采购外包_百度百科
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
采购外包就是企业在聚力自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动给专业采购服务，专业采购供应商可以通过自身更具专业的分析和市场信息捕捉能力，来辅助企业管理人员进行总体成本控制。降低采购环节在企业运作中的成本支出。
采购外包采购外包概述
2008年全球经济危机暴发以后，中国的中小企业意识更加增强了自身的风险控制意识，特别是沿海的大部份企业将采购业务外包给专业的采购服务商，能帮企业节约固定投资、降低采购成本，降低运营成本。但大陆西部地区，部分企业主由于受传统思想所束缚，西部的采购外包服务发展比较艰难。
采购外包有利于企业更加专注于自身的核心业务。专业的事交给专业的人做。采购外包对中小企业来说，可以降低采购成本，减少人员投入，减少固定投资，降低采购风险，提高采购效率。对于中小企业来讲，采购外包是最佳降低成本的方式。
目前我国许多企业正在不断的进行探索，以期寻找到新的采购外包的模式，如四川安瑞科将采购外包和联合采购相结合，已经走出了一条全新的道路。这些企业不仅需要对外包模式不断开拓、探索、创新，还要不断引导中小企业，还要教育中小企业接受放弃旧有的采购模式。
采购外包的特点是：具有并行的作业分布模式；在组织结构上，实行采购外包的企业，由于采购业务的精简而具有更大的应变性；以信息技术为依托实现外部资源的整合；采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。
“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。　　　　20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（1）基于交易费用的外包理论[1]：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。（2）基于核心竞争力的外包理论[2]：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程[3]。战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。　　　　业务外包理论有4个结构要素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。
采购外包发展现状
激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的和追求效益最大化的压力。因为企业收入收入的一半要花在外购物料和服务上，所以．毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。
众所周知，的下降和的下降一样，对企业的贡献是1：1的对应关系，因此，由来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或供直链管理的重要环节，在某种程度就决定了企业结构和对客户需求变化的响应能力。据对许多企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至屉最大的公司存有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面：(1)近70% 的企业仍然由部门或供应商选择决策。(2)近l/3的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。 (3)大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。 (4)很少企业有的供应商选择决策程序和采购流程。 (5)对大多数企业来说，并不清楚采购总成本的结构。 (6)在应用自动化和分析控制技术方面。采购活动仍然落后于企业的其他职能部门。
因此，在我国许多企业，采购变成了一项运行效能低下的，企业重视程度还远远不够。由于采购流程的缺陷和不良的采购支出，企业每年要白白损失许多利益。
成功的采购外包策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购业务能力、改善和提高采购。但在我国实施时会遇到一些问题： (1)脱胎于计划经济的我国，在相当长一段期间内，企业机制和都滞后于市场经济发展的需求，缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，“小而全”、“大而全”经营组织普遍存在。企业外部资源利用低。“自力更生”的传统经营理念、 “肥水不流外人田”的竞争观念成为许多企业拒绝合作的借1：3。对自身利益的考虑和对别人的不信任，使得企业往往是自己做得不好，自己做的费用比别人多的多也要自己做，采购外包为数不多。(2)随着更多采购业务的外包，人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被“外包” 只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的和业绩水平下降。 (3)基于采购外包是企业采购合作方式与实现的未来发展方向，供应链企业必须充分利用先进的信息通信手段，但是我国许多企业与企业之间信息传递工具落后。(4)在采购外包活动过程中，缺乏科学的合作对策，法律体系不健全，信用体系不完善。
采购外包对企业采购管理提出了新的挑战，企业需要转变传统的自理管理模式，提高柔性和市场响应能力。增加和“外包”供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。
由于上述原因，近几年我国一些企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。在过去的几年中，企业一直在将精力集中在主业上，同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、、工资发放和其他一些。然而，企业现在愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的过程，如、、产品制造，甚至是和。采购外包已经成为()的必然延伸。近年来，随着基于网络的采购技术(电子采购，网上征招供应商，，网上交易所)和工具的发展，为监测和管理采购及采购外包提供了必要的可见性和有效的控制手段。
采购外包优势分析
采购外包既可以获得更低采购成本、更高的专业化服务，从总体上降低企业采购运作方式，提高采购运营效率，叉可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务，在新的竞争环境中提高企业的。企业实施采购外包的优势主要体现为：
1、加速采购业务重构。企业业务流程重构需要花费很多的时间，获得效益也要花很长的时间，而外包是企业业务流程重构的重要策略．可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。对实行采购外包的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育．那么实施“外包”采购只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
2、利用企业的外部资源。如果企业没有有效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，由此决定是否应该采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势，增强自身的核心竞争力。
3、分担。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
4、降低成本。据有关研究表明．那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10%一25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。
PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购量。
5、可以减少，降低在中的比例，有利于优化企业的资本结构。
专业的事交给专业的人做，采购不是中小企业的核心业务，但会涉及到中小企业的采购利益。目前我国采购采购服务行业，只是处于起步阶段，许多的企业正在进行不断的探索。类似做采购外包服务的企业如四川安瑞科等。
采购外包策略分析
1、采购外包策略的适用范围
当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于一个企业所有的产品和服务。要合理界定采购外包策略的适用范围，可以采用供应细分法对企业供应的各种产品和服务进行分类分析。在企业的采购和供应管理中，供应成本和供应风险是采购人员关注的核心问题。供应成本表示了各项产品或服务的重要性，一般以企业每年对它的总额来衡量。对于供应风险，一般可以根据技术因素、供应资源的可获得性、技术要求、环境因素等多方面综合确定风险程度。从供应成本和供应风险两个角度．可以将企业供应产品和服务分为4种类型，即策略型(低成本低风险)、杠杆型(高成本低风险)、关键型(低成本高风险)和战略型(高成本高风险)。企业采购的绝大部分产品和服务都属于策略型。由于成本和风险都比较低。在这一类型中单个产品或服务的并不太重要，即使采购成本降低了很大幅度。但对总支出而言，也只是相对较小的节约。相形之下，由于其采购品种繁多、采购流程复杂，必然导致大量的。因此。该类型供应管理的目标应该是通过大力提高采购过程的效率来大幅度降低交易成本。交易成本可以用采购者在整个订货过程中所花费的时间来衡量，只有尽量简化或消除其采购流程，降低采购过程的，才能使企业的总成本最低。这时，策略型采购外包是企业的一个较好选择。
2、采购业务外包范围
在下列情况下可考虑将采购业务外包出去：
1、采购是属于周边的而不是的场合。具体体现为：～次性采购订单和有重复需求的采购订单；需在当地和的物资(国际性的组织货源和采购更倾向于专业化的采购业务外包)；低价值或低价值，高订购频率的采购；对知名品牌有要求的采购；内部已批准的协议突然取消；已建立了以产品或服务为基础的合同；要获取进行制造所需物资；对，公用事业需求的产品进行仓储并建立具体档案；计算机化精巧处理的采购或以软件为基础的制造业的采购；都附有相应的行政手续和文件；要提供具有各种技能水平的仓储人员；进行多种型号和多个部门的货源组织等。
2、供应储备很精益．但它建立在可靠的合作基础上，而且没有供应的限制。
3、一个较小的供应商基库能提供非战略性、非关键性、低成本/低风险的产品的场合。
采购外包对策研究
采购业务外包作为时代的企业经营管理的一种新模式，能给企业和社会经济的发展带来较大的效用，但采购业务外包战略也是一把双刃剑。它在带来福音的同时，也可能蕴藏着风险。所以企业在实施采购业务外包模式时，必须权衡考虑，尽可能地发挥其有利之处，防范规避其不利之处。笔者认为，我国企业在实施采购业务外包时，必须进行一系列的准备工作。
1、改进。我国企业无法很好的实施采购外包由于历史原因，我国传统国有企业通常都是“大而全”的小社会，尤其是企业资产规模和生产能力规模往往决定一个企业领导的行政级别的高低，与的大小，这也导致我国大多数企业贪多求大，盲目扩张，对于能否形成核心竞争业务，并能产生持续的竞争优势则漠不关心。企业习惯于将上的所有部分从研发、设计、供应、生产、营销、销售到售后服务，都是肥水不流外人田，自己做，从而造成我国企业产品技术含量低、层次重复，跟不上市场需求的变化。显然， “”的企业管理模式已经不适应市场快速变化的要求。
2、识别、培育与提升企业的核心竞争力，确立采购外包有效运作的业务保障。每个成功企业都有它的核心竞争力，实施外包的企业首先应该善于识别其核心竞争力是什么。核心竞争力是知识而不是产品，所以企业首先应该考察企业内部最具优势的知识是什么。其次，应把企业的目标定位在价值链的最好的且最具有竞争力的两三个环节上。再次．企业的核心竞争力需要在企业最有价值即企业可以赢得最大利润的领域里进行选择。最后，核心竞争力的确定不仅要顾及到企业今天的经济活动．而且还应看到企业未来的经济活动，即运用科学发展的观点来确定企业的核心竞争力。不仅如此．企业更重要的还在于不断培育与提升企业的核心竞争力。惟有如此，企业才不至于在实施采购外包的过程中逐渐失去其主包地位。失去其未来的发展机会
3、积极建立。随着知识经济的到来，学习型组织成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业单元都成为学习型组织时，外包整体就能够更加有效地达到战略协调、知识共享、能力互补和信息技术兼容等经营管理的目标。企业才能把学习者与工作系统地、持续地结合起来，支持组织在个人、以及整个织织系统这三个不同层次上的平衡发展。构造学习型组织对企业实施也有举足轻重的作用。
4、注重。采购外包的重点并不在外包业务本身，而在于对其进行的管理。要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把外包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。企业首先要对采购外包的重要性进行评价。并对其风险进行评估，做出是否进行采购外包的决策。采购外包的执行过程以各种降低成本的活动开始，此时管理人员必须决定什么样的成本工具最适合这些活动。对此，他们应考虑企业进行外包的项目是一个还是多个。接下来就要考虑选择供应商。一般包括报价分析和谈判两个过程。合同签署完毕后，紧接着是工作，要利用恰当的对供应商的表现进行分析。最后，当合同接近期满时，管理人员要决定是否续签合同，是否更换供应商。
采购外包原因分析
根据莉萨·M·埃尔拉姆和托马斯·Y·乔伊所著的《采购供应管理价值增值》分析，企业采取采购外包策略有十方面原因：提高企业对核心业务的专业化；向世界级的生产能力靠近；降低或控制运营成本；利用企业外部资源；为企业的其他目标释放资源；加速工程受益速度；难于管理或控制的职能部门；获得资本基金；获得现金流；风险分摊。而对于中小企业而言，采取采购外包策略至少有以下几方面原因：
加速采购业务重构。企业业务流程重构需要花费很多的时间，获得效益也要花很长的时间，而外包是企业业务流程重构的重要策略，可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。对实行外包采购的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育，就会失去未来的发展机会。
利用企业不拥有的外部资源。如果企业没有有效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。企业外包采购时必须进行采购成本、利润分析，确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，由此决定是否应该采取外包采购策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
难以控制原辅助采购业务。中小企业可以将内部运行效率不高的辅助采购业务外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。因此，企业必须花时间去找到问题的症结所在。
控制采购成本。外包采购可以削减开支，增强采购成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，能够达到规模经济，因而注定采购成本更低、采购效率更高。从经济学角度来看，外包采购能够增加全社会的财富。
分担采购风险。中小企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的外包供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
企业信用信息工具类服务
编辑部专用服务
作者专用服务
国际工程采购管理中供应商选择与采购风险防范研究
中国改革开放二十余年，经济实力不断增强，涌现大量的工程建设机会，越来越多的国外工程公司“走进来”参与到我国的经济建设。国内工程企业实力不断增强，加入WTO组织以后，越来越多的国内工程公司“走出去”参与到国外，特别是拉美、非洲、东南亚等欠发达国家的经济和基础设施建设中去。跨国间的工程合作日益频繁，这些国际工程一般采用项目管理的方式进行运作，工程项目的采购管理在整个项目的运作过程中占据重要地位，是保证工程工期和降低工程成本的关键工作之一。
本文着眼于国际工程采购管理中供应商选择与采购风险防范问题。首先介绍采购管理的背景知识，阐述采购合同模式的发展变化和采购操作模式演变，接着研究采购工作中供应商选择的一般方法和模糊评价方法；其次探讨采购管理的风险识别、防范和采购风险预警；最后结合具体案例就国际工程采购管理中的供应商选择和风险防范进行了研究。
学科专业：
授予学位：
学位授予单位：
导师姓名：
学位年度：
在线出版日期：
本文读者也读过
相关检索词
万方数据知识服务平台--国家科技支撑计划资助项目（编号：2006BAH03B01）(C)北京万方数据股份有限公司
万方数据电子出版社&&&&&&&&&正文
2014年项目管理知识点：招标采购风险主要应对方法
14:32&&建设工程教育网&&【&&】
网校招标师考试频道编辑整理2014年招标师招标采购知识点：招标采购风险主要应对方法，供2014年招标师考试考生复习参考使用。
招标采购风险的主要应对方法：
1、风险规避。属于策略类措施，是针对招标人无法控制的
招标风险因素，具体分为：资格预审策略;
招标策略;评标策略;合同条款设置策略等。
2、风险转移。属于担保类的措施，是指将招标人无法规避的
风险，部分转移给投标人或其他方，包括：
履约担保;投标担保;保证保险等。
3、其他。风险控制，风险自留，风险利用等。
责任编辑：ys
延伸阅读：
收藏分享：
&&&&&&&&&&
一级建造师
二级建造师
造价工程师
监理工程师
房地产估价师
咨询工程师
安全工程师
超值优惠套餐，适合基础好、时间充裕、自学能力强的学员
紧扣教材大纲，逐章系统讲解课时数：20课时
剖析解题思路，掌握做题技巧课时数：8课时
梳理重要考点，预测命题方向课时数：5课时
　　1、凡本网注明“来源：建设工程教育网”的所有作品，版权均属建设工程教育网所有，未经本网授权不得转载、链接、转贴或以其他方式使用；已经本网授权的，应在授权范围内使用，且必须注明“来源：建设工程教育网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。
　　2、本网部分资料为网上搜集转载，均尽力标明作者和出处。对于本网刊载作品涉及版权等问题的，请作者与本网站联系，本网站核实确认后会尽快予以处理。
　　本网转载之作品，并不意味着认同该作品的观点或真实性。如其他媒体、网站或个人转载使用，请与著作权人联系，并自负法律责任。
　　3、本网站欢迎积极投稿。工程项目采购风险管理研究--《中国地质大学》2010年硕士论文
工程项目采购风险管理研究
【摘要】：
工程项目的建设是一个周期长、投资规模大、技术要求高、系统复杂的生产消费过程。在该过程中,不确定因素、随机因素和模糊因素大量存在,并不断变化,由此而造成的风险直接威胁着工程项目的顺利实施和成功完成。而在工程建设中,设备材料又是最基本、最必需的资源之一,其供货进度、数量和质量对工程建设影响最大,能否保证设备材料“适时、适量、适质、适地、适价”地供应,是能否保证项目建设进度、费用和质量的重要基础。无论是对于业主还是总承包商来说,一个工程项目进入实质性操作阶段以后,都会遇到在工程采购中如何识别、评价和规避采购风险的问题。只有正确地处理好这个问题,才能坚实地迈出工程建设实施的第一步。因此,在工程项目实施过程中,对采购所面临的各种风险进行管理显得尤为重要。目前,很多工程项目业主或承包商在进行采购时主要依靠相关人员的经验及供应商的信誉来评估采购风险,缺乏完整的采购风险管理体系和方法。研究建筑工程项目采购的风险管理,为工程项目采购人员提供采购风险管理的理论和技术支持,可以有效规避和减少建筑工程项目采购中的风险损失,确保工程项目顺利实施,对取得预期的经济、社会及环境效益具有重要的理论意义和现实意义。
本文将风险管理理论引入到工程项目采购环节中,通过对工程项目采购风险进行研究,填补工程项目采购风险管理领域的文献空白,并提出应对工程项目采购风险的策略。本文在前人对风险管理以及工程项目风险管理研究成果的基础上,建立了一套较为完善的风险评价指标体系,旨在改变工程项目采购人员在识别采购风险时无章可循的状况。考虑到评价指标的重要程度不同,运用层次分析法(AHP)确定工程项目采购风险指标的权重,使研究结果更具有科学性和可操作性。另外,本文采用灰色评价法对工程项目的采购风险进行评估,以期拓展工程项目采购风险评价方法的范围。
全文共分为六章：
第1章绪论。主要介绍了实施采购风险管理的必要性、进行采购风险管理研究的背景,本文研究的目的、对工程项目采购风险管理实践的指导意义,以及本文的研究思路,概述了本文的研究内容、方法以及文章的技术路线。
第2章工程项目采购风险管理的国内外研究现状。本章将国内外学者对工程项目采购风险管理所做的相关研究进行了综述,通过文献综述,我们发现：(1)国内学者对工程项目采购风险管理进行的专门研究相对较少,且已有的研究多停留在定性分析的层面：(2)虽然国外学者已从多个角度对工程项目风险管理进行了较多研究,但是对工程项目的采购风险进行专门的研究却不多见。
第3章工程项目风险管理的理论基础。概括论述了风险和风险管理、工程项目的概念和特点、工程项目风险及其采购风险管理的相关理论,简要阐述了工程项目风险的识别与评价方法。由于本研究中运用的主要是层次分析法和灰色评价法,所以在风险评价方法介绍一节中只对这两种风险评价方法进行了介绍。
第4章工程项目采购风险的识别与评价。这是本文的核心部分。本文始终都在围绕武钢低温余热发电技改工程实践对工程项目的采购风险管理进行研究,为了便于理解该工程项目的特点,本章首先对该工程项目的施工范围、主要技术经济指标、工艺流程、采购范围等做了简要描述。接下来,较详细的论述了工程项目采购环节中存在的风险因素及其来源,并构建了工程项目采购风险评价指标体系。然后,运用层次分析法求得了工程项目采购风险指标的权重,并在该权重基础上,运用灰色评价法对工程项目采购风险进行综合评价。
第5章工程项目采购风险的应对策略。从宏、微观两个层次提出了较详细的工程项目采购风险应对策略。
第6章结论与展望。本章对本文的研究结论进行了总结,对主要创新点进行了归纳,并对后续的研究进行了展望。
【关键词】：
【学位授予单位】：中国地质大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2010【分类号】：F224;F284【目录】：
作者简介5-6
ABSTRACT8-12
第一章 绪论12-15
1.1 研究背景12
1.2 研究目的和意义12-13
1.3 研究思路、内容与方法13-15
1.3.1 研究思路和主要研究内容13
1.3.2 研究方法和技术路线13-15
第二章 国内外研究现状15-19
2.1 国内研究现状15-16
2.2 国外研究现状16-19
第三章 工程项目风险管理的理论基础19-24
3.1 风险、风险管理及工程项目风险管理19-22
3.1.1 风险和风险管理19-20
3.1.2 工程项目的概念和特点20
3.1.3 工程项目风险及其采购风险管理20-22
3.2 工程项目风险识别与评价方法22-24
3.2.1 工程项目风险识别方法22
3.2.2 工程项目风险评价方法22-24
第四章 工程项目采购风险的识别与评价24-43
4.1 武汉钢铁公司低温余热发电技改项目简介24-29
4.1.1 项目概况24-25
4.1.2 项目主要技术经济指标和工艺流程25-28
4.1.3 热负荷及平衡28
4.1.4 工程范围和采购内容概述28-29
4.2 工程项目采购风险的识别29-33
4.2.1 工程项目面临的采购风险及其来源分析30-32
4.2.2 工程项目采购风险评价指标体系32-33
4.3 工程项目采购风险的评价33-43
4.3.1 工程项目风险评价指标权重的计算34-38
4.3.2 工程项目采购风险的综合评价38-43
第五章 工程项目采购风险的应对策略43-49
5.1 宏观层43-45
5.2 微观层45-49
5.2.1 采购质量风险应对45-47
5.2.2 交货时间风险应对47-48
5.2.3 采购成本风险应对48-49
第六章 结论与展望49-51
6.1 研究结论49
6.2 主要创新点49-50
6.3 研究不足与展望50-51
参考文献52-56
附录1:余热发电热平衡图56-57
附录2:计算表57-61
附录3:采购风险因素重要性两两比较表61-62
欢迎：、、)
支持CAJ、PDF文件格式
【引证文献】
中国硕士学位论文全文数据库
邓卫兵;[D];大连理工大学;2013年
【参考文献】
中国期刊全文数据库
陈志华;于海丰;;[J];电力学报;2006年04期
刘彬;万薇薇;;[J];电力建设;2007年02期
蒋晓静,黄金枝;[J];低温建筑技术;2005年02期
乔明;[J];工程建设与设计;2003年12期
王建军;;[J];工程建设与设计;2005年12期
张卫东;王向群;宋爱东;;[J];中国工程咨询;2006年12期
黄敏;[J];国际经济合作;2003年04期
穆梅;穆军;;[J];国际经济合作;2006年05期
王晓辉,徐元辉;[J];高技术通讯;2001年09期
胡文发,何新华;[J];中国港湾建设;2002年06期
【共引文献】
中国期刊全文数据库
赵朴;;[J];四川建筑科学研究;2009年06期
胡兴福;;[J];四川建筑科学研究;2011年04期
刘牛;;[J];安徽建筑工业学院学报(自然科学版);2009年01期
李瑞;;[J];安徽建筑;2008年03期
陈梅;;[J];安徽建筑;2009年01期
潘荷生;;[J];安徽科技;2006年11期
夏树仁;;[J];安徽工业大学学报(社会科学版);2011年06期
刘笑霞;李明辉;;[J];北京工商大学学报(社会科学版);2009年04期
翁代新;[J];北京水利;2005年02期
徐卫华;谢军;;[J];北京体育大学学报;2010年02期
中国重要会议论文全文数据库
黄怀军;孟岩;郭春雷;杨卓成;杨雅娟;;[A];2011年河北省冶金信息化自动化年会论文集[C];2011年
何江波;;[A];第三届全国科技哲学暨交叉学科研究生论坛文集[C];2010年
申福生;;[A];河南省土木建筑学会2009年学术年会论文集[C];2009年
闫丽;夏大鹏;;[A];河南省土木建筑学会2009年学术年会论文集[C];2009年
任艺适;;[A];河南省土木建筑学会2010年学术研讨会论文集[C];2010年
王海燕;徐进;;[A];首届山东材料大会论文集（土木建筑篇 下）[C];2007年
刘红霞;;[A];山东电机工程学会第五届供电专业学术交流会论文集[C];2008年
张秀全;;[A];中国商法年刊（2008）：金融法制的现代化[C];2008年
中国博士学位论文全文数据库
武晶;[D];哈尔滨工程大学;2010年
曹宏杰;[D];武汉理工大学;2010年
李溪鹏;[D];吉林大学;2011年
唐朝贤;[D];中南大学;2011年
程兴新;[D];长安大学;2010年
杨彬;[D];哈尔滨工业大学;2010年
赵建军;[D];南京林业大学;2011年
陈跃;[D];天津大学;2012年
靖大伟;[D];武汉理工大学;2011年
吴显英;[D];哈尔滨工程大学;2003年
中国硕士学位论文全文数据库
肖唯;[D];华东政法大学;2010年
马文婷;[D];哈尔滨工程大学;2010年
王丽娜;[D];大连理工大学;2010年
孙旻;[D];中国海洋大学;2010年
张顺喜;[D];中国海洋大学;2010年
高子双;[D];中国海洋大学;2010年
李逢奎;[D];中国海洋大学;2010年
张晶晶;[D];中国海洋大学;2010年
薛宁;[D];中国海洋大学;2009年
张华伟;[D];合肥工业大学;2010年
【同被引文献】
中国期刊全文数据库
卿姚;王月明;;[J];四川建筑科学研究;2007年02期
宋振;;[J];安全;2007年09期
刘玉雪;王章虎;;[J];工程与建设;2008年01期
黎恒杆;;[J];福建建筑;2012年09期
杜葵,陈永鸿;[J];建筑经济;2004年04期
刘书庆;陈晓盛;;[J];科技管理研究;2006年09期
孙宝生;[J];科技情报开发与经济;2005年21期
周娜;;[J];环境保护与循环经济;2010年03期
王守清;;[J];施工企业管理;2008年02期
阎长俊,陈阳,潘广军,徐莉;[J];沈阳建筑工程学院学报(自然科学版);2002年01期
中国博士学位论文全文数据库
张明武;[D];天津大学;2004年
肖利民;[D];同济大学;2006年
高云莉;[D];大连理工大学;2008年
中国硕士学位论文全文数据库
巴延廷;[D];大连理工大学;2010年
雷斌;[D];上海交通大学;2010年
刘迎春;[D];对外经济贸易大学;2002年
顾连胜;[D];西安建筑科技大学;2004年
刘玥;[D];北京邮电大学;2006年
章子峰;[D];上海交通大学;2008年
张辉;[D];华北电力大学（河北）;2008年
李美艳;[D];厦门大学;2008年
贾臻;[D];北京交通大学;2012年
【二级参考文献】
中国期刊全文数据库
侯丽英;[J];商业研究;2004年05期
徐晨;[J];沧州师范专科学校学报;2004年03期
刘艳彬;;[J];大连干部学刊;2006年01期
刘彬;万薇薇;;[J];电力建设;2007年02期
王晓玲;[J];福建建筑;2005年Z1期
秦书玉,王学东,袁野;[J];辽宁工程技术大学学报(自然科学版);1999年06期
毛海蓉,葛鹏;[J];工程建设与设计;2005年05期
李忠民;汤淑春;李军;陈健;;[J];中国工程科学;2005年12期
王鹏;[J];西北工业大学学报(社会科学版);2004年04期
张水波,王扬;[J];国际经济合作;2000年08期
【相似文献】
中国期刊全文数据库
陈铁兵;;[J];企业家天地;2009年09期
张媛;;[J];项目管理技术;2009年S1期
霍军杰;;[J];中国市场;2011年15期
;[J];机电产品市场;2003年11期
刘怡;[J];市场周刊.财经论坛;2004年07期
;[J];中国招标;2004年25期
张亮;张曾种;;[J];科技资讯;2010年25期
朱峰;刘亚昌;;[J];新理财(政府理财);2009年06期
;[J];中国财经审计法规公报;2000年05期
;[J];中华人民共和国对外贸易经济合作部文告;2001年44期
中国重要会议论文全文数据库
刘统龙;;[A];山东省煤炭学会2006年年会论文集[C];2006年
程鸿群;王先甲;周涛;吴锐;;[A];第八届中国管理科学学术年会论文集[C];2006年
李虎;;[A];第十届建设行业企业信息化应用发展研讨会论文集[C];2006年
陆婷婷;徐莉;;[A];中国企业运筹学学术交流大会论文集[C];2007年
王红;康芊;;[A];北京市高等教育学会技术物资研究会第九届学术年会论文集[C];2007年
黄良;叶金花;罗兵;;[A];切实解决建设领域拖欠工程款问题专题研讨会论文集[C];2004年
黄丹华;;[A];福建省会计学会理论研讨论文集[C];2006年
;[A];江西省行政管理学会2009年年会暨江西省机关效能研讨会优秀论文集[C];2009年
邓东亮;;[A];全球金融危机形势下的政府采购与公共市场研究——应对全球金融危机·政府采购与公共市场改革论坛文集[C];2009年
姜毅;;[A];全球金融危机形势下的政府采购与公共市场研究——应对全球金融危机·政府采购与公共市场改革论坛文集[C];2009年
中国重要报纸全文数据库
李华胜?刘建军;[N];中国税务报;2008年
记者　邵志华;[N];台州日报;2006年
;[N];网络世界;2001年
梦才;[N];政府采购信息报;2009年
齐玄江?范文峰;[N];中国财经报;2007年
王浩宇;[N];政府采购信息报;2006年
王巍;[N];政府采购信息报;2006年
本报通讯员
郑志浩;[N];政府采购信息报;2005年
;[N];中国财经报;2005年
赵辉;[N];中国政府采购报;2011年
中国博士学位论文全文数据库
张宸;[D];同济大学;2008年
中国硕士学位论文全文数据库
陈伟勇;[D];华东理工大学;2013年
龚坚;[D];电子科技大学;2008年
伍凤萍;[D];华南理工大学;2011年
袁爱民;[D];天津大学;2005年
刘玉洁;[D];哈尔滨工程大学;2007年
宋占奎;[D];西安理工大学;2008年
庄昕炜;[D];吉林大学;2009年
栾娈;[D];吉林大学;2008年
刘坤;[D];北京邮电大学;2008年
徐宁;[D];中国海洋大学;2009年
&快捷付款方式
&订购知网充值卡
400-819-9993
《中国学术期刊（光盘版）》电子杂志社有限公司
同方知网数字出版技术股份有限公司
地址：北京清华大学 84-48信箱 大众知识服务
出版物经营许可证 新出发京批字第直0595号
订购热线：400-819-82499
服务热线：010--
在线咨询：
传真：010-
京公网安备75号