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& 美团VS饿了么：餐饮界“淘宝”头衔争夺战
美团VS饿了么：餐饮界“淘宝”头衔争夺战
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饿了么与美团，会不会把百度外卖打没了？
关键词：美团 外卖 外卖o2o
[提要]相对于美团来说，团购时期既已练就一支“钢铁队伍”，是“团购战争”中的胜出者。 饿了么成立于2009年，优先于美团打拼了6年，而美团外卖2013年年底起步，却已快速成为与饿了么对抗最激烈的竞争对手。 根据多份市场调研报告...
相对于美团来说，团购时期既已练就一支“钢铁队伍”，是“团购战争”中的胜出者。
饿了么成立于2009年，优先于美团打拼了6年，而美团外卖2013年年底起步，却已快速成为与饿了么对抗最激烈的竞争对手。
根据多份市场调研报告显示，经过多轮洗牌，具有先发优势的饿了么和坐拥团购资源的美团成为第一梯队仅有的两支队伍。同时也是创始人的最后交锋，到底谁能成为最后的王者?
思想决定团队风格
美团外卖和饿了么的创始人王慧文和张旭豪大学期间就有中断学业创业的念头，之后两人的思想截然不同，这或许也造成了管理风格的不同。
张旭豪认为执行力的重要程度远胜理想，因此媒体对其贴得最多的一个标签，就是“干练”。相比之下，王慧文在大学期间经历了从“学霸”到“学渣”的蜕变。
同宿舍的王兴一样，对专业课不感兴趣，反而对互联网有极大的兴趣。后来，两人一同退学，凭借对互联网的极高兴趣多次创业，对以后创立美团外卖打下了良好的基础。
饿了么：创始人思想的实现
张旭豪坚信，饿了么的未来，将建立于它对产业链的改造，及其实现的程度。
事实上，两人都提出了以淘宝为模型、但要比淘宝更进一步的平台化目标。饿了么最关心的，是运力的效率问题,在解决过程中，张旭豪为饿了么确定了三条运力线，由重到轻分别是自有物流、第三方物流和社会化物流。
美团外卖：来势汹汹的目标产业
王兴虽然美团以团购起家，但他却将自己定位于服务业。2014年，美团拾起了外卖市场，每一次扩容，都让美团按照王兴指定的增长幅度完成了年度目标。“我们肯定没必要也没办法霸占整个行业，但还是要覆盖到所有的面”，王慧文的轻描淡写预示了要与“敌人”竞争到底的决心。
谁是真正的强敌
美团外卖采用每单贴补得方式销售，更有首单立减，杀价杀到最低。这样更顺了消费者的心意从美团目前的补贴力度就看出来了，在外卖这个事情上，王兴和王慧文会死磕到底;同时在美团的主客户端上是没有美团外卖的入口的，这说明了说明了他们要给美团外卖一个独立的机会，让他自己去闯出一片天下，成败与否全靠努力了。
从目前微博的搜索关键词以及百度指数来看，美团外卖是佼佼者，以至于饿了么的创始人把美团外卖作为了竞争对手，淘点点和百度外卖等产品根本没放在眼里。
用户调查反馈
饿了么和美团外卖面向的群体是大众，而更多的是学生。美团和饿了么对于大学生这个纯消费群体来说，当然是他们竞争的越激烈越好，可坐收“渔翁之利”因为最后受益最多的是消费者。相对于饿了么美团外卖的普及力度要广一点，毕竟人人不是王思聪，省钱还是最主要的。
仅从目前的状况看，以一个学生的身份觉得美团外卖用着更舒服一些，首先进入美团的界面可以直接选择口味优惠什么的，送餐的速度也比较快，范围比较大。
而饿了么需要点击更多才可以，显然不方便查找;其次，美团外卖的强大背景，逛美团的时候可以看到外卖的推荐，可以看到外卖的订单情况;并且美团重金买下“饿了么”关键词，搜索“饿了么”，第一条便是：饿了么，饿了就上美团外卖 。
互联网为外卖行业提供了契机
从产业基因来看，包括餐饮外卖在内的服务业，与互联网将结合得更为紧密，互联网外卖市场的打开，方便了人们的生活，走进了家家户户。同时也体现了我国当前推动居民消费水平提升和向第三产业转型的宏观需求。
互联网的时代只有优质的互联网平台与优质餐饮商家的品质经营相结合，才能真正占有市场，这也成为与会者的共识。
究竟互联网量大外卖市场谁会成为最后的赢家?让我们拭目以待。
作者：蒙蒙 | 来源：iDoNews 专栏
处在创业风口的O2O概念，近两年受到了资本和市场的热捧，在这其中，租车和外卖又是风口中的风口，成为最受关注的领域。以外卖市场为例，2014饿了么融资3.5亿美金，估值过10亿美金；美团融资7亿美元，估值70亿美元。其它外卖项目也获得了数千万到上亿人民币的投资。外卖公司为何能得到天价估值？外卖O2O的想象空间究竟是在哪？国内外的市场有何不同？
外卖只是入口，连接才是未来
2014年，国过餐饮业收入计27000多亿元，同比增长9.7%。据艾瑞预测，如按照外卖占餐饮收入30%的比例计算，未来餐饮外卖市场将达到万亿以上规模。这还仅仅是目前可以预估的数据，随着用户消费习惯的改变和外卖周边产业的衍化，未来巨大的市场空间使外卖O2O自然成了各个新兴创业公司和巨头们必争的细分领域。
美国的罗伯特·斯考博在《即将到来的场景时代》里提出一个“新城市人”的概念：“他们受过良好的教育，且经济富足，他们接触的更多是移动设备。他们代表了一种加速新场景时代转型的重要趋势。”“在未来数年，移动设备对于新都市主义者如何工作、购物等都将是必不可少的”。随着信息化的80、90年代出生的用户成为消费主力，这一代的人工作节奏更快，更加追求自我，更加会享受生活，与此相应的就产生了一种经济现象——懒人经济，这成了创业公司不可忽视的一个重要课题。在腾讯企鹅智库做的数万人的抽样调查中，高达76%的人承认自己是懒人，不愿意花时间做家务或者相关的事情。有高达70%以上的人愿意尝试外卖和生鲜食材配送。
强需求自然就催发了外卖市场的发展。但是，尽管外卖兴起和发展已经有数年，在帮助和发掘用户需求方面，外卖O2O公司其实才刚刚起步。用户们需要的是不仅仅是完成一个点餐的过程，希望即使是在网上点餐或消费，也像走进同一条街道的老店子一样。老主顾一走进来，服务员不用问他们想要吃什么，直接搭配好常用的饭菜，还可以适当推荐些新品。在消费时，还适时可以互动下。玛丽贝尔·洛佩兹提出了“适时体验”的概念，指的是“在客户有所需求”时传达恰当的信息。这比粗糙的“在当当网站上购买此书的人还购买了以下书籍”好得多，目前更多的是人与机器的单向互动操作，用户需要的是人性化互动。然而，要达到这种完美的体验需要很多摸索和尝试。
在全球化的O2O创业公司里，Uber已经成了一个标杆性的企业。据说在即将启动的新一轮融资中，预计估值高达500亿美金。Uber之所以成长这么快，赢得资本市场的疯狂追捧，正是它构建的未来的场景和蓝图。UBER建立了一个与其系统观察你的行为模式，随着时间的推移，系统知道你所习惯的叫车时间和地点。车辆会在你所需要的那一刻出现在你眼前，或许在你发信息前就已经到达。在未来，用户不需要再开车，甚至不需要再去其它电商平台购物，一切通过UBER都可以实现快速配送和服务。
同样，基于外卖用户的海量数据的分析后计算出的精准营销，也可以走得更远。系统计算用户点餐的时间、规律、口味，根据长期的数据得出计算结果，在用户最需要的那个时间在最短的时间内送达。同时对于商家来说，也可以借助数据分析提高服务和水准。现在城市的外来人口越来越多，每个区域人群的口味情况越来越复杂，甚至连商家自身都会被弄糊涂，无所适中。饿了么可以根据搜集到的区域数据，经过计算和分析，建议商家卖什么样的合适的菜品。从而提高商家的销售额度和盈利能力。
如果仅仅把外卖看成一个送餐的平台，他们其实并不是特别大，但是如果在送餐之外，还有朋友聚会、家庭的日常用品消费等，它的格局就会更大些。但是如果是包括各个商家、消费者、公司、家庭、日常生活用品、生鲜、商超等全部由它来供应和连接的话，这就是一个巨大的市场了。
外卖O2O在未来可以变成一个平台、商家、公司、家庭、消费者的连接器，而且满足的是高频次的需求，这个想象空间就很巨大了， Analysys易观智库分析认为：“建立类淘宝—天猫的产业层级扩展战略是互联网餐饮平台发展趋势。通过差异化服务，不仅满足了用户需求，还进一步提升了平台盈利空间，有助于行业的可持续发展。”在未来，上百亿美金甚至千亿美金的公司指日可待。
国内外卖市场的格局和概况
国内外卖市场发展到现在，基本形成了以饿了么和美团居于第一阵营，淘点点和百度外卖第二阵营，其它外卖项目垫底的市场格局。以第一第二阵营的公司来分析，目前各有优劣：
饿了么：根据易观国际数据，以30.58%市场占有率占据外卖市场的老大的饿了么，它拥有其他外卖公司不具备的先发优势，这个先发不仅仅是进入行业的时间节点，而是用户心中先入为主的形象，成了外卖行业的代名词。正如新浪微博带热了微博潮，滴滴打车带热了打车潮，淘宝带热了网络购物的电商热潮，他们都不是行业内最早也不是唯一的公司，但是他们带动了整个行业的发展，在某种程度上代表了行业，成了行业的代名词。饿了么在外卖领域也正建立这样的角色和形象。饿了么在外卖领域培育用户习惯网络订餐，让用户和商家都养成线上下单的习惯。从而进一步培育在线餐饮市场，形成一个庞大的在线餐饮市场。在这个从无到有的过程中，先发的获胜者会把握到行业主导权。
同时，饿了么和大众点评之间的深度合作，大众点评优质的商家是一块不可多得的黄金资源。作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。除了现有的餐饮配送业务，目前饿了么已经将触角延伸至商超配送等其他领域。相比美团，饿了么的团队相对比较年轻，在商业化经验上可能不足够强大，但是从扩张速度来看，团队成长惊人。
美团：美团的王兴作为连续创业者，身经百战，团队的地推能力是有目共睹的，同时团购已经占领了国内团购老大的地位。团购积累下来的商家资源也可以给外卖输送大量的资源。但是它有个客观存在的问题，就是业务线较长，目前美团已经涵盖了外卖、电影、团购、酒店、旅游，在每一个单一领域，都是强敌环绕，虎视眈眈，还不断有新的参与者加入游戏。外卖有先发优势的饿了么，淘点点，电影有专注于网络电影票的格瓦拉、潜力巨大还未真正发力的微信电影、淘宝电影，团购有大众点评，酒店和旅游有刚刚收购艺龙股份的携程、已经上市的去哪儿。美团在每一条线都需要和垂直细分的创业公司、甚至巨头竞争，从长期来看，未来变数很大。
淘点点：和其它平台比起来，淘点点的优势有两个，一是阿里系，背靠大树好乘凉，有足够的资金储备和流量支持。二是有建设服务大平台的经验。但是，他们的劣势也很明显。淘点点产品负责人王磊说：“淘宝最擅长的就是线上的流量。我们现在的问题不在流量上，而在于线下的拓展上。”淘宝做本地生活已经不是新鲜的事了，从早期收购的口碑网开始，包括团购、信息分类，都有涉及，但是没有任何一个业务最终坚持做下来，无疾而终。淘宝擅长的不是地推和铺点，从易观国际的公开数据可以看出，目前开拓的城市仅在20个左右，远远少于饿了么和美团200多个城市的规模；他们更善于打造服务性的平台。淘点点野心很大，他们想复制淘宝的经验，想做的是移动餐饮的生活服务平台，再造一个餐饮界的淘宝。但是在饿了么和美团强敌在前，同时整个外卖市场没有完全成熟，没有足够的队伍去推广的前提下，建立平台的这个美好的愿望可能是水中花镜中月。
百度外卖：根据易观分析资料，百度外卖虽然进入外卖市场较晚，但扩张迅速，目前已经覆盖了全国84个大中城市。最关键的一点是，百度外卖还建立了自己的物流团队“百度骑士”，以保证送餐速度，提升用户体验。在搜索技术和流量上，百度占据绝对的领先优势，百度外卖依托百度搜索、百度地图、百度糯米的支持，具备了更多的流量来源。但从量级上看，目前还不足以和饿了么、美团平起平坐。按照大公司布局垂直领域的经验，后面的更大的可能性是投资或者收购某个外卖项目，而不是自建团队。正如之前百度收购糯米一样。
国内外外卖O2O平台的差异性
外卖O2O不是中国特有的现象，最早发源于欧美，且运作相当成熟。欧美外卖平台和中式的外卖平台比起来，有很大差异，目前在欧美，已经有多家上市公司产生，包括Yelp、Just Eat、GrubHub等：
Yelp Platform：美国版的大众点评网，是集点评、社交、移动为一体的产品。用户在平台上可以针对商家进行点评打分，从2013年开始， Yelp推Platform平台，涉足订餐业务。商业模式包括本地广告等，目前已经上市，市值超过30亿美金。
Just Eat：2001年创办于丹麦，2006年拓展到英国。在英国在线订餐网站处于领先地位，商业模式是向餐馆收取上架费和订单分成，同时还向那些不提供外卖服务的餐馆开放平台，并计划通过收购的方式进行扩张。其平台仅在2013年就处理了4000万份订单。2014年在伦敦证券交易所上市。Just Eat的估值达到14.7亿英镑（约合24亿美元）。
GrubHub：美国外卖巨头 GrubHub的服务模式是用户通过电脑或手机，查看自己附近或者目的地有哪些饭店。查看各家饭店提供的菜单后，可以直接下单。合作商家接到订单后，再自行负责送餐。它的商业模式是用户免费使用服务，收入来自同合作商家的收入分成。2013年8月正式完成Seamless合并后，成功IPO。目前市值37亿美金。
由于国外的餐饮企业很多经过几十年甚至上百年的发展，经历多次的兴衰周期和各种模式冲击，在包括外卖在内的各种服务上接受程度会更高。但是，由于经济发展阶段、文化背景等不同，中式外卖O2O公司与国际化的O2O公司在模式有三个明显的区别：
1、第三方自建配送团队
由于国外消费者多年的使用习惯，外卖发达，但是人力成本昂贵，地广人稀。包括Yelp Platform和GrubHub等巨头在内，基本都不建立属于自己的配送队伍。第三方只提供订购平台，但不负责配送，由商家各自负责配送；
中国人口密集，人力成本相对较低，商业发展相对不够完善，中国的外卖平台更倾向于自建配送团队和渠道，以饿了么为例，配送团队预计覆盖20个城市，超过1500人的配送队伍，并结合自研的“帕拉丁”调度系统和“风行者”订单管理APP，提升自配送速度。百度外卖现在最大的竞争优势之一就是百度骑士自配送团队。这样做的最大好处是服务更加下沉，更加便捷，更好的服务消费者，但是成本相应也会更高。但一旦建立门槛，竞争对手将很难超越。京东的自建物流渠道，是它能在阿里的强压之下依然能够快速成长的关键点之一。
2、国际化与本土化
由于欧美共同的拉丁文化的大背景下，欧美的互联网公司很容易实现跨地域的合作，国际化是欧美外卖公司最主要的战略之一。Just Eat创办于丹麦，2006年到英国，并在英国上市。Yelp的国际化扩张更迅速。2012年，Yelp收购了其在欧洲的Qype。2013年，Yelp的新西兰分站、捷克等站点上线。截止到2014年，Yelp覆盖的市场数量上升至106个，其中国际市场达到50个，逐渐和美国本土市场持平。国内的外卖公司更多是专注国内一二线市场，并朝三四线市场下沉。但由于文化的差异，国际化需要付出比本土更多的精力和时间。
3、稳打稳扎与快速扩张
欧美餐饮等产业成熟，商业连锁店已经发展得比较稳定，同时互联网普及程度高，商家和用户对于餐饮外卖比较容易接受，所以GrubHub在没有任何投资的情况下，坚持了近4年的运营。但是在中国，这种模式显然不适合。
中国的在线订餐业务与外国市场相比，差异很大：国外用户通常预订汉堡、披萨等快餐类标准化食品，中国送餐服务标准化和操作度都比西餐高，看似门槛很低的在线订餐，需要在运营、执行建立高标准。对于外卖领域的团队来说，既要有优秀的线上产品能力，高效的线下运营团队支撑，还要有充足的资本进行支持。所以客观环境要求中式必须高举高打，快速融资快速扩张，迅速建立市场第一的地位。
相比英美成熟的用户的操作习惯，互联网的发展程度，国内市场还处于一个参差不齐的发展阶段，尤其是在二三线城市，移动端的发展，支付习惯等，都需要先行者通过红包、补贴、推广的前期的培育，以饿了么为例，通过多轮融资，如今已经扩张到了260多个城市，覆盖20万商家，日高峰200万的订单量，快速的建立了行业领导地位。2014年1月正式上线外卖服务的美团网，增长也很迅速，目前覆盖城市已经超过250个。这样的速度在欧美是无法想象的。
姚劲波说：“在互联网行业，天生只有第一没有第二，天生赢家通吃，而且不断地有颠覆。”他的58同城刚刚并购了位居第二的
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版权所有： 我乐信息导航 All Rights Reserved 豫ICP备号美团饿了么在公司初期是如何快速地推的？
很想知道团购网站还有饿了么这样的订餐网站在公司初期的地推模式，他们是如何在短时间内快速做到这么多城市的？靠销售一家家跑还是有哪些更好的方式？
楼主的这个问题不准确，其初期并没有推广到非常多城市。其创业初期就只是在上海扎根。快速的城市扩张受几个因素影响：1、资金；2、竞争对手和市场形势；3、人才储备。4、可重复利用的流程。饿了么是在融到资金后开始扩张的。对于O2O初创公司，在地推层面上不会有特别创新的地方，都需要走以下几步。1、实地区域调查，制定针对策略；2、谈判，增加合作商家；3、结合活动推广app等产品，具体形式还是靠人工在楼宇、街道间发传单（看起来很low，这也是在缺少资金情况下，最高性价比的宣传方式，是初创公司必须要走的一步）；4、处理、维护商家、用户之间的关系。在涉及到多城市扩张，就需要一个可评估，可重复利用的地推流程。根据区域的情况，地推分为几个周期，具体是以下几个方面1、起。这一块具体表现为增加商户，快速提升当地产品用户的数量，增加公司在此地的销售额，初步占领市场；2、承。具体表现为，大力实施推广和营销；3、合。当地销售额已经达到峰值，速度放缓，主要工作在维护。优化流程的一个方法就是专业化，根据一块市场的周期，完全可以划分为初期的谈判团队（尖刀），中期的市场营销团队，后期的维护团队。=====速度的提升，肯定会体现在流程。O2O的市场是一个细腻活，初期可以快速入驻市场，而且每块市场用户的需求都有可能不同，但到最终市场的繁荣需要一段很长的时间。地推没有神话，都是销售人员一步步走出来。公司的发展、产品的发展没有神话。该走的路还是要走，该犯的错一件都不会少。要想走得快，还是踏踏实实接地气做事，多思考多总结。题主你眼中可能觉得多城市扩张是一种快，不过这种“快”来源于一开始的“慢”的积累。步跨大了，还会扯着蛋。
美团和饿了么都打造了一支属于自己的地推铁军，这是任何刚开始的公司都是非常难办到的，大多数公司都没有专门的地推团队，而美团和饿了么有。附上一篇关于关于打造地推铁军的文章~美团COO：我是如何帮美团打造出一支地推铁军？2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。以下为美团COO干嘉伟口述：当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。美团网创始人王兴也找我聊。我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。美团真正触动我的是2011年9月。在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。管理，说白了，信任是非常重要的。刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。你是什么样风格的人，就会用什么样的人。其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。我知道跟我真正懂有很大的差别本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。管理大道相通不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。从深层次来讲，我认为大道相通。我把所有的管理我分成四个层次：第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。第三个层次，引入了比较完善的过程管理。我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。我是在阿里体认到管理的第四层次的。马云让我打通了管理的“任督二脉”我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。这时需要别人点拨你一下。按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。阿里的排级制度设计得很科学。但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。2009年，广东第一次月度销售额超过浙江， 10年来第一次。之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。激发跟激励是不一样的。来源:i黑马
看看新美大到餐事业群总裁干嘉伟，是如何打造美团地推铁军的：管理没有灵丹妙药运营的事无非就是正确的事情重复去做，然后把它做到比99%的人做得更好。我看到很多人的问题感觉压力很大，希望我直接就给答案，帮你解决问题，给你灵丹妙药。坦率来讲，抱歉，我没有灵丹妙药。如果有灵丹妙药，其实我也很喜欢，但事实上是没有。这个世界很公平，不管是销售、运营、管理、产品、技术，当遇到问题你找到一个大咖，然后得到答案，然后就能解决问题，那这个世界就会美好得多，但是情况往往不是这样。我在2011年11月份去了美团，那时候正是团购泡沫破灭的时候，所以我是2012年美团的年会上，第一次跟大家系统的阐述我对一些管理的看法和理念，就是我讲的四项基本原则:人是最重要的资产，也是最重要的产品管理者用人，领导者培养人过程比结果更重要。培养人是过程，业绩是结果；团队值多少钱，就有多少业绩没有借口，二审终审人才是核心资产第一个就是人，人是最重要的资产也是最重要的产品。互联网不同与传统行业，可能你很难指望用原来的方式方法，只偏安一隅，就把自己这块经营好就OK了，在互联网上很难有给你这样的机会，这是一个大的世界。千团大战那时候，大家都是轻资产公司，最终谁能赢，其实还是团队最强的那个。你要成为最强的团队，大家知道最强的团队是意味着什么？意味着，如果我们要成为最终的赢家，团队整体水平就得是最高的，靠招揽市场平均水平的人是远远不够的，所以你一定要把人才作为你最核心的资产，甚至是你的产品。一旦有了这条人才流水线，有了这个体系，有了这个机制，你就能有信心说，我这里培养出来的人，就是比社会平均水平要高，你一旦做到了这一点，整个业务的进化和竞争力就有了非常好的条件。美团的团队晋升机制管理层和领导者培养。作为一个管理人员，你的team是公司给你的人力资源，首先你要让资源充分的发挥作用，当然我们对管理人员的要求会更高一点，希望他不仅仅是一个管理人员，还希望他作为一个leader。这些年里，我们晋升首先要看最终的结果，但不是只看结果，你的最终结果是在排名在前50%里，基本上你就有机会进入到侯选的人群里。除了最终结果，想要晋升，我们还有一个非常重要的指标，就是看你培养了什么人，就是你培养了几个销冠、主管和城市经理。曾经你晋升了谁，你培养了谁，这个是很重要的。我们经常讲管理需要关心的是如何正确的做事。很多时候管理入门培训有一些基本的技能，leader除了要具备这些基本的管理职能，他还要什么？他还要领导力，他要知道什么是正确的事，就是做正确的事。如果你仅仅要求他是一个管理者，他有可能他不是太关注员工通过什么手段拿到业绩的，就比如去“刷单”，他只要有业绩还好，任务完成就OK了。但是作为leader而言，他不仅要关注拿到结果，拿到公司要的结果，公司给他的指标，他还要关心有没有在做正确的事。他是有核心的价值观和判断能力的，在没有这个规章可查的时候，在没有上级指导的时候，在那种可左可右，在那种存在灰色地带的时候，那leader的价值会远远超过一个单纯的管理人员，因为管理人员我只要给你结果就OK了，而leader他是一定关注的是，团队的长远的发展和组织持续的成功。过程比结果更重要第三个基本原则叫过程比结果更重要。其实大家都知道，办企业结果肯定是非常非常重要的，没有结果就没有一切，所以结果的重要性不需要我在这里强调。“凡夫畏果，菩萨畏因”。“凡夫畏果”就比如烧香拜佛，保佑我发财，发财是结果，但是实际上菩萨帮不到他，因为你要想要发财这个结果，你首先要做对事情。我在美团主要的一个工作就是花在面试培养人上。2014年还创了当时美团的一个记录，我一年办了94场“面对面”，这个是什么？当时美团所有的新的M0，我们叫潜在培养管理者，M0，晋升到M1、M2就是城市经理、区域经理，都要到北京来接受统一脱产的三到四天的培训，所有的培训只要我没有特殊情况，都会跟大家进行面对面的交流，叫“阿干面对面”。2014年我搞了94场面对面，每场面对面最少两个半小时，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一周两场，一周就是五到六个小时，所以就讲还是那个过程比结果更重要。当然我也花了很多时间在盯结果，基本上每天早晨九点钟，我会跟我的直接下属有一个早会，多年雷打不动，但光看结果是没用的，因为我看到所有业务的数据，等到我看到的时候，就已经是结果了。没有借口，总要有人承担后果第四点就是没有借口，我们在企业里就是要有这样的一种叫管理文化，或者叫潜规则，或者叫游戏规则，就是没有借口。事实上我们在日常工作中，每天可能都会面对各种各样的管理借口，比如说最典型的，为什么这个商家没拿到，因为别人送了钱，所以我就拿不下来，这个就是最典型的借口。所以说作为一个高效的一个组织，我觉得没有借口，我一直在推的叫“二审终审制”，我觉得二审终审制还是比较好用的。什么叫“二审终审制”呢？假如我们做一件事情要决策，任何人都可以提不同意见，反对意见，说我觉得这个不靠谱，或者我认为做不到。那么我肯定会跟你来讨论，讨论到最后，可能是我可能会听你的，也可能我不听你的。我不听你的就怎么样呢？你就听我，你就按这个去做，因为我承担更大的责任，那你就去干。当然你在干的过程中，你可能还是发现说，果然还是有问题，那怎么样？你可以再回来找我，你说阿干，我试过了，确实有问题，我们再来掰扯掰扯，我可以再跟你讨论，讨论最终我可能会听你的，但是我可能还是不听你的，那怎么样，你走出去之后，你不要再来第三次找我讨论这个问题，这个叫做二审终审制，没有第三次。因为商业组织，总要有人做决定，总要有人承担后果。作为你的上级，他要承担最大的后果，他做了这个决定，然后我们也经过了民主的这种二审，但是我们不能一而再再而三，如果这样的话我这个企业我什么事也干不成，你别第三次出现在我面前再讨论这个问题。我们有一个16个字的辅导口诀，这个很多人可能之前听过，叫“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，就16个字。你怎么样去贯彻这16个字，那就是销售陪访。比如销售说，哎，这个人别人给回扣所以我拿不下来，那你要怎么样去解决这个销售团队的问题，你不能只靠说。一线管理人员，公司之所以晋升你，给你更高的底薪，然后给你分享销售的提成，就是别人搞不定的时候你要能搞下来，所以你就带着销售去，然后你说他听，你做他看，从客户那里出来之后再复盘，你说我听，然后再跑家客户，你做我看，就是这样辅导的。所以美团哪怕是做到大区经理、销售总监都还规定了陪访量，每个月最少要陪访多少，你只有通过这个你才能知道一线到底在发生什么，而不是坐在办公室里想当然。另外一个16字方针就是，动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。我认为管理是什么？沟通、辅导、授权激励，包括我们讲到领导力、愿景驱动、挑战现状、使众人行，我觉得这些东西是要持续的讲，但是你要让这些中基层尤其是基础比较差的，迅速掌握，我觉得就像这种大俗话，这个是我讲的管理抓手。管理就是简单的事情重复做，重复的事情激情做，激情的事情用脑子做。最后就是关注商业的本质，比如说王兴就非常关注客户服务，美团最早说，未消费就自动退款。美团花了很多精力在团队的组建，在产品基础的改进上，基本上大道相通。我觉得最终经营企业的本质是一样的，为用户创造价值，为股东带来回报。来源搜狐科技：P.S.获取更多创业者访谈和大咖精彩分享报道（内容/设计/产品/运营）欢迎关注我专栏哦：
北京某大学男生宿舍厕所脱裤蹲坑蹲好之后与眼睛平视之处门上粘贴一蓝色广告广告语为：“饿了吗 饿了就上饿了么！”王祖蓝妖娆的眼睛盯着你 瞬间菊花一紧看完广告再低头看看，陷入沉思我到底饿了吗
对于美团的递推 推荐阅读书籍「九败一胜」第六章　美团的背面：线上很强，线下也强对于饿了吗的初期递推不太清楚，可以参看其他答案
一个好的团队,它有几个最基本的核心特质:1纪律严明在阿里的时候有16字方针,叫有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。(此处的法应该是规则和制度)这是一个团队能统一步调的最基本的保障。2有情有义作为团队来讲,整个团队氛围,必须有正向的气场。人与人之间必须有分享互助的氛围,团队成员要会成就他人、成就自己。好地推千里马特质:学习、主动、企图心明白了什么是好的团队,我们再来看属于团队里的第地推人员到底应该具备什么样的能力模型?1有良好的学习力和可塑性一个普通的员工,我认为他应该具备良好的学习力和可塑性。对于刚毕业的学生来讲,有可能是一张白纸,这样的对象,我认为是最可能教化的团队,最容易教化的对象。只要符合一点,他的味道、也就是他的人品跟整个团队相符,没有太大差异的情况下,就OK了。2具备强烈“要”性怎么理解?一个目标,一个事物,你会千方百计通过不同的方式、方法、手段,来达到你最终想要的东西,做不停的努力。我经常跟团队讲:如果你不行,那你就一定“要”,如果你一定要,那么你就一定“行”。3具有强烈企图心这个怎么理解?我们经常听到一举名言叫不想当将军的士兵就不是好士兵。对于他个人职业生涯的规划,以及未来一年、两年、三年的规划,他必须做到心中有数。每年的目标和标准必须要非常明确,一旦明确目标和标准,他必须要不惜一切代价达到他最终的目的。另外必须注意的是,如果你在面试的过程中碰到以资源为背书来证明他的能力对象的人是不可取的。一旦这种人员进入到你团队,他会在不同的阶段,给你展示他背后虚的一些资源,这是没有太多意义的,这种人要坚决psss掉。这是我自己的经验总结。管理必备三把武器:望远镜、放大镜和显微镜那么作为地推团队的管理人员,到底应该具备哪些基本的素质?古时候有一句话,为将者(必须要满足)智信仁勇严。这也是我之前在美团的时候,大家所提倡的几个点。所谓的智,就讲必须具备谋略、战术、方向、决策。信必须要有信誉、信用、信任、威信。作为仁,你必须要爱兵如子,员工利益无小事。作为勇,你必须迎难而上、身先士卒,一将不勇则三军锐,也这种说法。严必须要纪律严明、慈不掌兵,这个在我们古时的谚语中都会有,这个很好理解。我之前要求我的区域总监、区域经理、城市经理们还要学会三镜,这三镜指的是:望远镜、放大镜和显微镜。1望远镜我们都看过电《百团大战》,里面讲的故事就是在抗日战争期间,八路军的总司令彭德怀,当时看到在进西北这个地方,日军修铁路驻据点,在一步步推进,他们用铁路干线运输和据点形式,对进西北的八路军形成合围,这是背后真正的意义。以这个案例来分析,其实望远镜代表远处的态势。放大镜指我们在深度剖析这个问题的时候,发现他们在修哪几条铁路干线,驻哪几个所谓的据点。那么显微镜,就是深度的剖析他们做这些事情背后的目的和意义是什么,然后通过他们这种分析,发现他们在织一张非常大的网。通过这个案例可以很好理解三个镜,望远镜、放大镜和显微镜,在不同的阶段,代表的目的和含义。2放大镜作为管理者来,要用放大镜往远处看,看山是山、看水是水。你指挥千军万马开过去,但是山里到底埋伏有多少敌人,你可能不知道,但是前方就是我们要进攻的一个目标,这个指的是你高瞻远瞩的能力。所以望远镜是你的战略方向,你的指挥能力。等你的部队开到山里面的时候,通过望远镜就看山不是山,看水不是水了。你会有种只缘身在此山中这种感觉。在这个时候,你必须要通过放大镜去看,看前面哪里有沟,哪里有坎,哪里最容易埋伏敌人,放大了看。这个代表的是你这种分析问题、解决问题的能力。3显微镜最后透过这种现象看本质,通过这种深度的挖掘,你可以看背后的本质,以及未来可能会涉及的一些战局的变化。比如前面举的例子,他们背后代表的真正含义是什么?你要学会会通过一些深度的剖析和观察(去分析,为什么要这样做?所以很多时候我们搞清楚,why比what更重要,这就是显微镜。我们作为管理者来讲,这些都是必须要具备的最基础的技能。有了武器,接下来要怎样打造一支地推铁军呢?我在美团的老领导做过一个不错的分享,其中大部分提到一个团队做的最主要就几件事。所以我总结下来,打造地推铁军需要具备三个要素:要素一:必须建立属于你团队的文化。要素二:必须要做团队内部的培训。要素三:定能正向激励、引导团队向前的合理的、好的制度。今天我们会重点讲做团队文化建设和内部培训。如何朔造团队文化:皮肤、血液、骨骼、愿景三个要素中,最重要的就是建设团队文化,因为“文化”是团队、公司的土壤,如果没有这样一片土壤,很难栽培出符合你公司要求期望的树苗。英雄的土壤,才能诞生英雄。在重点阐述团队文化建设之前,我们首先要搞清楚两个定义:第一个定义:管理力管理力,从字面上理解,就是管理人员、管理人才,最基础的管理能力。那么对于管理的本质来讲,我的理解是激发和释放每一个人的善意,抑制、遏制每一个人的恶意,使其按照公司期望的路线,来发挥他个人的潜能,创造价值(给公司、团队创造价值)。第二个定义:领导力领导力,就是把一个人的精神境界,提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度。然后才能把一个人的潜力,持续创新的动力开发出来。这个属于领导力集中的体现。管理力和领导力,一个是术,一个是道。一个合格的管理者、领导者,都是一个团队文化的布道者。之前在阿里一直拿解放战争的事情举例,我们小时候学的课文上都会有,人民的军队有三大纪律、八项注意,不拿群众一针一线这样的东西,所谓纪律性的条款贴出来。这个从形式上来讲,就属于管理力,是属于管理形式的手段,也是管理力的体现。领导力也体现在这个上面,如果你拿老百姓的东西,等于抢劫自己的亲人。这个就属于从精神层面来引导约束。再举一个例子。在我们公司里常见的现象,如果所跟进的客户冲突的时候,这个事情经常发生。平时正常解决的手段,可以通过CRM系统去解决。而在阿里价值观当中有一条,如果碰到客户冲突的时候,首先以CRM判定为准,如果说两个人还解决不了,就等于没有把团队摆在面前。如果上升到一个层面去处理的话,可能最终的结果,就是要走一个人。所以结合上面几个例子,我们可以理解,管理其实是解决问题,而领导是不让问题产生,或者消灭于萌芽。理解了两个力之后,我们需要明白团队文化到底该如何建立?1树立愿景树立大家共同的愿景。众所周知,阿里的愿景,是做一家102年的企业。因为阿里是1999年成立,做1年等于跨了一个世纪。21世纪过完,然后再过一年,等于又跨了一个世纪,它102年等同于跨了3个世纪,这个属于阿里部门的愿景。对于现在做的企业,我经常跟我团队的小伙伴讲,小推车它的愿景是做一家10亿美金市值的公司,可能是我们目前的愿景。因为整个服装P2P,服装批发市场足够大,有足够的想象空间可以让我们做,这也是我们共同努力的方向。树立愿景有几大原则:任何一个团队都是为第一而生的这属于第一原则。必须有人人有第一的心,平时工作过程中,要不断给他们灌输第一的概念和文化。任何团队都是为梦想而生的我们在管理团队的时候,经常跟大家讲。愿景、梦想是属于道上的事,听起来是比较虚的东西,属于精神层面的东西。物质层面的东西,同样也会讲,但我们往往会发现,梦想方面的东西,往往更能激起一个团队的斗志和拼搏的精神。所以,对于团队来讲,任何团队都是为梦想而生的,必须要跟每一个团队,每一个团队管理的Leader明确这个事情。任何愿景一开始都是一小部分人的愿景这怎么理解?我们去提一个属于未来共同的愿景。你开始提的时候,肯定只有一小部分会跟你一样想,不可能所有人跟你有同样的想法。指望所有的人都跟你想的一致,这属于理想化的状态,那么我们会通过一小部分人,慢慢驱动影响我们整个团队另外一部分人,最终达到整个团队都往一个方向想。也就是所谓的上下同欲望。管理中其实有一个非常简单的变换法则,就是必须把我的愿景,变成我们的愿景。这个愿景目标,是属于大家共同的、集体的。我现在团队的小伙伴现在有13个人,我们小伙伴经常一起讲、一起憧憬未来的愿景是什么样。这都是属于我们大家共同的,这个事情必须我们所有人一起努力去完成,不可能有一个人、两个人能完成。2如何把我的愿景变成我们的愿景必须要随时随地制造胜利你的愿景定下来,肯定有目标去支撑。比如这个月,你给团队定的目标必须攻克100个客户,那么你在前面完成5个或者10个的时候,要在你的群里,或者在公开开会的场合,去制造一种暂时性、阶段性的胜利。让你团队所有的小伙伴,感觉到我们完成一个目标,或者完成一个挑战的情况下,并不是那么的难。提前享受成功在我们阶段性的目标达成的时候,我们必须要一起举办个形式,去庆祝所取得的成绩。在畅想一下未来我们达成所谓愿景的时候,我们的状态,我们的情景应该是什么样子。享受成功的形式有很多种,大家可以一起去开会,或者在晚上的时间点(非工作时间点),一起畅想未来的愿景。享受成功的形式必须看得见、摸得着我们做类似的事情,必须让每个人真真切切感受到,做到他的心里面,从而让更多人融入进去,参与进去,让每个人有参与感。3文化建设到底怎么做?有自己的语言或者符号我们经常看到很多地推人员都有自己的队名、队呼、队旗,有集体行动或者活动的时候,有统一的服装,上面有他们团队的LOGO展示,这些都属于我们自己团队的语言和符号。具体设定你队名、队呼的时候,要注意的一点是,我们作为团队的管理者,不能一个人来定队名叫什么,队呼叫什么,这样做的话,等于你又犯了第二条的错误。作为真正合格的管理者,即便你知道结果的情况下,你也要通过不同的手段或者方式,引导你团队的成员,激发他的想象,说出这些东西。这才是一个比较可取的方式,等于你要发挥每个人的聪明才智。有共同经历的故事在整个工作的过程中,尤其是地推这个行业,我们是比较辛苦的。有可能你跟你同事在一起的时间,比跟自己老公、老婆、男朋友、女朋友在一起的时间都会长。那么你们之间经历的事情,特别是工作过程中,所谓一线战斗的故事是非常多的。作为管理者、团队老大,平时要多留心,做一个记录的工作,尤其在你月初、月末总结,或者月初启动会的时候,把他们以小视频、PPT的形式展示不出来,往往能唤起大部分团队、参与者的共鸣。有共同的思想和行动思想是什么?我们可以理解为大家统一的想法,我们大家所想的东西,肯定是共同的目标、标准。然后有一个统一的规划,之后个人的行动,平时要做什么,每天该去做什么,可能就都不需要以团队的领导者去督促你了。做了前面的一些事情以后,是不是文化就建立起来了?其实不是。团队文化打造是一个持续的过程,需要通过实际的积淀,才能慢慢使你的团队根深蒂固到每个成员的心目中。所以在平时要做很多工作,比较多的体现形式,就是基础团队建设的工作。那么哪些属于基础的团队建设范畴?4基础团队建设PK作为整个地推团队,每个人都有一个争强斗胜的心态。所以,我们作为管理者,首先要具有煽动性。什么叫煽动性?不是往坏的方向去煽动,而是往好的方向煽动。我们跟兄弟城市,可以挑一个同等量级的,从人员的架构上,从团队的综合实力上里讲,挑一个PK对象,做PK的事情。PK有几个要注意的点:注意一:所谓的敌人是可以制造出来的,但一定要有感觉。就像刚刚讲的,我们需要选择合适兄弟的城市,不要选择说选择实力比我们已经高出好几个量级,来做PK,虽然很佩服你的勇气,但是实际的结果,会使你团队士气受挫)。所以从具体的结果上来讲,这一点是你考虑的因素。但同样不能它的实力比你差一大截,专门捡软柿子,也没有太多的意义。注意二:作为PK,一定要公布于众。正常情况下,月初都会有启动会,最好有一个启动形式。具体的形式不限,但是你一定要让所有的人,有一定的感觉,觉得我们找的所谓的假想敌,是我们这个月一定要干掉的目标。同样他身上肯定有我们所要学习的东西,这个不是带着仇恨做PK,是带着相互学习的心态做PK,但一定要有公布于众的方式。比如通过邮件的形式让所有人知道。注意三:PK一定要有新意,团队的梦想一定要能实现递进。这个怎么理解?我们经常看到PK,PK什么?有的要PK多少钱,有可能一次、两次还可以,PK的次数多了以后,你的团队就麻木了。那么PK什么,PK荣誉上的东西。我做销售的时候,都经历过这种事情,每个团队都有团队的队旗,那么这个队旗就相当于你的招牌,所有人的荣誉一样,你要拿着鲜血捍卫这面旗帜。同样两个团队PK,如果下个月哪一个团队PK输了,一起开会的时候,当着另外一个团队的面,把你自己团队的队旗剪了,这是非常大的侮辱。学会造星每个团队都要有一个271的分布,必须要制造团队的标杆出来。团队的标杆,一般都是业绩和价值观比较好的,但是一个团队当中,作为top sales来讲,他一定是所谓的明星、Star,是不是所有都必须是top sales,这个不一定。如果在他的价值观,或者某一件事情上,表现特别突出。那么类似这样的人,也可以作为Star。不同的时间,不同的事实,只要说这件事情的发生,对团队能起到积极正向的促进和推进作用,就应该被拎出来,被表扬。表扬也是有方式的。我们应该学会对外放大、对内缩小。我们可以当着所有人的面,讲这个事情做得怎么样好,对我们团队有甚么样的推进,大家以后要提倡、学习这方面的事情。对内对他自己,可能更多的激励他再接再励,而不是背后当着他个人的面,把他夸得像一朵花一样。学会包装包装的形式有很多,比如可以通过集体会议的形式,把某件事情,对应的某个人列出来,然后集体表扬一下,鼓励一下,或者通过邮件的方式,以叙事方式,图文并茂的形式讲出来。或者以微信、图文信息的形式传播出去,这个都是非常好的形式。这有什么好处呢?永远记住一句话,在闪光灯照射下的人,永远是跑得最快的。他平时表现很平常,突然把他拎起来,暴露在公众的视线之下,他会发现所有人的眼光都在盯着他,他对自己的要求和标准也会比平常更高。因为所有的人都喜欢接受这种表扬,比较逃避批评。综合上面所讲的几个点,我们再总结一下,打造团队文化的几个层面:第一层:团队的皮肤。刚才讲必须要有统一的语言或者符号,你的队名、队呼、队歌或者标识、服装、邮件签名等等,这都属于团队的皮肤。第二层:团队的血液。就是你平时所做的团队建设的工作,刚才讲了团队建设几个表现形式。第三层:团队的骨骼构成是什么?也就是你团队的荣誉感、凝聚力、冠军心,你去创造各种不同的机会锻炼和升华,通过这个事情凝聚所谓的团队。通过事去炼人。第四层:团队的使命、愿景。你可以把他更通俗化一点,细化的说,你的团队未来要打造成什么样?对于一个团队管理者来讲,可以跟大家一起阐述、描述,未来我们要形成什么样的铁军,什么样牛的团队。所以上升到整个公司层面,那么各层级,它是自上而下紧密配合的,落实到文化层面来讲,各个不同的层级要做的事情,公司所承载的必须要树立非常明确的愿景和使命。作为大趋势层面,必须以公司愿景和使命来明确未来团队的方向,以及分解下的目标。每个月、每个季度、每年所要达到的目标,然后下放到城市,城市所要正在的是具体执行的策略和方法,按照大趋势给方向,具体分解,分解的动作怎么做?落实到团队层面来讲,就只有行动和行动了。培训怎么做:目的、团队、激励我们在接下来的时候讲一讲如何做培训。做培训首先要非常清楚做培训的目的,我认为主要有几个要素:1灌输公司、团队的文化这个需要不断地跟团队所有的成员,不同的场合灌输、讲,我们要有什么样的文化,遵循什么样的价值观。2打造属于地推团队的标准化这个主要属于技能方面的东西,每个团队都要有销售的SOP,每个人城市都有一个SOP。明确了培训目的之后,必须树立好培训大纲,建立好你的培训团队。你的培训大纲必须要包含公司文化层面的东西,公司历程方面的东西,公司要做业务、专业技能方面的东西,行业的知识,竞对的知识,销售技能培训、管理培训等等一系列所谓技能方面的培训。再有必须有小的培训团队的成员,给你执行这个事。3招募内部的讲师团队为什么要招内部,因为最好的培训讲师,肯定来源于自己的团队、自己人。很多的地推团队,因为他们是工作在一线,你的用户长什么样,用户碰到最多是什么问题,肯定他们最了解。所以,你要把你一线的人员,做得优秀的人员,培养成所谓的讲师,其实这也是你团队未来管理干部的储备的预备队,你会教给他怎么做培训,怎么把一个课题,通过思维××方式列出来,把这种课题的框架搭出来,然后做成PPT形式,大众给你做评判、评委,通过这种形式,评选出内部的讲师团队。通过这种公开招募内部讲师的形式,等于给你储备干部的预备队,一个非常好展示的机会,同时也会让他们在全国范围内,全国的地推团队面前,不同的场合给他们做培训、做分享。在这个团队当中,也会增加个人的威信,并给他们很多锻炼的机会,加速他们的成长。在这个过程当中,你的管理梯队,也顺便搭建起来了。4定期做培训预告和讲师的评选讲师虽然是内部评选出来的,但每个讲师每做分享,一定要给物质或者精神层面的奖励。同样,作为学员也会给他所谓的评分。作为讲师团队,会有一个评分、评选、PK淘汰机制。前期组建起来的培训团队,要定期做培训和预告,把仪式感做得非常足、非常强,就是前面所讲的包装,包装层面的东西,只有这样,所有人才会足够重视这个事,重视之后,才会觉得这是给大家带来帮助的东西。5定期做封闭的成长论坛每个月末或者月初,要有定期的管理人员复盘的形式。
饿了么不知道，没太多了解。美团的早提推广，是靠“邀请好友注册，奖励 5 元优惠卷，可叠加”的方法。第二波应该是靠美团的电影票业务，19 块钱买电影票。之后就不知道了。。。
校园里铺天盖地的美团外卖和饿了吗的传单。最初的优惠幅度挺大的，吸引了不少客源
1，首先明确我们是一个连接商家和用户的外卖平台。2，我们现阶段的目标：让更多的商家入驻并支持我们的平台，让更多的用户上我们的平台进行订餐并用我们的服务留住更多的用户，打败竟对。3，我们的文化：极致 激情 创新
4，我们面对3座大山：商家、用户、竟对。每一个都要相当重视，我们需要用不同的方式解决这3个问题。用极致留住用户，用激情感染商家，用创新打败竟对。商家端：①尽快走访区域内有配送能力并符合我们条件的餐厅并让他们入驻我们的平台。②安抚好商家，让他们看到我们是一个有激情有活力有发展潜力有责任心的公司，并在各个环节指导他们配合我们平台的配送服务，分析每家每天送餐数据情况，对每家进行指导，有问题一定要及时解决，答应商家的一定要及时做到！③配送问题：说服几个离得近的商家联合起来进行送餐，尽量避免出现配送员闲着没活干或者几家配送员同时拿着一份饭出去的这种配送效率极低的情况用户端：①在用户都不知道我们的情况下，首先应该提高我们的知名度，扩大我们的影响力。同时树立我们极致服务的形象，这里涉及到一份很重要的工作就是宣传。
宣传目的：让更多的用户了解饿了么使用饿
①初级阶段：让饿了么尽可能多的出现在他们的视线范围之内，让他们只要是一想到定外卖就可以想到饿了么。
方法：①贴海报，海报贴上去存活时间一般超不过一天，所以贴的一定要勤，哪怕暴露在学生视线中5分钟也是值得的。②发传单，进宿舍介绍，因为大部分新生普遍没有了解过网上订餐这一概念，所以我们第一次必须手把手教学才能取得最好的效果，这个一定要先下手为强。③利用我们的资源和校内组织合作，合办晚会，摆摊宣传，增加曝光度。
②中级阶段：让用户去传播饿了么，让产品自己去说话，达到更好的效果。
方法：①病毒式营销，制造热点新闻，并结合校园文化，给用户自豪，炫耀的资本，让用户自己去传播，分享，比如模特送餐，饿了么主题表白。②社群，建立饿了么红包群，饿了么每日秒杀群，把用户拉拢到一起每天分享红包，增加用户黏性，挑选商家每天赠送免费餐同时可以曝光自己做宣传。
③高级阶段：用极致的体验去留住用户，让饿了么成为用户的信仰。
方法：由于境界还不是那么高暂时写不出来。竟对：对于我们在高校区最强大的对手美团，首先要明确我们的优势和劣势，我们是两个大方向和体量都差不多的大公司，公司上层给的支持基本是差不多的，所以我们必须靠自己打败我们区域的对手。
1，首先保证公平竞争，恶性竞争的出现对于我们两个公司都是不好的，还可能出现打架斗殴事件，我想虽然这只是我们员工个人的行为，但他却代表了我们公司对外的形象，影响是非常不好的，所以一定要保证公平竞争。
2，在第一条的基础上，我们和他拼的还有就是我上面说的商家服务和用户端宣传了，我们要尽可能的去做到客情关系要比他更好一点，宣传做的要比他更到位一点，这对我们和商家谈活动会有很大的帮助，用户端的影响力也要比他大。用多样化的服务和多样化的宣传去打败对手，真正实现用创新打败对手。
3，在活动方面我们的思路也一定要多样化，首先我们公司和他们比并不差钱，所以我们的活动一定要比他多，要比他灵活，不一定要比他大，但我们应该去找一些新颖的活动去让我们的用户眼前一亮，能让我们的用户一看见我们的活动瞬间就能忘记对手的活动，从而加深我们在用户心中的印象。
饿了么和美团前期的地推肯定是一家家跑的，只是后来名气大了，就不用跑得那么频繁了，自然会有人找上门合作的。饿了么最早的的时候是在上海交大以及附近的学校起步的，开始的时候真的是纯人力，包括创始人团队在内都是得亲自去发传单、扫楼、找商家合作。饿了么在校园外卖领域站稳了脚跟后，才开始进军社会阶层人群。从2011年起拿到A轮融资起，饿了么就开始了扩张，烧钱抢用户，狂发补贴，很快就抢下了大量的市场份额。美团是做团购起家的，早期的推广还是得一家家谈，因为当时团购这个概念在国内还很新，商家也不太信这东西能赚到钱。王兴就想了这么个办法，找以前的一个商家合作，那商家的老板是开舞蹈培训班的，觉得王兴找个人靠谱就答应试试。虽然最后只卖出了70多份订单，但是也让其他人看到了团购的价值。有了第一个合作，后面的合作就好谈了，美团的团购也就慢慢开始扩张了。再加上美团的地推人员素以强悍著称，执行力极强，在短时间内，就抢下了不小的市场份额。
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