地球人都知道，要想成为沃尔玛的供货商，有举世闻名的严格规则，甚至要经受他们的验厂。OK，那个规则介绍起来太复杂，不信你一 下&沃尔玛验厂&就知道了。那么说个最最简单的：在中国，他们的商户全部必须有营业执照。如果淘宝也要求所有卖家也提供营业执照，他就死了一次。如果它可 以不要，为什么所有的超级市场都被要求进货的商户起码有营业执照？可是，如果&公平&地取消这个规范，消费者就更死了。
中国人都知道，零售业是供应商提供商品的营业税和增值税代扣代缴义务人，绝对不可以借口&我是提供超级市场技术服务&所以不用交，找供应商交去。沃尔玛进入中国6年来累计交纳了14亿税，并且2006年交纳了接近4亿，比阿里+支付宝+淘宝+YAHOO中国的&1天100万& 还略多点。且不说阿里巴巴的一天纳税一百万的事情是前年的，单他们交了那么多税没上浙江的企业纳税榜（最后一名纳税才一亿多点）就很奇怪。不会把自己还有 孙正义套现的个人所得税也算进去了吧？假如杭州税务局再出来说说他们去年交了多少税，其中企业多少，企业的股东与雇员个人多少，这个就比较清楚了。当然， 上列沃尔玛的数字全部是企业税。美国人，企业是企业，个人是个人，分很清楚的。
如果淘宝也向商户代扣并代交这个税（注意，零售的营业税、交易税、奢侈品税可没听说可以免的，无论你多高的技术，不信你问税务局），它死二次了，因为它起码要向商户的交易额收5.5%的税金，否则自己有多少钱也不够代交几年的，那样可以想见，商户云散，商品价格飚升&&.那么给沃儿玛等地面商场一个公平，让他们也免了这些税？那么后果是所有地面商品起码立即95折，淘宝自称的交易大头如化妆品、高档建材等，估计会3-4折，因为这些玩意还有很高的消费税。那样销售额肯定大涨，结果是更难&超越&，而财政部估计会第一个急眼。
所以，如果一定坚持说淘宝就有那么多自称销售额，OK，税务部门应该可以理直气壮的立即上门收税。别的不说，就算普通的营业税吧，169亿的5.5%=9亿2，拿来。淘宝马上死第三次。反正，&中国最有影响的零售企业&没交一分的营业税、消费税或者增值税，更别说所得税，怎么说都有点古怪。即使财政部暂时不急眼，那些老实交税的商场们不知道怎么想。
在中国经营零售业，一些基本的法律法规是肯定要遵守的，比如著名的消费者权益保护法。消费者买到假冒伪劣产品，甚至根本给了钱没拿到东西，不用找商品的供应商，直接找超市就OK，轻则双倍赔偿，重则罚十，王海当年就是那么找商场发财的。淘宝上午敢在这点上&超过&沃尔玛，它下午就死第四回了。这个不展开了，地球人都知道什么意思了吧，哈。实在不知道？请&淘宝欺诈&，有31万个页面在向你说明。只要淘宝敢说自己和沃儿玛适用平等的零售业法律法规，那么，这些人里面的万分之一当一次王海，后果就可能很恐怖。
在 中国经营零售业，一些基本的法律是肯定要遵守的，比如人大的取缔无照经营决定。人大决定有法律效力。该决定说，为无照经营者提供经营场所，同罪。跑得了和 尚跑不了庙的沃尔玛绝对不敢，所以他们对进场的商户挑选之严格，相当的出名。淘宝如果公平地适用这个法律法规的话，就死第五次了，因为再不了解淘宝的人， 也不可能不知道，那里遍地充满无照经营者。可如果作为&零售业&的淘宝可以例外，为什么也是零售业的沃尔玛们不可以？问题是如果大家都可以淘宝那样，大部 分民法和工商法规得立即改写。工商行政管理部门可以精简大半。
中国的商务部，财政部等，和全世界一样认为，进入自己可以支配帐户的销售收入叫&销售额&，进入代收帐户的不能那么算，要叫&应付&。按照即将公布的第三方支付管理办法，支付宝的收入更不能算淘宝的&销售额&，甚至不能随意支配，因为–只能托管。它自己也公布说那些全部被银行托管。
如果支付宝的收入全部纳入淘宝可以自由支配的&销售额&，那么不用说，明目张胆违反会计准则以及即将公布的支付管理条例，而且，有销售额不用交税？那更完蛋了。那么大的数，够刑法了。死第六次了。
如果淘宝在美国上市，按照这个办法做财报，那么，SEC一定以会计欺诈为名立即让它死第七次。
按照这个规矩，收入就是收进口袋而不是应该放在别人口袋托管、其实一直不属于自己，属于卖家的钱。如果它真的能获得沃尔玛那样接近100亿的这样的收入，那么，即使它马上收费，按照马云说的&你赚5000给我20&，就是千分之4的收益，那么，达到100亿的收入，需要起码2万5000亿的&销售额&。这可是去年我们全国社会零售总额的正好一半！可是它只要一收费，估计立即死第八次，看看EBAY未寒的尸骨就知道了。
沃尔玛现在在中国直接雇员大约4万，基本是ALIBABA+TAOBAO+YAHOO中国的7倍。阿里们接纳YAHOO那千把人就半死了快二年，再接纳35个YAHOO中国那么多的雇员？估计要死第九次。即使按照接纳YAHOO中国休克一年多的现实算，起码也要休克40多年。反正和死估计差不多。
销售明知是赃物的东西有什么后果？没收所有非法所得，吊销营业执照，2000元以上的所得可以被刑事起诉。沃尔玛绝对不敢做这个。淘宝如果敢用这个规矩淘一次，比如那么多熊猫烧出来的QQ号啥的，肯定死第十次了。
美国沃尔玛去年总销售接近3500亿美圆（人家是上市公司，数据请查YAHOO中国的财经频道），就是大约2万8千亿RMB。就是去年中国总零售额的大约56%。注意，是全中国的零售总额！如果那时TAOBAO居然没因为上列的事情死掉，真的超过了美国的沃尔玛，而且那时中国还没有反垄断法&&.中国的消费者，纳税人还有所有做零售业的，只好陪它死第十一次了。阿门。
如果还是没死成，问题来了：根据淘宝等这种口头数据的惯性，那时它一定还会成倍增长的。56%*2=？那时，我们是不是可以考虑太平洋里面或者月亮上的零售额了？
这个要说也不是没先例。据说曾经有人把中国每年的植树面积加了一下，发现比国土面积还大点。一定是有些树种进太平洋了。后来这个统计局长好象真的&死&了。
— llf @ 7:36 pm沃尔玛的战略管理
沃尔玛的战略管理
什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向
沃尔玛的发展模式？————行动路线
沃尔玛的制度设计———组织保证
沃尔玛独特的执行力
沃尔玛的战略管理
一、&&&&&&&&
什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向
“天天平价”即
EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。
沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3000亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。而
“天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。
明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。
二、&&&&&&&&
沃尔玛的发展模式？————行动路线
绝对复制、快速开店和农村包围城市
沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。
沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。
沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购\集中配送提供了大规模的运做平台。在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。另外零散配货的物流成本高，最终会导致零售价高企。而DC就能够集合各店的小单成大单从而获得订货优势，能够整合物流整车循环配送，总部还能够自如调剂各店的库存余额，分店就能够小批量机动订货，通过DC的运做，沃尔玛的整个物流就活起来了。在美国，一个沃尔玛DC可以同时满足周边320公里范围内的50-100个店的需求。通过10几年的DC运做，沃尔玛找到了高效物流的诀窍，沃尔玛的物流效率比竞争对手的高3-5倍，然后沃尔玛就把这种成功的“DC+店面”的模式原封不动的复制到全国。沃尔玛的建店原则是以DC为中心按每60公里一个店的距离对外扩张开店
如果说“DC+店面”的模式有点高屋建瓴的味道，属于战场的谋篇布局，那么营运的技巧就是具体的行军作战，前者保证了“做正确的事情”，后者确保了“把事情做正确”。20年沃尔玛百货经营史教会了创始人山姆先生三大关键技巧：建店工程管理、商品分类管理、卖场销售诀窍。从80年代开始沃尔玛基本上能够做到开一家成功一家，而每一家店的卖场布局、商品分类、销售方法基本就是一个模式！
“农村包围城市”战略比较符合山姆先生“天天平价”的经营理念，虽然当时美国农村的整体消费水平也比较低，但农村市场竞争压力也小，而且开店成本也比较低，而城市虽然消费高，但竞争压力却大多了，开店成本也不是沃尔玛所能承受。另外一点山姆先生本人就是小镇居民，他更熟悉小市民的购物心理，能够很熟练地通过运用弹性价格来调动人们的购物激情。综合来看，农村和城市郊区最能实现山姆先生“天天平价”的梦想，沃尔玛就这样由农村向城市步步为营发展成为全国性的零售商。
三、&&&&&&&&
沃尔玛的制度设计———组织保证
前面讲了“天天平价”的理念和发展模式，但这些并不能自发的落实到行动中去，这就是为什么许多企业有很好的想法却不能实现的原因所在？而沃尔玛却通过制度的设计为企业的成长提供了组织的保证。沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部：
采购部的作用主要是节流，就是要花最少的钱买回最好的货，沃尔玛的采购利润主要来自两个：规模采购的价格优势和发现新商品以求溢价销售，目前沃尔玛的电脑系统可以自行安排常规商品的订货数量，而采购主要安排季节性商品、新商品、促销商品以及新店开张的订货。沃尔玛采购除了要负责商品采购外，还要做一条龙善后服务，即为如何销售商品作出指导：比如陈列、售价、促销方式，目的在于将采购意图100%落实到营运实践，将采购利润转化成营运利润。采购部门在沃尔玛的地位有点象人的大脑，大脑清醒才能足智多谋，为了“大脑”工作正常，沃尔玛有一系列“阳光采购”政策，比如沃尔玛供应商认证、采购轮岗、集体决策、积极反腐等。总而言之，采购要保证买回来的商品有“成本优势”！
运营部门的作用主要是开源，
营运部门是一个不折不扣的执行部门，沃尔玛要求营运部门100%落实采购部门的决策意图，然后才是发挥部门的主观能动性千方百计将商品卖出去。但营运部门并不是采购部门的下属部门，营运部门商品的订货和常规促销可以有自己的看法，对采购有一定制约作用。营运部门在沃尔玛的地位相当于人的小脑。小脑发达的人动作很麻利，沃尔玛虽然是个集权的公司，但因为授权明确和应用技术发达，所以在筐架范围内，沃尔玛营运部门的反应还是非常快速的！
商业发展部的作用就是搭建好平台，
商品发展部存在的意义就是快速寻到好的店址，建设好它。从选址到正式开业，营运部和采购部门都要服从商品发展部的领导以确保成功开店，商品发展部门的选址和建设要征求营运和采购的意见，不能一意孤行,因为如果选址失败的话,会使采购和营运部门一起蒙受损失！沃尔玛有非常系统的开店选址调研，通常我们会在对目标区域做非常详细的竞争和消费容量排查，我们可以很自豪的说，我们比竞争对手更清楚他们的商店和周边信息。
需要指出的是沃尔玛核心部门之间的权责利是按照权利制衡的原则设置。美国人从骨子里不相信拥有核心权力的人不会滥用职权。
四、&&&&&&&&
沃尔玛独特的执行力
为了实现低成本高效率运做,沃尔玛实践了一系列节约的办法。
压缩和和提高效率
沃尔玛高度集权
沃尔玛认为零售是”经验行业”，“经验多者无敌”，而沃尔玛基本上囊括了全球最好的零售经验和应用技术，这样一个庞大的商业帝国始终保持20%左右增长率，只要能够保持这种惯性，沃尔玛就天下无敌，而一旦掉链则后果不堪设想，所以沃尔玛强调高度集权，一个命令从美国本顿维尔总部到中国的云南昆明分店几乎不打折扣。虽然高度集权有不足之处，但是却保证了运作的标准化和执行力，沃尔玛的执行力逻辑是“上级永远是对的，如果错了请参照第一条”，下属单元可以提出工作异议，但如果上级单元坚持己见，下属单元就必须绝对执行，这在沃尔玛是
“工作美德”。沃尔玛的中央集权式管理的好处在于节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行，（2000年以来跨国公司在华基本上都加强了集权），当然这个管理模式的前提就是总部要有很高的决策水平和管理经验！
沃尔玛到底怎样集权呢？沃尔玛的集权程度如何？沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准，某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动，都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式，包括陈列方式、陈列位置、标价等。这种集权管理操作模式模式给到总部好处是总部即使远在千里之外也了解下面
从上到下的节约文化
从董事长到基层员工，从总部到分部，沃尔玛上下同心奋力节约，
1、坚信“舒适环境”出官僚主义。
沃尔玛所有的办公环境可能是同行业里最简陋的，沃尔玛办公用纸都是双面使用，营运部门通常十几个共用一台廉价电脑，沃尔玛中国总共不到5部办公用车，而且费用全部个人自理，而分部根本就连一辆自行车都没有。沃尔玛坚信一旦职员如果习惯了舒适的工作环境就会变得很官僚，就会带来高昂的运营成本，最终就会危及到企业的经营梦想
2、坚信“人”在节约运动中的主导地位
沃尔玛商场的所有自用POP都是员工手工制作，不到万不得已是不会请广告公司代劳，通常500元就能完成一个商场整个国庆节期间的现场包装工作，所有的道具全部是员工自己手工制作。
沃尔玛深信最好的培训是现场指导和内部交流，所以沃尔玛全球分部一般都不得请外部培训，所有的内部培训工作都是人力资源部和相关部门一起合作完成。沃尔玛总部偶尔会聘请外部智囊，但仅限总部，总部会把所学到的知识和经验进行复制，全球应用。沃尔玛内部非常鼓励“帮传带”的培训模式。
沃尔玛每年都有很多团队建设活动，一般情况下，沃尔玛并不为这些活动提供直接的费用支持，（大部分是员工自掏腰包），它期待员工寻求人与人之间互动的纯粹快乐和知识收获，而不是通过物质的刺激来发现真理。另外沃尔玛认为管理层应该娱乐员工。
3、坚信技术能带来高效
沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送(存活补充)能力。而支持卓越物流配送能力的是沃尔玛超凡出众的IT能力，他们拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模和效率在美国远胜于五角大楼。它能够全程全天全球无缝连接采购、收银机、营运，全球5000多家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。沃尔玛的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。公司8000辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。沃尔玛的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有
4、沃尔玛节约推广运动
沃尔玛并没有认为技术可以使自己安枕无忧，所以山姆在世的时候几乎天天都向员工灌输节约之道，从办公室到卫生间到处都是关于节约的招贴，沃尔玛随时提醒员工节约的精神。沃尔玛会号召每一个员工发挥天才的想象寻找节约成本的办法。通常会选出一些“节约天才”作为宣传的榜样，同时会批评处罚铺张浪费的现象，在沃尔玛人人都知道浪费是可耻的，所以你在沃尔玛看不到打私人电话、干私活等现象！
鼓励管理层辞职的人力资源政策
从员工整体来讲，沃尔玛是全球员工流失率最低的公司之一；从管理层来讲，沃尔玛却是全球流失率最高的公司，这和沃尔玛的人力资源政策有关。
沃尔玛的工资体系有随年资自动递增的机制，不断增加的薪酬水平与沃尔玛压缩成本的精神不符，必然会危及到经营意图，所以从内心讲，沃尔玛鼓励管理层辞职（心照不宣），这样就就可以减少人力资本支出。
但是管理层的离职一般会增加经营的风险，这不是沃尔玛所期望得到的结果。于是沃尔玛就发明了两个绝招：
1、&&&&&&&&&
以基层为本的草根精神
沃尔玛管理层的工资在行业里面属于中偏低水准，沃尔玛员工的工资属于中偏高。所以尽管管理层流失率高，员工的流失率却低，这样一个萝卜一个坑，管理层的流失并不会伤劲动骨。另外沃尔玛的人事政策比较关照基层员工，使之对企业有较高的满意度，乐于为企业服务！因此我们说沃尔玛的以“基层员工”为本人事政策意义非凡
2、&&&&&&&&&
藏技能于民
沃尔玛管理层的一个非常重要的工作就是培训员工，他们要把各岗位的工作技能传授给下属员工，沃尔玛会经常对员工进行考核以确保他们掌握了这些技能。这种“藏技能于民”的做法使沃尔玛对管理层的依赖就少了很多，不用担心“管理层离职，企业就没法正常运转”的尴尬局面。既然沃尔玛对管理层依赖度减少，那么沃尔玛就没有必要为管理层支付高工资。这就是沃尔玛的高明之处，而国内企业之所以管理层能够要风得风要雨得雨就是因为他一个人掌握了公司的经营技能和商业机密，没他不行了。
MD跌价管理
跌价管理是所有零售企业面对的共同难题，沃尔玛也不例外，导致跌价的原因很多，其中比如商品滞销跌价、竞争跌价、残损跌价等等，跌价商品的共同特点是如果不及时降价卖掉，将来会跌得更厉害，甚至卖不掉了，彻底亏到家！但是记提跌价是一件很难的事情：首先它告知有人决策失误，然后跌价处理导致帐面不好看，最后要有鼓励及时做MD跌价处理的财务文化。沃尔玛有明确的跌价管理办法，指导和监督员工及时处理跌价现象以便将损失减少到最小。而国内企业为了帐面好看，宁可商品烂在仓库，也不降价处理。
沃尔玛式创新
1、沃尔玛式全民创新
沃尔玛有个“人人争做点子大王”的倡议，号召全体员工，不分职位和岗位，去发现改善工作的“机会点”，这里面包括两个方面：纠正错误的办法和提高效率的办法。沃尔玛有两个内部制度：“每月营运回顾”和“30-60-90计划”。这两个制度的其中之一目的就是捕捉改善工作的机会点。
2、沃尔玛式创新推广
沃尔玛与众不同的地方在于创新推广，沃尔玛总是会不遗余力在不同的部门或分部之间传播创新，另外沃尔玛总部经常会要求分部提交“我们的同事创造非凡”的案例，然后把这些创新推介其他相关部门和分部，要求他们创造性的应用到自己的工作领域，沃尔玛总是试图让每一个相关的人了解每一个创新，他们通过OA或者电话会议、现场开会等方式组织大家学习，老板们经常会带着这些好的点子巡视各分部或部门看有没有努力推广
3、沃尔玛式创新模式
80年代是沃尔玛的经营模式创新高峰期，期间诞生了山姆会员店、沃尔玛购
物中心、沃尔玛社区店等经营模式，90年代是沃尔玛的国际化扩张期，1997沃尔玛成功登顶1000亿美金的销售额。但综观沃尔玛的创新模式，基本上不外乎以下几招：
& 3．1同心多元化
沃尔玛的“心”就天天平价，沃尔玛所有的经营模式都是集中在零售领域，这样的好处在于共享人才、经验、技术、物流平台。除此之外，必有风险，有风险就会导致“天天高价”。
& 3．2标准化
沃尔玛的骨子里认为创新一定要差异化，但如果不能将差异化转化成标准化的成果，那么创新就是无用的，因为只有标准化才可能规模化和节约成本
& 3．3规模化
沃尔玛没有打算做一个“全新”的“标准化”的“小买卖”，如果不能带来规模，在沃尔玛就没有存在的价值。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。企业案例：号称“天天低价”的沃尔玛如何管控供应链的？
文章来源：富基商业评论
发布时间： 16:19:18
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。一、两大核心服务（一）天天低价自成立以来，沃尔玛一直坚持“天天低价”的经营理念和经营目标。为了达到这个目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入，建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础，通过供应链管理战略，将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时，实现了“天天低价”的承诺。（二）超值产品沃尔玛的另外一个核心服务就是提供超值的产品。山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱”。作为会员顾客的采购代理，山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都是经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求。支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。可以说，供应链管理既是沃尔玛成功的基石，也是令竞争对手望而生畏的市场屏障。因此，解析沃尔玛的供应链管理，理清它的关键要素和环节，能给中国零售企业带来有意义的启示。二、沃尔玛供应链的方式和特点供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。（一）顾客需求管理——得到最低价&沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4 条退货准则：1 、如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；3、如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如免费停车、免费咨询、送货服务等等。当然，沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上，通过更多的让利于顾客，获得顾客的青睐。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价1.2 元的３倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。（二）供应商和合作伙伴管理——唇齿相依在我国要想成为沃尔玛的供应商必须满足以下条件：所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；提供全部的企业及商品资料；首次洽谈新品必须带样品；有销售纪录的增值税发票复印件；能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系；供应上应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系做出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率，与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，它要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。通过以上的举措，沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。（三）物流配送系统管理——自主、灵活、高效&沃尔玛的配送中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用，这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，也可以实现商品的抽样检查等功能。1、高效的运输队伍沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次，因此每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。沃尔玛公司在美国本土的近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。2、智能的自动补货系统沃尔玛最早的自动补货系统采用条形码(UPC)技术和射频数据通讯（RFDC）技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转。目前，随着RFID技术的应用条件的成熟，沃尔玛依然借助其强大的影响了领导者零售业的这一新的变革，其自动补货系统的运作能力又得到了进一步的加强和提高。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％，远远领先于竞争对手。（四）供应链交互信息管理——加快商品流转信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。上世纪80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。（五）“无缝”供应链的运用物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。（六） 线上线下的协同效应1、建立配送中心虽然继续使用第三方公司对订单进行处理，但通过自己的配送中心控制商品配送和客户服务。2000年8月，沃尔玛公司在佐治亚建立了一个配送中心，单独用于存储和配送来自的订单商品。同时，沃尔玛总公司与公司签订了分销协议，以便让能充分分享沃尔玛公司多年的物流经验，为顾客节约每一分钱。2、整合店面与网络之间的关系，积极提供新服务例如，顾客可以在网上实时查询店内商品是否有库存；可以在上面订购轮胎，然后到当地的沃尔玛商店去安装；医药部门允许顾客从网上下订单，然后到当地的实体店取货；顾客可以把照片放在店里，然后通过上网查看最终的版本，并通过电子邮件发给朋友。如果顾客对网购的商品不满意，可以到当地的实体店退换。店里没有的商品，网站上可能会有；推出“今日到达”(Pick Up Today)的项目，即允许顾客在网上订货,并选择由快递送上门,或到指定的门店提货。对沃尔玛而言,该项目的目标顾客还包括那些位于沃尔玛实体店覆盖不到的人群。沃尔玛的优势来源于技术和规模，特别是物流、配送和库存控制技术。此外，沃尔玛还拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。它的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有的。这些硬件和软件上的优势，给线下业务带来了飞速增长，也为线上业务提供了有力支撑。2009年，沃尔玛与联邦快递进行合作，在洛杉矶和波士顿地区推出了新服务，即顾客在网上下订单，沃尔玛可以将商品免费配送到顾客所在地的联邦快递公司网点，这种服务是对“网到店” （Site-to-Store）的模仿，弥补了有些地方没有实体店或实体店稀疏带来的不足。总之，网站为沃尔玛带来了额外的订单，雄厚的实体也支持了网上业务的发展，“网到店”服务则将线上线下的协同效应得到有效释放。三、对中国零售企业的启示目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。因此沃尔玛供应链管理的成功秘诀能够给国内零售企业提供很多启发和借鉴。1．增强供应链管理的意识。随着经济全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势越来越明显，企业的竞争优势不完全取决于企业自身系统，而取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。这就要求企业必须树立合作竞争意识，加强与供应链上各成员企业的协同经营，共同营造具有竞争优势的价值链。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。2．要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集的顾客期望，及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和准确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配货的现状。3．要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批量地获得，并能安全可靠地存储和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流。信息化是现代化的重要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。快捷的信息反馈和高效信息技术支持，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。4．要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动。然而，在实际的生产活动中，这些活动确是分开来进行管理的。如何将这些原本就相互联系的，却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业急需解决的问题。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程。&
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