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[分享]IT与业务融合的战略路径
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两化融合已经提出来了好几年,但企业IT理念和战略等是否真正与其组织文化、战略规划、业务目标及业务流程与日常决策相一致?这还是一个问题。现实中的很多公司,通过业务与IT之间的交互和对话,得到的是摩擦而不是效益。&&&&当今中国企业如何消除业务与IT的摩擦,并通过IT&应用,倍增自己的商业价值?&&为此,我们仔细研究并实践了最初由I&BM&提出的如下&两化&融合&的战略路径,以图通过把IT和业务融合成一个统一的整合体,创造更高的用户价值和盈利能力,让IT&支出为企业带来成倍的回报。&NO.1&&IT&参与并影响业务战略的制定大部分企业制定IT&战略时,总是基于既定的业务战略和运营计划进行,而将IT&战略规划视为次要的活动,使得企业无法借助信息技术进行必要的业务创新,无法提供新产品或新功能来满足客户不断变化的需求,最终导致业务停滞甚至落后。&IBM&认为,IT&不仅是自动处理现有业务流程的基本工具,而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT&技术支持的管理和运营范围。企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入,并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT&管理人员的相互协作,可以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用,或者在业务战略尚未明确时,识别其中的障碍。&NO.2&&业务与IT&部门全面协作&融合&要求业务与IT部门进行端到端的协作,在分担责任的同时,分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度,使业务与&IT&部门形成真正的协作伙伴关系。没有唯一最好的IT&组织结构形式,&IBM对中国市场的长期咨询经验表明,在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中,越来越多的企业倾向于联邦制IT&组织模型。在此模型中,核心的IT功能被企业集中管理,而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前面两个模型相比较,联邦制IT组织模型享有&IT资源适度集中又适当分散的双重优势,便于企业获得资源集中的规模优势,又保持适当的分散以保证反应速度。&NO.3&&商业化的IT&投资管理企业必须核算IT投资的总成本,并寻找可行的方法将项目目标转化为可以衡量的财务收益。IT&投资带来的收益可能是有形的,如库存周转率提高、资产利用率提高、办公费用节省等,也可能是无形的,如产品创新、品牌价值、专利权等。无形收益可以通过各种换算方法进行估算。领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法,企业对IT&投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段,而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划,以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT&项目控制和管理阶段设立多个自查点,允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改,甚至停止正在进行的IT&项目,把可能的损失降至最低。&NO.4&&保持IT架构的标准化和灵活性目前,中国的许多大型企业,由于缺乏统一的IT&规划和严格的信息技术标准与规范,被各种问题所困扰,如不同系统之间没有数据交换;无法保证信息一致和共享;项目管理、供应商管理、系统架构设计等关键能力缺失等。基于20年来服务中国客户的经验,IBM的咨询顾问认为,中国企业要重视企业IT架构标准化问题,制定统一的信息技术建设原则和管理政策,确立集团各企业共同遵守的信息技术标准,并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化,企业可以获得多方面的好处,如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT&资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。同时,企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案,可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征,这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上,因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。&NO.5&&应用业务导向的IT绩效考核方法过去,IT部门主要发挥&技术消费品供应商&的作用,只关心I&T&内部管理运营活动的绩效,通常使用&系统正常运行时间&、&处理交易数量&等评测指标。随着IT&成为融合环境中的战略贡献者,企业需要全面衡量IT&的价值,增加面向业务的评测指标,如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。准确衡量IT&的商业价值并不容易,必须借助企业高级主管的支持、精确可用的数据以及与业务绩效紧密联系的多项考核指标,克服陈旧观念,建立真正的绩效激励机制。企业可以采用平衡积分卡作为一种评测方法,衡量企业在财务、IT管理流程、IT&用户,以及学习与成长四个方面的业绩。平衡积分卡可以促使企业的业务和IT&部门充分理解企业的战略目标和实现途径;可以量化IT&对业务的贡献;可以体现IT&服务水平与投入成本之间的关系,从而更有效更准确地衡量IT&的商业价值。&以上即为实现IT与业务&&融合&的五个要素。了解并掌握它们,有助于企业实现&IT商业价值的最大化。将其在企业实际中应用,把IT与业务的&融合&战略付诸实施,欢迎联系 <div class="votes" id="Score
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IT与业务如何有效融合——招商银行金融创新实践
优质期刊推荐业务和IT如何融合
 来源:光明日报 阳志明
据Ga r tn e r G roup统计,IT技术已经不再是集中在后台处理,而是逐渐和业务紧密结合起来,呼叫中心、数据仓库等与业务关系密切的技术在今后几年会有很大的增长:包括企业内部网和企业间网的互联网有近3倍的增长,IT资产管理有近4倍的增长。
IT和业务的融合成为趋势,IT效率的高低也将对业务产生直接影响。新的环境使得企业对IT技术更加依赖,IT系统能否安全、高效地运转,将直接关系到业务能否顺利进行,这种形势逼迫企业把IT部门放在一个更高的位置。
要应对IT服务的新挑战,解决新问题,需要研究IT系统的结构与组成。简单地说,任何一个IT系统都是“技术构架”、“人员”和“管理流程”三个基本部分的有机结合体。由于IT系统的复杂性,单纯在一个方面的投入不能达到最佳化的目的。如果能够在这三方面进行规范管理,协同运作,就能够达到最佳效果。
针对这些需求和挑战,惠普依据自己的研究和运作经验,推出了ITSM(IT服务管理):以企业面向客户、关注流程、强调成本、使服务可衡量化为准则,帮助IT部门用来计划、研发、运营和维护高质量IT服务的一套方法论。根据服务的生命周期理论,惠普的ITSM参考模型将IT服务管理分为5个流程模块组:业务与IT的战略组合,服务营运与维护,服务设计与管理,服务开发与部署及服务交付的保证。
通过ITSM的实施,客户可以取得一系列的收益:通过采用业界标准的最佳经验以降低风险;IT流程和业务目标的一致性,可以降低重复投资的可能性;各个业务流程之间的协调有利于迅速满足客户需求;在整个商务价值链中的清晰需求有助于带来优质服务。 &#160;
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