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太长不读版精益的核心思想：杜绝浪费。创业时的浪费：问题找错。辛辛苦苦做了一个世界独一无二的可以吹头发的皮鞋，可是用户没这问题，做出来的产品没人要。解决方案做错。辛辛苦苦花了一年做了一个独一无二的可以吹头发的皮鞋，可是用户需要的是可以吹头发的手机，做出来的产品没人要。过早优化。一个可以吹头发的手机都没卖出去，就在苦苦思考如何把它变得更加轻薄，花大把时间精力追求 0.5cm 的设计。过早扩张。一个可以吹头发的皮鞋都没卖出去，就在苦苦思考如何寻找风投，建厂，找地皮，等等。一期一会。觉得创业是一辈子的事情，害怕别人把自己的黄金点子偷走，所以还在只有一个想法的阶段就担心 TAB 系来抄袭，藏着掖着，自己闭门造车一年，做一个东西，结果，狗都不理。精益创业法的对策：科学实验。把一切想法都看作假设，问题是假设，所以要验证问题，用户群体是假设，所以要验证用户群体，解决方案是假设，所以要验证解决方案。科学实验允许失败，所以所有假设都必须设置失败条件。迭代改善。前提一：没人是诸葛亮，能猜准用户心理和需求，要想知道只能实地尝试。前提二：IT 的发展和 3D 打印等新技术让软硬件原型的制作越来越容易。前提三：步子越大越容易扯蛋，功能累积越多风险越大。结果：每次小步尝试，用简单原型验证一个小假设，小步改善，失败则退回一步，重新规划，继续验证。先质后量。先定质，确定问题存在，够痛，用户存在，愿意花钱消痛，解决方案存在，能力所及可以做到。再定量，让用户数量的增长来拉动优化和扩张的需求。连续创业。理性看待创业，不要担心别人抄袭，在定质阶段的想法和产品不具备让人抄袭的素质。（更新起）精益创业法的局限：它是为创业公司设计的，所以对于文化要求很高，流程上也颇为理想化，对于很多老公司，即便是新产品的推出，也不见得能容下这么理想化的流程。它要求公司和团队能够接受失败，甚至频繁地失败（所谓 fail fast, succeed faster），并承认团队在过程中的努力，据我所知，很多公司不能容忍，也无法对于失败的团队给予认可。很多产品并不解决具体问题，而是提出新的问题，或者创造新的需求，比如 iPhone，这类产品并不完全靠市场需求来拉动，精益创业法对这类产品也无能为力。对于艺术类、非功能性的产品，精益创业法也无能为力。精益创业的最初期依靠定质研究，但定质研究很大程度上是人文学科，不是精准科学，这意味着其中参杂的各种噪音很多。一旦选定问题，则相当于去除噪音，归于一点。被筛除的噪音很可能是重点，而导致失败（同理心强的人更容易抓住重点）。当然，精益创业法解决这个问题的方法是最简可行产品，只花最小力气来做一个实验对选定的噪音进行验证。这不意味着成功率的提高。也就是说，即便有了科学方法的帮助，创业在很大程度上还是看机缘巧合和灵光一闪（多闪）。精益创业法仍然不能解决创业所需花费的时间、精力和各种牺牲的问题，创业，仍然是一件需要巨大的勇气和更大的投入的事情。（更新毕）人文精神版：精益，浓缩版每个人都知道精益，都有自己理解的精益。精益当然不是从石头里头蹦出来的，必然是有传承，有发展的。既然是建立在别的理论之上，就肯定会有一些原来就有的东西。那么，精益到底有什么新东西？如果把精益浓缩提纯，留下来的最最重要的是哪一点，哪个部分？我本着白居易的精神，准备跟我母亲谈谈什么是精益，看看她怎么看——没有挑战，就没有乐趣，我的另一个目标是教从来没有接触过电脑的80岁老妪如何用C++编程。我母亲50岁，对于电脑和电子产品，只懂操作，不懂英文，但脑筋很灵活，当然，对于敏捷、精益什么的，她一概不知。我们一边散步，我就不断地跟她讲解精益创业实战法到底是什么。她耐心地听完之后，说，不就是做个市场调查吗？我一时语塞。我们可以用很多术语，客户
探索，访谈，专人服务式产品，转型……但是旁观者最清楚，这些不过是把市场调查发展了一下，形成了一套系统的理论而已。我也不知道怎么来解释。不能浪费时
间，只做那些最客户产生价值的事情，这些都是指导思想，大体属于“太阳是圆的”这样的话，属于“把真相说出来”的道理，不落到实处，没有太大意义。不过，难道落到实处，就只是市场调查2.0吗？难道精益就没什么新鲜的东西？有的。其实，和以前所有的市场调查都不同，精益的真正的核心在于：从客户角度出发的思维模式。注意，不是从解决方案出发，这一点我们已经很清楚了，但是，也不是从问题出发，而是从客户角度出发。你可能会说，玄的又来了，你这不也是指导思想？有何新意？有的，而且大有。这要从创业这件事的发展历程说起。最初的时候，创业是一件很简单的事情。大部分的人都是从解决方案入手。为什么？因为问题太多了。一到晚上就一抹黑，要不然就点一盏油灯，费用高，灯
光弱。隔了几百公里就像隔了几个世纪，马儿很贵，还要细心照料。如此云云。这些全是问题。每个人生下来就活在无尽的“为什么呢”，“怎么会这样呢”的问题
之中。创业，很简单，提出一个解决方案，它总是能解决一个问题。后来，创业变得比较困难了，因为问题都解决得差不多了，不是随便拿一个解决方案来都能成功。创业者们开始关注问题。有哪些问题需要解决呢？这些问题严重不严重呢？分析一下需求，调查一下市场，从问题入手，找到合适的问题来做解决方案。现在，创业又变了。现在已经很难找到一个纯粹的蓝海，一个完全没有解决的问题，有的只是解决程度的不同。而且节奏也越来越快了。以前，发明一个东
西，做出一个很牛的产品，你就能把这家公司做大做强，做成百年老店，一生的事业。现在呢，不但几乎没法找到一片未经开发的市场，而且新公司萌生的速度和老
牌大公司倒闭的速度差不多，越来越快。所以说，把创业当事业的，少了，更多的是把创业当职业。何谓职业创业者？职业创业者，也可称之为连续创业者，指的是以创业为生的创业者。这群人通常会多次创业，在公司最值钱的时候退出或者卖掉。这要求创业者必须用最客观的指标和最科学的方法来创业，最大限度的保证成功率。你会说，这是不是太理性了，太冷冰冰了，什么都是数字、科学、客观。其实不然。两极相连，最理性的，也是最感性的。所以我们需要谈“从客户出发”的真正意义。从客户出发，意味着，你爱你的客户。爱客户意味着什么？王力宏有一首歌唱得好——爱你就等于爱自己。真正爱客户的人，能感同身受地通过客户的眼睛来看问题，通过客户地心来思考问题。我最喜欢拿吃的东西举例子，这里不妨一试。最最原始的创业，是因为人们吃不饱。你随便测试，随便做一个东西出来，总是有人会喜欢。不然怎么会有人知道豆腐臭了之后好吃？怎么会有人知道奶酪发霉之后好吃？（玩笑）不管怎么说，在这个阶段，只要你做出一个吃的，总是会有人吃的。你只管解决方案（你做的食品）就可以了。后来，人们可以吃饱了。所以，你开始从问题出发。人们喜欢吃甜食？你多加甜的。喜欢吃苦的，你就加点苦味。你开始分析人们的各种口味，迎合人们的需求，看看什么是受最多人欢迎的。再后来，美食越来越多，不管你喜欢甜的酸的还是甜酸的，苦的辣的还是苦辣的，或者甜辣，苦酸，什么味道的食物都有了。此时，你如何抉择？如何创业？所以，你必须找到亟待你来拯救的客户，也就是问题最严重的客户。哈，你说，这不是又回到上一步了吗？这不就是客户调查吗？不是，关键在于，如果你仍然是从“客户需求分析”这样的角度来看问题，那么，你很可能分析不出来什么，甚至更糟的是，你很可能会分析错。分析是什么，分析基本上就是你把客户看做第三人称来对待。这样很可能看不清问题，当然，看不清还好一点，你可能觉得没市场就不做了。更麻烦的是，你很可能会看错。比如，你以贫困儿童为目标，分析他们可能会喜欢美食。然后你就开始研究解决方案，钻入了细节：到底这个饭里面的奶油是放25克好，还是22克就足够了？你的完美主义让你不能自已，觉得自己一定要解决这个问题，做出完美的美味。可是，你考虑过贫困儿童的感受吗？当你把一个法国大厨表演式的烹饪放到一群从来吃不饱的儿童面前，让他们眼巴巴地看着大厨精细地调节食物的口味，不停吞口水——这只能说明，你不爱你的客户。你爱的是你的解决方案，爱的是你想解决的问题，而不是客户。如果你和贫困儿童的灵魂对调，就会发现，肚子已经饿得像火烧过一样，口水止不住地流出来，甚至弄得口腔腺体生疼……这时候，你是他的话，你会关心是25克还是22克吗？你不会。这个例子也许夸张，但却是很多创业者的真实写照。说到底，你到底关心你的客户吗？你爱他们吗？这个，才是这个创业者暴增，但是问题锐减的时代，最稀缺的创业者气质。精益创业，说白了，其实就是顺应新时代而发展出来的，以对客户的爱为基础的科学创业方法。我想，这才是精益创业的本质和精华吧。PS：很多创业者觉得有了好方法的帮助就一定能成功…………不是这样的。世界上有很多搭讪大法和搭讪大师，但是谁也没办法随便在路上找一个女孩就能
让她在10分钟之内爱你爱得死去活来，方法再好也不可能。所以，选对目标是很重要的，目标客户选错了，你再爱客户，又有什么用呢？
《精益创业》应该是每个创业者或者创新者必读的书。如果用一句话来表达“精益创业”的思想，应该是“你的愿景不重要，最快速最低成本的找到市场需求最重要”。在创业故事中，我们经常读到一个光芒四射的词叫做Vision，一般翻译为“愿景”。故事中，一个Visionary的大神在若干年前发愿“我要让每个人都有一个____（个人电脑、智能手机、搜索引擎??）”，之后经过多年艰苦卓绝的努力，他成功了，粉丝们和创业者们拜服在他脚下。愿景其实是个很可疑的东西——这个世界并非按着你、我或者任何个人的意愿而运转的。如果说高科技创业的失败率平均在90%的话，其中至少有一半以上的失败是因为愿景本身就错了。而愿景的操蛋之处在于，在成功之前，你永远无法知道这个愿景究竟是一个伟大的理想还是一个愚蠢的幻想。乔布斯在2003年iPod发布前几个月因为对苹果的股票没有信心放弃了一大笔期权，而向董事会谈判换来了一个执行价格更低数量更少的期权（2007年Fortune杂志的编辑专门就此嘲笑乔布斯做了史上最糟糕的一个交易：放弃了25亿美元，换来了8亿美元。：）；战无不胜的腾讯当年也几乎以几百万人民币的价格出售??在我看来，乔布斯和小马哥当时的选择恰恰体现了创业者的自省，而不是一味痴迷的爱上自己的愿景。如果做一个对比的话，绝大多数没有做好功课的创业者都会因为种种偏见而痴迷于自己的愿景。这种偏见很多时候来源于对市场或用户的了解不足认识偏差，也有时候是因为沉没成本，还有些时候仅仅因为这是“他的”愿景。如果愿景和市场需求不符，那越是执着越是痴迷，你的损失就越大。没有愿景当然也不可能。无论是创业的原始动力，还是路途中的坚持，都需要愿景来支撑。那么面对未知，创业者该如何选择呢？《精益创业》的解答是：1、实践是检验愿景的唯一标准；2、将愿景拆分成一个个假设：用户是否有此需求？用户是否愿意为此需求买单？你提供的产品是否能满足客户需求？你的营销方式是否到达用户的最佳方式？??3、通过MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）和可帮助判断的数据（而不是vanity data）检验你的假设。成功则继续，失败则调整甚至转型。具体操作方式书中有不少介绍，不再一一介绍。
精益创业是最近对我启发最大的一本书，我相信在不久的将来，它的思想会像几年前的“用户体验”一样席卷中国IT业。1、精益创业能解决什么问题？
但凡是IT行业的人，听到“需求变更”四个字莫不毛骨悚然。因为它意味着之前所做的所有东西都付诸东流。而比需求变更更恐怖的是，“需求又变更了”。你永远不知道什么时候才算完。资源在一次次变更中耗尽，产品也许也没来得及到这个世界上哭一声，项目就解散了。
作为整个产品开发流程的第一步，“需求”不确定是非常恐怖的。之所以需求会往复变更，是因为常规的需求来源往往是去抄袭已有产品或者在版本发布后收集用户的骂声，做些小修小补。等到需要自己原创性地构思创新功能时，就只能靠凭空YY了。受限于脑袋的想象力，这些YY往往是不靠谱的。所以在某个需求执行到后期时，前面YY的功能在深思熟虑后就已经被推翻了。这时提出需求变更，投入的资源就全废了。
精益创业，就是为了解决在高度不确定的环境中，如何在创新过程中避免资源浪费，并最终成功。2、精益创业的核心思想是什么？
创新意味着做从来没有人做过的事，好多问题不知如何抉择。在这种高度不确定的环境中，首要的问题不是按照YY的思路而直接闷着头做，而是尽可能的通过学习来降低不确定性。而最好的学习方式，就是Try，做实验。
在缺少客观信息时，人只能靠自己的主观思考来做选择。这个选择做的对不对，就需要放到客观环境中去检验。精益创业的核心思想就是：以最低的成本制作MVP（minimum viable product，最小可执行产品），从每次实验的结果中学习，快速迭代，在资源耗尽前从迷雾中找到通往成功的道路。3、精益创业怎么做？
精益创业的方法论，像极了实验室里做实验的路子。
a.确定待验证的假设
所谓待验证的假设，就是那些一厢情愿的、YY出来的需求。不要自欺欺人，要把这些不确定的主观臆断全部列出来，有针对性地去解决。
用最低的成本制作一个用于检验假设的产品。它可以是经过交互设计、编码开发出来的产品，也可以是一段故事描述。只要是能够让待测的用户能感受到这个产品能带来的美好生活，就可以。
c.确定衡量指标，检验假设
放弃PV、UV之类的虚荣指标，仔细分析究竟哪些客观指标可以标志着之前规划的需求确实甜在了用户的心坎里。
召集目标用户，向他们展示MVP，测量衡量指标，用以验证之前的假设。
d.坚持或转型
根据收集到的结果，决定是坚持最早的规划，还是转做其他。总的来说，精益创业是一套在高度不确定的环境中做创新的靠谱方法论。它强调的是，既然风险大、易失败，就以更低的成本失败，快速学习，争取在资源耗尽前找到正确的路。
MVP 的概念已经有些时间了，但 MVP 到底怎么理解呢？放一篇我最近的翻译文章。原文在这：相同的故事发生了一遍又一遍。首先，一个团队有了一个想法。然后，他们创造了一个 MVP（最小可行产品），花了很多时间决定是否要添加某个功能。最后，如果 MVP 获得了成功，他们就打算继续把产品打磨的功能更完整、稳定性更好。这样做有什么问题吗？为什么采用这个策略的初创公司都挂了呢？问题在于这些团队都没有真正理解 MVP 的精髓。 MVP 不仅仅是一个功能不完善的产品，也不仅是一种把产品更早推向市场的方法。事实上，MVP 都不一定是个产品。MVP 并不是你只要经历一次就可以了。创业者们认为 MVP 是怎么回事儿图：创业者们认为 MVP 是怎么回事儿MVP 是一个过程，而且你要一遍一遍地经历这个过程：提出最大胆的假设，找到最容易的方法验证假设是否成立，然后用实验结果来校准。做产品的时候，你会有很多假设。你假设自己知道用户的需求是什么，他们喜欢什么样的设计，应该采取什么样的市场策略，用什么架构最有效，如何持续的盈利，哪些法律和规定是必须遵守的。不管你有多厉害，总有一些假设是错的。问题在于，你无法在事前知道哪些错了。在对 100 多家失败的初创公司进行事后分析时，CB insights 发现导致创业公司倒闭的首要原因（占比 42%）是「没有人需要」。接近一半的初创公司已经花了几个月甚至几年的时间才搞清楚：没有人需要他们的产品。搞清楚是否有人需要你的产品的唯一方法，就是把你的产品尽快推向市场。当你这么做了之后，你很可能发现你需要重新来过。事实上，你很可能需要一次又一次地重新开发产品。图：MVP 究竟是怎么回事儿并不只是开发产品是这样，当你写一本书或者论文，你都要写很多版草稿，并且花很多时间来编辑。当你写代码的时候，你需要经常重构或者甚至重写所有代码。每个创造力工作者，都需要大量的试错。在一个需要不断试错的世界中，谁能先找到错误，谁就能笑到最后。有些人给这种观点起名叫「fail fast」。在 TripAdvisor（猫途鹰），我们称之为「以速度取胜」。Eric Ries 叫它「精益创业」，Kent Beck 和其他一些程序员叫这种观点是「敏捷开发」。不管叫什么，这种观点的核心是尽快从真实的用户那里获取反馈，搞清楚你的假设哪些是错的。不管你是做产品、写代码，还是做一份市场策划，你都应该问你自己两个问题：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？MVP 是一个过程我们来聊聊一个具体的例子。你决定开发一个产品，饭店老板可以很方便地用这个产品为自己的饭店做一个 APP。这个产品的交互简单，只用拖拽即可，有很多预置的模板，有日历、简报、签到、相册、即时通讯等功能，并且集成了点评网站、社交网络和谷歌地图。最重要的还是，它有订座、外卖和优惠券的功能，你可以通过这些功能来盈利。这个产品真是太棒了！如果是典型的创业公司，你会找朋友加入你的创业团队，并且融到一笔钱，然后闭关 12 个月，努力实现上述的所有功能。如果你稍微懂行的话，你会在第一个版本砍掉一些不必要的功能，这样你用 8 个月就可以发布 MVP.在上述情况中，你将注定失败。原因是什么呢？大部分你所做出的假设都可能是灾难性的。你花了数个月的时间为你的用户做了个移动应用，但是他们可能只想要网站能适配移动端，这样顾客可以在 Google 上更好地找到饭店的网站。或者你使用了最先进的技术开发了即时通讯功能，却发现你的用户用邮件解决沟通问题，而且他们也不想整天坐在电脑前回复信息。或者最糟糕的情况是，饭店老板压根不想麻那个烦，对于使用科技产品和维护应用一点兴趣都没。等待数月才能得出这些关键的结论实在太久了。最好的情况是浪费了很长的时间；最差的情况是你的公司就挂了。Peter Drucker 说过，用很高的效率做无用功，是最没用的事情。让我们尝试把 MVP 当做一个过程的方法，看看这样做是否会更好一些。我们会迭代产品，在每个阶段都会问：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？在最开始的时候，最大胆的假设可能是：饭店老板需要移动应用。因此，最早期的 MVP 可以是移动应用的原型 —— 甚至你可以在饭店纸巾上画一个。去和饭店老板聊聊，问问他们在使用科技产品时遇到了什么问题。他们是否已经有应用了？如果没有的话，为什么没做呢？他们想要一个应用吗？他们对科技产品有多在行呢？他们了解饭店应用的好处吗？把你的原型给他们瞧瞧，搞清楚这样的产品是否能解决他们的问题。可能你会发现饭店老板对于开发应用没什么兴趣。这有点丢人，但好消息是你所花费的不过是几个小时而已，而节省了几个月的开发时间。另一方面，你可能会发现饭店老板虽然对应用没什么兴趣，却想要简单地撘一个网站。你还是有所进展的！但是这样还没完，你必须重复这个过程，来开发你的下一个 MVP.现在，饭店老板最有可能为网站买单。最容易验证假设是否成立的方法是什么？开发下一个 MVP 时可以先做几个静态网站，看看那些饭店老板反馈如何。他们喜欢这样的网站吗？这样的网站是否已经有了？他们愿意花多少做一个这样的网站？可能一聊到钱的问题，你就会发现饭店老板并没有那么感兴趣。好消息是你只用几天的时间就了解清楚了，而不是浪费几个月的时间来开发。或者你发现饭店老板愿意花钱做网站。然后他们付钱或者给你支票，让你来做网站。产品发布之后，告诉饭店老板如果需要更新信息就给你发邮件。是的，这个阶段需要大量人力劳动；不，这样无法规模化。然而当你还是小公司时，不要为了做的事情无法规模化而担心。有规模化的问题是件好事，因为那意味着你做的事情值得规模化。但是与此同时，你需要重复 MVP 过程。现在可能是找到合适的市场策略。你不可能去世界上每家饭店和老板见面。最容易验证假设是否成立的方法是什么？你的 MVP 可能是一个着陆页，用来描述你的产品是干嘛的，展示你们已经做过的饭店网站，并且如果浏览网站的人对此感兴趣，就让他们提供邮件地址。然后你可以在 Google、Facebook、Twitter 或者 Linkedin 上买广告，增加着陆页的曝光，然后看看有什么效果。如果潜在用户不肯给你邮件地址，他们也不可能给你的产品付钱。比起重写整个产品，写几段话然后放上几个图片要容易得多。越早发现问题，你就越能节省时间。总而言之，这就是 MVP 过程。不管你是在做产品设计、市场策划，还是在写代码，都需要问：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？
答主耐心做扎实长答30年，主要从三个方面来解答这个问题：从彼得·圣吉到“精益创业”：我的管理实践和反思《精益创业》精华版读书笔记（特别感谢易谦、佳玥、南瓜、佳瑜、建邦在整理文稿时的襄助 ）与“精益创业”相关的资料清单－－－－－－从彼得·圣吉到“精益创业”：我的管理实践和反思－－－－－－－－－按：很多时候我们不理解一件事物的重要性，是因为我们没有将它还原到历史的背景中去。答主是学商科出身，考了8门ACCA(特许公认会计师公会)的课程，本校的管理学院也是国内顶尖，但是从来没有觉得管理学有多么重要。在管理学的课程上从泰勒、法约尔到梅奥、马斯洛，从赫兹伯格、明茨伯格到德鲁克、戴明，从迈克尔·波特到彼得·圣吉都只是混了个眼熟，觉得他们的这些理论虚无缥缈，不知道有什么用。这其实就是为什么申请MBA项目都需要工作经验——管理理论对没有承担过管理者的角色没有用处，后者也对管理科学没什么求知欲。直到自己加入业务不稳定的小公司，朋友的工作也逐渐向管理岗位靠拢，我们都深刻感受到，必须好好学习管理学的知识，并且在实践中运用。其实在大学期间，我本人已经开始注重管理理论的学习和实践，现在回头看看，有许多收获，也有很多遗憾。读管理学的原著也是从大学时开始，有天逛书店，看到了一本书，心里想，咦，这不是管理学课本上提到的书嘛，买本回去看看，后来它成为了大学期间影响我最大的书——《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。彼得·圣吉说，学习型组织是未来最具竞争性的组织形态，它们具有三种核心能力，任何一个组织都可以通过五项修炼获得这三种核心能力。那个时候，我体会到了第二种能力那个时候，我体会到了第二种能力“共同愿景”的魔力，我们的组织愿景是“致力于服务青少年的自我成长“，这一点每一个成员都牢记于心，每一个成员都愿意自己成长起来，也愿意服务客户的成长，我体会到了通过一个愿景把一群人凝聚起来的力量，而不是靠薪酬和利益把人拴在一起，这是领导力的一个方面，我因此获得了一些管理的经验和信心。（关于组织的业务内容：知乎：）图 Brighteyes Enterprise Annual Report 2012虽然我们的商业模式没有可观的盈利和增长，但是我们仍然拿到了创业比赛的金奖，或者换个说法，虽然我们的组织拿到了创业比赛的金奖，但是我们的商业模式并没有盈利和增长。我现在的反思是，大学时期我只是体会到了“学习型组织”这个概念的一个含义，那就是在工作中每个人都能得到成长，但其实另外一个含义更重要，也是“精益创业”理论发展的基础，那就是“在行动中反思”，根据现实中的反馈灵活调整战略。这一点是我们没有当初没有做到的，我们有接触客户，但是业务遇到了瓶颈之后，我们不知道该怎么办，甚至直接断言这个愿景之下就没办法做成赚钱的生意。如今以精益创业的理论看来，那个时候是遇到了转型时刻，第一需要做客户细分转型，第二要做客户需求转型，甚至可以再做渠道转型，关于这个涉及到现在公司在做的业务，就不深入谈了。读完《精益创业》《创业者手册》，了解这种创业企业管理理论之后，我的感受是——彼得·圣吉不愧为管理学大师，他为管理学的发展开拓了新的道路，整个精益创业的理论是按照系统思维的方法建立起来的，而且强调了学习型组织的重要性。所谓精益创业，其实就是针对创业不同阶段的问题，建立小批量，快速灵活的反馈系统，所谓“自适应组织”就是拥有在行动中学习能力的学习型组织。回头再看《第五项修炼》提出的三项核心能力，我发现《精益创业》主要强调的恰恰是我在大学期间的实践中缺乏的两项能力——理解复杂事物的能力和开展反思性交流的能力。理解复杂事物就是精益创业强调的通过反馈循环进行“经证实的认知”，开展反思性交流就是《精益创业》提到的“五个为什么”工作法。回头再看《第五项修炼》提出的三项核心能力，我发现《精益创业》主要强调的恰恰是我在大学期间的实践中缺乏的两项能力——理解复杂事物的能力和开展反思性交流的能力。理解复杂事物就是精益创业强调的通过反馈循环进行“经证实的认知”，开展反思性交流就是《精益创业》提到的“五个为什么”工作法。Steve Blank认为创业企业除了需要使用灵敏开发(Agile Engineering)的方法进行产品开发(Product Development)之外，还需要一套灵活的客户开发(Customer Development)系统，以防制造出完美的却没人买的产品。他在《四步创业法》和《创业者手册》中把客户开发的过程分解为四个反馈循环，而放大来看，每一个反馈循环内部都是由“假设－实验－衡量－认知”构成。客户开发(Customer Development)Search研究阶段CUSTOMER DISCOVERY 客户发现CUSTOMER VALIDATION 客户验证Execute执行阶段CUSTOMER CREATION 客户生成COMPANY BUILDING 公司建设价值假设的验证过程其实就是产品和市场的副反馈过程，达到了副反馈就达到了传说中Product/Market Fit，这个Fit不是一个静态的概念，而是一个动态的负反馈平衡，就像海豹顶皮球，是调整中的平衡。（cf.）保持增长引擎其实就是不断调整战略让增长保持正反馈，采取小批量的原因就在于尽可能地减少系统延迟，能够使得产品优化和战略调整行为反映在同期群分析上，如此才能更有针对性地作出响应。商业环境的变化太快，而且企业本身也在成长，企业必须不断地在行动中学习，有的放矢地进行产品优化，及时地做出战略转型。创业就是一艘破了很多洞的大船，我们要做的不是把它修建成坚不可摧的铁甲舰，而是在它沉下去之前把它开到港口，而且也许港口并不存在，只是一个传说。所以为什么创业者感觉到，开始创业之后就跟进了滚动笼子的小白鼠似的，一刻也停不下来，经营之神王永庆死在去美国考察项目的路上。所以在管理科学的历史背景下来看，“精益创业” （Lean Startup）不是什么无源之水、空中楼阁，而是在彼得·圣吉提出的学习型组织的基础上，发展出来的适合新创企业的管理理论，它吸收了“精益生产”的管理理念，将“精益”的生产方式从制造业的产品生产拓展到了创业管理的产品开发和客户开发领域。“精益创业”不是什么时尚的标签，而是管理科学发展的最新成果，也是现代创业者必须进行的修炼。－－－－－－－－－－－－《精益创业》精华版读书笔记－－－－－－－－－－－By Roger Yao特别感谢易谦、佳玥、南瓜、佳瑜、建邦在整理文稿时的襄助 1.“精益创业”的愿景以“学习”（经证实的认知 Validated Learning）作为评估创新企业业务进展的标准（生产力）通过科学方法的“实验”验证商业模式的各种假设避免资源的浪费1.1创业活动是一系列活动的组合，创业者的挑战是平衡所有活动。运营——经营（引擎运转）吸纳新客户／服务已有客户产品——优化（调整引擎）改善产品、营销和运营方式战略——转型（方向盘） 调整商业模式要素愿景——道路和方向（地图）1.2新创企业／机构／产品／创新的再定义Key Trem：新创企业：有人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。机构：机构不等于僵化和官僚化的机构，新创企业需要发现适合自己的组织构架和工作流程。产品（广义）：包含把普通人转变为顾客所有价值主张(Value Propositon)；顾客在和企业的互动中体验到的任何事与物，都应该被认定为公司的产品。创新（广义）：新创企业可以运用各种各样的创新，崭新的科学发现，新技术或已有的新用途，发展新的业务模式，释放潜在价值，抑或仅仅把产品或服务带到新市场，或带给以往服务力度不高的顾客。创新是企业战略成功的核心。批注1：Small Business VS Extreprenewship其区别在于商业模式和环境的不确定性cf.照相关现有的商业模式来开办一家新公司的话，那应该说不定是一项有吸引力的投资，但它成功与否主要取决于执行力，使用的是传统的管理工具。而创造企业面临的是极非常不确定的环境，需要建立新的管理方法。我的问题是，理性地讲，应该是快速建立起一个Small Business，但是内心又对更多的愿景有执着，害怕Small Business建立起来之后，形成组织内部积习无法向创业型公司转型。而Small Business难招来有创业激情的团队。限于客观原因还是应当以Small Business作为第一阶段的目标。其实话说回来，现在的商业环境变化太快了，要建立有竞争力的Small Business也需要采用精益创业的方法。1.3 “学习”是创业企业真正的生产力1.3.1
创业企业的本质是以找到SRP的商业模式为目标的学习型组织。1.3.2 创业企业要回答的问题是：什么为顾客创造了价值（Value propsition），认知并回答这个问题，有系统有步骤地找到要开发的“正确的产品和服务(The Right Thing)”，就是创业企业创造价值的方式。1.3.3 任何与回答这个问题无关的努力、争吵都是浪费。1.3.4创业企业必须预见到浪费，并有系统的排除浪费。批注2：对行业的洞察和对未来的判断，并不是一种天赋，也不是领导的前提，而恰恰发而是创业的本质：在提出假设，验证假设的过程中理解客户，发现未来的商业模式。批注3：有三句话可以作为每一位创业者的座右铭：Live
the future（创新）Make sth people love（价值）Hit the Redline（精益）1.4创业是一项实证的科学研究， “实验”是检验商业模式假设的唯一标准。1.4.1 创业是一项实证的科学研究。科学实验，以理论为基础，用实证法进行验证。创业企业，以愿景为指引，实验的目标是为了建立一项围绕愿景的SRP业务。1.4.2 用最小可行产品MVP进行实验，而不是市场调研和小组座谈。可以观察真实的顾客行为，而不是对假设性问题的回答；可以在真实的情境中了解客户的需求，比如对价格的敏感性。可以发现一些意料之外的顾客行为。1.4.3 把商业模式拆分开来分别检验2.精益创业的方法：将
“开发（MVP）—测量（创新核算）—认知（快速优化／转型）”
的反馈循环的耗时缩减到最短2.1 阐述假设2.1.1 诚实地阐述假设，说明有实证测试的必要，画出第一版商业模式图。2.1.2“现地现场”：除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。向顾客销售产品是非常复杂的事情。cf.P64 横谷维司销售新塞纳小型厢式车的按理，接触客户的使用情境。2.1.3数据当然有说服力，但是人亦是重要的衡量指标最终端的顾客才是会呼吸会思考，做出购买决定的个体，他们的行为可以衡量，并会发生改变。所有成功的销售模式，都要依靠把个体从整体组织中分离出来。作为一家教育机构，验证价值假设的两个标准是孩子有兴趣，愿意来上课，家长被满足需求，放心放手。2.2如何通过最小化可行产品（MVP）测试假设。2.2.1MVP存在的意义：以最快的方式，最少的精力完成反馈循环。2.2.2MVP的复杂程度：可以从极简单的“冒烟测试”到一个存在Bug缺失功能的早期产品原型。大多数创造者都高估了MVP需要具备的功能，当遇到拿不准的情形，就化繁为简吧。2.2.3三个MVP案例：a.视频式最小化可行产品：Dropbox绕过技术障碍关视频b.VIP式最小化可行产品：公司全体人员只服务有限的几个客户，直到无暇再接纳新顾客时，才开始向自动化方面投入，每次MVP的迭代得以让他们挤出更多一点时间再多服务一些顾客。产品开发团队始终把真正创造价值的功能识别出来并将其优化提升，而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西。个人化服务MVP不是产品，而是一种学习认知活动，即使最初的MVP让公司盈利，也不意味着原来的商业模式有效，也许一次转型会带来重大增长。批注4：“Do Things Not Scale”记得YC在斯坦福的创业课有一节讲的就是这个道理。创业者一开始总是把蓝图画的很大，不愿意做不能规模化的工作，其实不然，VIPMVP是接触客户了解客户的学习认知活动，在这些不能规模化的工作中，有可能会发现SRP的商业模式。c.人工MVP：顾客以为在和产品互动，其实后台工作的是真人。2.2.4质量是由顾客定义的：顾客不在意开发某项功能花了多少时间，他们只在意这种功能是否满足他们的需求。“低质量”的MVP可以帮助开发高质量的服务。当客户认为该MVP是低质量的时候，正是我们了解客户在意的是什么样的品质的机遇。低质量不代表有缺陷，工成慢或扰乱认知过程的缺陷不能存在。2.2.5MVP使用中的风险专利保护的法律风险对竞争对手的恐惧：唯一的取胜之道就是比任何人学得更快，反馈速度更快。品牌风险：用不同的品牌名称发布最小化可行产品——使用副牌。坏消息对士气的影响：需要重新实验的决心，无论MVP的测试结果如何，都不放弃希望，成功的创业者既不会一看到麻烦就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。MVP只是第一步（开发），我们需要用创新核算来衡量我们是否取得了进展，战略（商业模式）有何种瑕疵，然后决定是否调整商业模式中的关键要素，即转型，用另一种不同方式实现的愿景。2.3如何使用创新核算作为产品优化的依据2.3.1创新核算的三个阶段Pre：在开发MVP之前，可使用营销材料进行“冒烟实验”，测试客户是否有兴趣试用产品。a.确定基准线将完整的原型产品，通过真实的渠道销售给真实的顾客，商业模式如大多数假设建立基准线指标；或开发几种不同的MVP，每次分别针对一个假设获取反馈。MVP让新创正业在增长模式假设上填入第一串真实的基础数据注册和试用率，转化率，LTV等。先选最冒险的假设来测试才有意义。b.调整引擎好的设计是能改变顾客行为的设计。每次产品开发，营销或其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。（好组织架构，工作流程，公司文化，是能改变认知行为的设计）c.转型还是坚持无法推动驱动因素，说明已经到转型时刻，需要调整商业模式。当公司停滞不前时，就需要改变方向。2.3.2创新核算的工具：a.漏斗式衡量指标：从顾客注册，登录，试用，重复使用到购买的行为，尽管用户总数增长，漏斗衡量指标可能并没有改善。b.同期群分析（Cohort Analysis）：记录分别接触产品的每组顾客的表现，每个同期群代表一张独立的产品成绩报告。手握同期群数据可以促使创业者更诚恳地与有顾客交流，为什么产品的优化让客户无动于衷？c.对比测试：在同一时间向顾客提供不同版本的产品。对比测试，常常结局让人意想不到的结果：许多我们重视的功能改进，对顾客行为毫无 影响。它有助于团队更细致地理解顾客想要什么不要什么。对比测试产生的疑问激发团队的求知欲，讨论更好的实验。c.精益看板(Dashboard)：对生产量的控制用户故事(User Story)：从用户的观点描述产品的功能特性，帮助工程师在产品开发过程中关注顾客的认知。用户故事按四种开发阶段归类：尚在产品列表中，还在开发，完成，已验证（通过对比测试，或客户访谈/调查）看板只允许一定数量的用户故事存在在每一个阶段中如果验证失效，相关功能从产品中删除。2.2.3对衡量指标的要求：有明确的因果关系a.可执行：衡量指标必须能指明行动的方向，使人们更好的在行动中学习。警惕虚荣指数，它对准了人性的弱点，因而造成内讧和混乱。每当数字上升，人们就会认为是由自己的工作而产生的；当数字下降，却认为是别人的错。总客户数也许一直增长，但增长模式说不定已遇到客户用尽的状况。b.可使用：把报告做得人人都能理解。把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。同期群报告应写明：在这段时间由使用产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。使更多人方便地获得产品报告。每天生成排版精良简单易读的报告。当人们需要证据支持自己的观点时，可以打印出来带去开会。c.可审查：确保数据量时是可信的。争论的失意方会质疑数据的重复性。记住人也是衡量指标，和客户交谈，在真实的顾客中抽查数据。2.4转型还是坚持2.4.1必须转型的时刻：既无法增长又不至于垮台的两难境地。如不转型，则会虚耗员工和其他利益相关群体的资源和信任。2.4.2转型：一种有条理的特殊改变，用以测试商业模式的新假设。是精益创业的核心，如果战略有错，那么就调转方向盘。2.4.3跑道衡量创业跑道长短的不是烧钱率（以现金除以每个月烧钱的数额）。创业者在资金短缺时会以两种方式加长跑道；融资或减少开支。如果降低成本导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点关门而已。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业模式的机会还有几次。加长跑道的方法：加速每次转型，以较小的成本或时间里，完成用户数量的位证实的认知。2.4.3转型的障碍虚荣指数：让团队无法认知到转型的必要性。没有清晰的前提假设，所以不能经历完整的失败，未经失败很难产生改变的冲动。恐惧承认失败引发士气挫败。2.4.4建立“转型”还是“坚持”的常规会议产品开发团队提供产品优化报告，以及结果与预期的比较业务开发团队提供与现有客户和潜在客户交谈的详细记录引入外部咨询顾问的意见2.4.5 转型列表（对应商业模式的各个要素）放大转型(Value Proposition)：多业务转变为聚焦单一业务缩小转型(Value Proposition)：单一业务拓展到多业务客户细分市场转型(Customer Segment)：eg. 早期使用者市场用尽，主流顾客对早期产品产生较多挑剔客户需求转型(Value Proposition)：发现顾客关心的是其他问题平台转型：从应用产品转为平台产品，一般先销售“模范应用产品”商业架构转型：高利润低产量（复杂系统）模式／低利润高产量（规模运营）模式价值获取转型（Revenue）增长引擎转型（Customer Relationship）渠道转型（Channel）技术转型（Key Activity）3 精益创业的技巧和基础设施3.1 小批量：保持速度与灵活3.1.1小批量可以最小化浪费，最大的好处是可以早早发现问题。3.1.2大批量的死亡螺旋：对个人有效率≠组织学习有效率，大批量能够促进个体技能发展，更容易让个体负起责任，让专才不受干扰地工作，理论上至少可以。而事实上大批量方式会造成不断返工，形成更多干扰。大批量方式会让人们倾向于延长工作时间，交出“完美”的产品，以免返工，直到批量无限增长，考虑到知识工作(Knowledge Work)没有实体制造的限制，最终一个批量的工作会升级成一项“赌上公司身家”的新版产品，因为离上一次产品发布时间已经太久了，此时经理人会更加拖延发布，因为害怕为产品的失效负责。批注5：知识工作(Knowledge Work)Getting Things Done一书对知识工作有详细介绍，了解知识工作的概念对现代人提高工作效率有极大的帮助。正如彼得·德鲁克指出的那样，决定知识工作（Knowledge Work）效率的关键是梳理出清晰的目标，而清晰的目标本身没有一个正确答案，我们需要的是做出选择和判断。知识工作在精益创业领域的目标，就是验证商业模式的假设。3.1.3 不要推动，要拉动：制造业的精益生产中，准时生产方式(Just In Time)的目标是流程中的每一步骤拉动对前一步的需要，在整个供应链上实现小批量，甚至单件流，确保把生产量调整到顾客需求的水平。eg.一位顾客来到4s店修保险杠，4s店调用库存保险杠1件，通知区域仓库补货1件，工厂生产1件，保证供应链库存最小化。但在精益创业中，顾客通常不知道他们需要什么，因此产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动的，从而设计和制造合适的MVP。3.1.4 小批量生产的基础设施：为了支持小批量的工作方式，常常需要重新设计现有的工作流程，比如精益看板就是很好的工具。3.2 增长引擎：创业是增长的游戏。3.2.1 增长引擎：新创企业用来实现可持续增长的机制，排除所有能造成顾客量剧增，但无长期影响行动，比如公关噱头。可持续增长的核心：新顾客是由以往顾客的行动带来的。口碑相传：果粉—生推。产品使用带来的衍生效应：奢侈品、时尚用品的流行；病毒式产品可使用会造成周围人对其的认识，人人有脸书。有资金来源的广告：广告费由边际利润支付。重复购买3.2.2如何判断企业是否找到产品/市场契合（Product/Market Fit）：增长引擎的转速增长引擎的创新核算，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢，当企业找到了PMF， 会迎来快速的增长。但是这并不意味着一旦达到PMF,就不需要再转型了。每架引擎都依靠特定的一群顾客以及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互之间的关系，到了某一时点，这些顾客群会被充分利用，比如早期市场放缓。根据行业不同，这个过程由长有短。早期市场增长放缓：MVP只提供早期使用者需要的功能，但是向主流顾客过度，还需要大量额外工作进行产品优化和战略转型。这种早期市场增长放缓，可能在几个月或几年后才会发生（系统延迟），令我们难以适时开始新一轮的转型。有些公司看到虚荣指标仍在增长便以为自己仍在进步中，而又可能他们对产品的优化并未改变顾客的行为，所有的增长全部其实来自于一个已经开动的增长引擎，一旦增长放缓，就会爆发危机。批注6：中国经济放缓之后才开始转型，转型能否成功在于组织是否具有灵活的自适应能力。3.2.3增长引擎理论为企业提供一套针对增长假设的创新核算指标使企业明确工作优先级（识别瓶颈，抓主要矛盾）公司随时都可以把精力用在寻找到客户，更好地服务已有顾客，提高产品质量，压低成本之类的工作上，对确定优先顺序的争论会消耗相当多的时间。“新创企业不会饿死，而会饱死。”总有无处让产品变得更好的想法，但创新企业必须关注能产生经证实的认知的重大实验，增长引擎的理论框架帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。a.黏着式增长引擎增长速度取决于“复合率”=增长率－损耗率b.病毒式增长引擎顾客不必刻意充当布道者，使用行为本身就带动增长，或者直接加入销售团队（直销）。病毒系数：每个注册用户带来多少使用产品的新顾客。病毒系数&1：不可持续循环。100 注册→10注册→1注册&结束&。病毒系数&1：几何级数增长。c.付费式增长引擎：生命周期价值Life Time Value=生命周期内消费额-边际成本边际利润=LTV-每客户取得成本要提高增长率，要么提高LTV，要么降低获得新顾客的成本。每取得成本很大程度上受行业竞争的影响，每家公司最终倾向于将大部分边际利润花费在获得新客户上，因此要想获得增长，需要具备与众不同的能力，发掘新客户市场，并将其货币化。比如，低龄学生（3-6）年级是口语机构的市场，阅读机构将这部分客户转化为阅读客户。3.3 “自适应组织”：精益创业的组织3.3.1新创企业成长的烦恼：??如何面对未知利益，未知计划成本的事项作出决策？规模化要求管理流程和系统，但新创企业必须避免过度架构。?老板根据主观判断决策，走中庸路线会导致人人倾向于争取极端立场。?没时间停下工作将工作流程标准化成设计培训课程，或者花了太多时间。3.3.2 “五个为什么”—新创企业的内置速度调配器“自适应组织”是新创企业的内置速度调配器，帮助团队找到最佳的工作节奏，同时获得规模和质量。自然的反馈循环：一旦推进过快就会暴露很多问题，自适应流程迫使你放慢速度，设法解决那些正在浪费时间的问题，当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。“五个为什么”与小批量结合，可提供自适应的基础架构，既不会造成过度开发或过度投资，也能快速响应出现的问题。批注7：打补丁，创业就是一艘破了很多洞的大船，我们要做的不是把它修建成坚不可摧的铁甲舰，而是在它沉下去之前把它开到港口。3.3.3“五个为什么”的操作方法a. 探究问题的根本原因。每个看似是技术问题的问题，其根本原因都是人为失误或错误，人为失误的根本原因都是培训和管理问题。如果能找到问题的根源，那么问题已经解决了80%。问题的根源常常被表面现象所掩盖，而通过“五个为什么”可以让我从问题的暴露点溯洄而上，一直找到究竟是谁的问题，以及是什么问题。 cf.b.按比例投入：按问题的五个等级，不停地向每一级按比例投入解决方案。当症状较轻时，投入少些，当症状较重时，则要多投入，除非遇到重大问题，不作大笔投入。3.3.4 “五个为什么”与认知速度不仅帮助企业解决具体执行中的问题，也与学习认知的速度紧密相连。无论遇到什么失效，技术故障也好，无法达成业绩也罢，亦成始料未及的顾客行为改变，都应使用“五个为什么”的方法进行详查。3.3.5 如何避免“五个为什么”变身“五大罪状”“五大罪状”：沮丧的员工没有不断问为什么，而是开始互相指责，这完全与“五个为什么”的初衷相反。“五个为什么”的目标是帮我们看到事情的客观真相，认识到一些国有问题并不是因为人们无能，而是由糟糕的系统流程引起的，从而做出补救措施。a. 所有受影响的人都要出席：发现诊断出问题者、尝试修复问题的人员、相关决策者…出席的最高级别的人应该反复强调，如果发生错误，我们每一个人都应感到羞愧。b. 以简化版起步：对第一次错误要容忍。(同情心)不允许同样的错误发生两次。(防范措施按比例投入)c. 先获得领导者的支持和全体团队成员的支持d. 从小问题入手，从具体的症状入手：影响面太大的问题会给“五个为什么”的学习过程施加太大的压力，问题要尽可能小，小能确保每次开会能务实地解决问题.每次会议开始一定要花时间解释一下这个流程的目的和进行方式。应该控制会议时间，并且在提出问题的五个层次中，选取相对简单的改进方式。当团队成员熟悉这个方法之后可以再延伸到重大问题上去。e.委派一位“五个为什么”负责人，承担“护场员”的职责3.3.6 “五个为什么”对团队建设的帮助“五个为什么”表面卡奈是关于技术问题和防止错误发生，但是随着团队成员排除了表面上的浪费，他们对如何一起工作产生了新的理解，它揭示的信息让团队成员形成统一的理解和视角，把他们聚拢在一起，而不是任由问题让我们疏离。cf. 《第五项修炼》第11章 团队学习3.4 成熟企业如何培养颠覆式创新(略)－－－－－－－－－－－－与精益创业相关的资料清单－－－－－－－－－－－－－1.实用的操作手册《创业者手册》客户发现和客户验证的超详细指导手册《四步创业法》Customer Development的四个步骤《商业模式新生代》商业模式图的基本知识《精益创业实践》 创业圈著名的出版社O'Reilly出版的精益创业系列书籍2.更多书籍推荐3.相关文章： －用户访谈4.视频资料：UCB Startups
视频课比书能更快了解内容 省时间UCB Startups
创业者更好面对混乱的情况 －互联网创业方法论 增长等实用课可以参考大家千万不要只收藏不点赞哦 对答主本人和精益创业理论与实践有兴趣的，可以私信。学习更多读书技巧，接触更多第一手精华笔记，请关注微信公众号“穷罗杰年鉴” (二维码自动识别)
感谢邀请！精益创业的一个前提在于“你所想象的用户痛点，和真实的用户痛点之间有着巨大的鸿沟。同样，你所想象的解决方案和真实有效的解决方案之间，也存在着巨大的差异和鸿沟。我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案。”而对于初创企业而言，最大的风险是什么？初创公司和大企业有什么本质区别？可能有很多的区别，资源、约束条件。但是回到最本质的，初创公司首先它不是大公司的缩小版，大公司它是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的，或者一个本质上未知的商业模式。不知道你读过《启示录》这本书没有：前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，他写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。用户不买单。这个产品经理在这个事件之后进行了反思。他说：我们吸取了深刻教训，如果开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也没有用。他暗下决心，除非产品是用户需求的。否则再也不会投入精力。惠普从这个中间吸取了教训吗？说到产品开发，50%以上的产品以这个结局告终，内部流程无懈可击，但是没有人买单。它的平板大家知道吗？那个产品是上市一周之后就撤销了，一周就降价，清仓。这个对惠普不是一个特例，这个对大公司来说每时每刻都会发生的场景。这个线性场景都是每天都在上演的故事。他说，我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。所以再完美的商业计划，也经不起和用户的首次亲密接触。大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。所以对于一个长期奋战在互联网产品战线的人，对这点是深有感受。事实上初创公司如何做到精益创业，将创业成本降到最低？我分享自己在做产品/项目中的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：1 第一块，商业A计划。精益创业所说的计划和常规意义上说的商业计划不是一回事，他只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。对于这点可以参考《精益创业实践》中的精益画布，具体来说主要弄明白下面几个问题：1 第一：你的核心价值主张是什么？你能够为用户带来什么样的底层价值？2 第二，基于你这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。3 第三，关于价值的捕获，在为用户创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值？4 这就包括，你的盈利模式。5 你的价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。初创企业不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。所以需要重点关注下面2个问题：a)用户探索——重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证；b)用户验证——同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。2 第二块，如何来验证这些前提和假设1、如何定义用户痛点？——1）头脑风暴：头脑风暴里最基本的准备就是推迟判断，先聚焦在点子数量上，先分散，鼓励大胆的点子，不要偏题。——2）深度访谈／参与式观察：第一，不带预设，不过早引入价值判断；第二，深入挖掘和预期不相符的维度；第三，不只关注于用户资深体验，深入挖掘用户相关利益方体验，每一个决策都是利益相关方和生态圈的判断和反应。——3）从别人的失败中学习：这是一个充满竞争的世界，从某种程度上来说有些像科学研究，这和创业很类似，你总有竞争者，可能是大的、中等的、小的，甚至你从未听闻的竞争者，别人的失败就是为你试错。3 第三块，如何来进行用户开发？ MVP，最小可行化产品。1、 验证基本假设第一步：设计MVP——什么叫做MVP？是针对天使用户的最小功能组合。注意两个最基本的维度：天使用户、最小功能组合。先聚焦天使用户，然后再做加法。——1）第一步：功能和用户排序；——2）第二步：测度与数据收集，与预设指标比较；——3）第三步：获取认知、学习与迭代。小结：MVP不只是一个简单的产品，更是一个测试的工具，帮助我们快速对关键前提和假设进行排查、设置，用最快的速度、最小的代价获得最快的认知，然后排除一切无助于认知的功能。MVP是在产品端减法再减法，在市场端加法再加法。2、验证基本假设第二步：测度与数据收集，与预设目标比较。——测度和数据收集的时候，最大的关注点在于：从关注总数指标转向分期为基础的指标；从关注事后的因果分析，转向实时的对比测试；定性与定量的结合。——1）对比测试：亚马逊对A／B（对比）测试迷恋到什么程度呢？连桌子的摆放都通过A／B测试来导引。——2）同期群分析：所谓的同期群分析，就是把同一个用户看到他后期的行为变化，从而更精确地理解用户。——3）净推荐值NPS :根据用户的反馈，可以把用户分为三类：粉丝、诋毁者、中立者，你的粉丝数量和诋毁者数量的比例，就是净推荐值，就是净能量。3、验证基本假设第三步：学习与迭代——1）功能必须靠用户催生，而非简单堆积；——2）限制在建功能数量；——3）非紧急，非重要功能不可改；——4）开发，透明学习过程。总之一句话，不要在伪需求上面走得沾沾自喜。具体的话可以私下交流。
全会：理顺“顶层设计”与“摸着石头过河”的关系。改革既要有顶层的战略设计，也要有基层的实践探索。改革实践中，不少地方、企业、社会在多方面有积极的改革探索，但相当多基层探索很难上升为国家层面的战略，重要原因在于缺乏一个改革协调机制。三中全会对改革顶层设计，最大的突破在于明确提出“中央成立全面深化改革领导小组”。改革本身有了制度保障。过去长期存在的改革“议而难决、决而难行、行而难破”的格局有望得到根本性转变。 精益创业的本质与改革开放的“摸着石头过河”相类似，其优势在于能够基于痛点快速构建符合市场需求的产品。同样，也会面临改革进入攻坚期暴露出来的问题：因为对一些重大问题还没看清看透，导致结构性的失衡，过于追求增长的虚荣指标，过于追求局部利益、短期利益等等种种问题，造成巨大的试错成本。精益创业虽好，但最终要想突破还是需要“在顶层设计指导下的精益创业”。
希望是件美丽的东西，也许是最好的东西。如题，踏浪100网站（，一个互联网营销教学的网站）上线到今天马上5个月，我们坚持把踏浪做下去的希望，首先是我们的学员认可我们的营销课程，让我们觉得我们在做一件有社会价值的事情，其次是我们每个月的收入都有增长，支持我们可以继续做下去。今天这篇文章，是一份创业消费记录，更准确的说，是关于创业产品初期，关于市场宣传的消费记录。题目说过了，我们5个月时间里，一共花了7千块钱，挣回了7万元。下面的文章，我以每个月为单位，详细告诉各位看官，我们是怎么花钱的，什么时间花钱，什么时间调整，达到了什么目的，以及收入的增长曲线是什么。希望给无论是创业者、还是准备创业的人朋友些许借鉴。还是先给不了解踏浪100的朋友扫个盲，踏浪100做的是一个可以“学以致用”的互联网营销学习平台，做这个网站的原因，因为现在已有的营销教学内容，要不然就特别虚，一堆理论，听起来怎么都对，一到具体工作中，就用不上。要不然就是超级贵，门槛太高。所以踏浪把营销工作中用到的实际经验，录制成教学视频并给学员提供实操联系的机会以及作业批改，希望可以解决营销学习者的实际问题。进入正题，我分别从运营思路、收入和花费这2个方面，告诉大家在5个月的创业时间内，是怎么花7千挣到7万的。————————————————-创业第1个月：1月6日-2月6日（花费800元，收入6千）这个月的关键词：不要盲目花钱推广宣传，在一开始要快速获取种子用户，获取用户反馈1.关于运营思路我们的会员价格是99块钱/年（我们的视频课程是持续更新的，包括未来更新的课程会员也可以观看），把价格定在这个数字有3个原因。第一个原因是：现在市场上现有的市场营销培训班，大多是动辄5k、8k这个价格，而讲的内容很多都很理论，我们挺反感这事儿的，所以这个是情怀所在，我们想做一个大家能买得起的课程。第二个原因是：我们的品牌一丁点影响力都没有，如果定高价，用户做出购买决定会非常慢，我们甚至需要销售人员，意味着我们的会员增长会非常慢，用户反馈的信息会非常少，没有用户反馈，我们产品迭代就会慢，这个我是不能接受的。第三个原因是：我们想做的是一个互联网生意，需要的是口碑扩散和增长，而不是通过销售一个一个的死磕客户。所以99块钱这个低到令人发指的价格，做这个决定一点都不难。我们就是为了在初期，获得用户反馈，获得口碑传播。2.关于收入和花费在之前的文章里就说过，产品从0到1的发展过程中，花钱的地方有两个。一个是为了获取种子用户，获得用户反馈的阶段。一个是在确定生意模型之后，快速扩大的阶段。所以我们在一开始，非常明确的把精力用在课程内容本身质量的把控上，我们做了一套20多课时组成的免费课，我们的免费课质量比别人的收费课质量还要高，然后我们使用了微博粉丝通，这个微博的网盟产品可以帮我们快速获得种子用户。我们2-3天的时间花了800块钱，大概往我们的QQ讨论群里面引流了200个学员，这些学员在学习群里提问，踏浪这边解答大家的问题，同时可以更好地为学生服务，这200个学员里大概有60个变成了踏浪的会员，也就是我们收入了6千元。当时踏浪还没有完成网站付款的功能，所以最初的学员，是通过淘宝店完成付款的。特别要注意的是，在得到初期的付费用户后，我和所有的付款用户，全部做了1v1的调查，我非常需要知道，他们的年龄，他们的职业，他们认为这个价格能否接受和对踏浪使用过程中的吐槽。这些用户反馈对我调整产品以及价格来说，至关重要。————————————————-创业第2个月：2月6日-3月6日（花费1000元，收入1.2万）这个月的关键词：产品、宣传内容都要通过反馈快速迭代，花很少的钱测试陌生流量对你产品或者宣传的反馈1.关于运营思路根据第一个月份的用户反馈，很重要的一点，我们一开始认为大学毕业生是我们的核心用户，这个完全错了，大学生学习互联网营销的需求一点都不刚性，在我们付费用户中，大学生只占5%，我们真正的用户是23-28岁之间在职的营销职业相关人群和创业者、小公司老板，他们学习需求才刚性，他们是我们的付费用户。所以我们对产品和课程都进行了调整，我们把实操的课程放到更明显的位置，而不是再突出如何就业这样的课程了。同时，我们上传了更多的实操课程试听课，让陌生用户更容易体验到他们感兴趣的课程。所以第二个月产品、运营的工作重点，就是把产品和课程内容，全部倾向我们真正的核心用户。同时收集用户反馈的工作一直在继续，我们需要更多的数据，验证我们现在做的事情是对的。另外，我们开始在产品价格上做尝试，我们把一年99的费用，调整到1个月99，一年1100的价格。事实是在我们调整价格的一周内，几乎没人付款，不仅1100没人付，连99都没人付款了，因为99只能有一个月的会员，大家的付款门槛变高了。2.关于收入和花费由于我们调整了产品价格，所以我们继续用粉丝通对接流量测试结果，结果上面说过了，没人为1100块钱的年费付款，与此同时我们也在反思，1100不是一个很便宜的价格，这个和我们做踏浪100，想做一个便宜、有效地营销学习网站的初心是不符的，所以这个价格测试一周之后就下线了。我们在这个月花了1000块钱，同样是把流量对接到我们的QQ讨论区里面，因为我们的用户反馈数量还不够，我们需要和用户有更紧密的沟通，大概进来300个学生吧，我们把价格调整回99这个数字后，由于我们也改了产品，更多的实操课程、而不是就业课程让23-28岁的用户体验，他们更容易做出付款决定，这个月我们的收入是1.2万，相比上个月会员数是翻番的。————————————————-创业第3、4个月：3月6日-5月6日（花费3000元，收入2.9万）这个月的关键词：忍住不要急于推广，把产品做实，获得口碑推广，才是真正能降低成本的方法。靠SEM投入，来一拨人走一拨人这样的推广方式不靠谱。1.关于运营思路这两个月合在一起说，因为在这两个月份里面，我们把主要的精力放在迭代网站产品上，我们在确定我们的用户应该是谁之后，我们只做一件事，就是让大家有更好的学习体验，我们仍然没有着急去做市场推广，同时我们在探索新的盈利增长点。这两个月主要做了这些事儿：&1&上线新版的作业系统，个人学习进度系统，作业打分系统踏浪100强调的是“学以致用”。我来学习，要的就是能学到真正的技能，学完了能用在工作中，如果学了没用，这不是耽误时间谋财害命么，所以我几乎每天都夜里3、4点睡，去尽快的更新课程，画产品图，目的是，让大家有更多的课程选择，更好的进行实操练习，这样我们能给学员打分和建议，让大家有看得见的进步&2&我们开始接触很多“B端”用户很多个人创业者、小公司的用户，不断地私聊我问有没有咨询服务，他们没有时间和精力一点点去学习课程，他们希望踏浪为他们提供咨询和指导服务，所以我们在尝试和不同类型的B端用户深度沟通，了解他们的需求。&3&我们花了一些推广费用，开始测试不同宣传渠道的转化效果，下面会具体讲到。这两个月我们的QQ讨论群的人数变成了1000人左右，但是注意，我们没有再直接往QQ群里导人，因为用户从接触踏浪到购买，不应该必须有QQ群的参与，我们的精力也不允许，我们仅仅把QQ的信息放在网站上，愿意加的人加。&4&BD工作，我们重要的流量获取来源，是公开课视频网站的试听课程，带来了很多直访的流量，所以我们和各家视频网站、公开课平台的运营人员都进行了深入沟通，我们上传了很多优质的试听课程，做成学习专辑，换来了推荐的位置。2.关于收入和花费这两个月我们一共花了3000块钱左右吧，挣回来2.5万。花的这3000块钱，仍然主要用在测试产品迭代后的反馈花费主要用在：&1&测试了EDM营销邮件的效果。通过EDM，我们花了200块钱，挣回3、4千这个样子。我们做了一个非常土的事情，就是收集营销类QQ群的邮箱，给他们发基于内容的营销邮件。回报率还蛮高的，但是说到底，这不是一个许可式营销邮件，会有举报，所以这件事情没有继续。&2&测试微博粉丝头条及微博粉丝通不同筛选维度的效果。这个钱花了2k多，和之前的差别是，我们没有把用户导入到QQ群，而是直接对接网站，是为了看网站产品在没有人工咨询的情况下，是否用户能自助付款，结果是可以，很多用户付款后才加入我们的QQ群。这一点很重要，证明产品形态和价格是足以让陌生用户做出付款决定的。&3&开始有人为咨询付费。有很多学习者非常希望得到1v1的咨询服务，所以我们有了一个新的价格banner，就是咨询1999块钱，为这个价格付款的同学，多是29-40岁、希望花钱换时间和经验的同学，这个价格对他们来说非常的划算，建议、方法、资源的介绍，这些建议为这些咨询用户省下的钱，提高的效率远远超过他们付出的成本，大家都很满意。当然，这里的咨询费用，也是我们验证需求的测试。&4&特别要提的是，因为朋友推荐而购买课程的学员比例越来越多，从刚刚开始时这个比例占全部学员的7%，到五月底达到30%，现在几乎每天都有因为朋友介绍而来的购买。————————————————-创业第5个月：5月6日-6月2日（花费2000元，收入3.5万）对，5月这一个月，我们花了2000多块钱，挣回来3.5万，收入超过了3月和4月的总和。这个月最深的感受，套用李开复老师的话吧：找到一个切入点，让小批人爱上你，然后慢慢滚动，找到下一个成长点，这个月我们做的最重要的工作是，把用户的需求和我们提供的服务，清楚地摆在用户面前。1.关于运营思路前几个月我们做了很多用户反馈的工作，现在是时候把这些反馈产品化了。有的同学就是来看视频课程的，有的同学看中的是实操练习，有的同学看中的是有人1v1辅导。问题是我们之前不知道用户的需求是什么，我们没办法把我们提供的服务，写在价格单里。于是，我们对价格进行了改版。99元，看所有视频，我想我们不会对这个价格做改变了，以终为始，我们就是要给学习者便宜、有效地教学内容。对于想要实操练习的同学，这个价格是499元/人，给每个同学批改作业，耗费巨大的时间成本，现在这个价格仍然是超值，咨询服务的价格是1999元，我们把这个不同价格能得到的服务现在划分的很清楚，陌生用户从认识踏浪，选择适合自己的价格服务上更明确了。所以我们的收入翻倍了。但是，我并没有觉得，我们的产品已经足够ok了，我持续在做用户反馈和实操练习是否有效地调查和改版，这个是产品、用户愿意选择踏浪的根本原因，我永远大部分精力会放在这上面。所以不能说我们现在已经测试出来跑的通的生意模型，只能说我们在进步吧。2.关于收入和花费收入3.5w，花费2000。这两千块钱，是花在一篇文章上面，5月初写了一篇《创业日记：创业4个月，我都做了什么》的文章，很多朋友喜欢，所以我索性就在微博上推了一把，相对于冷冰冰的推一个教学产品，我更愿意让大家知道踏浪要做的到底是一个什么事情，我想把我们这拨人拉近到用户的身边，我们不是什么传统意义的老师，我们就是想把营销教学这件事做好，让大家真正“学以致用”。5月份，有更多的朋友选择了咨询服务，这是一个新的增长点，我们的口碑推荐持续增长。截止到6月1号之前，我一直把精力放在产品、课程上面，通过“朋友推荐”带来的流量，现在是我们的最重要的流量来源。6月我会把更多精力放在市场推广上面，我们再来看看踏浪有什么样的表现。不知不觉又写了一个超长的文章，回到文章标题。《创业消费记录：创业5个月，花了7k，挣了7w，我都做了什么》。截止到写文章的今天，我们所花的钱，全部都是为了回收用户反馈来快速调整产品。首先一个苦逼创业公司，没有钱任性大手大脚的花钱，其次是为了得到核心用户反馈，不需要花那么多钱，这是一个从0到1的过程。不说创业维艰，不说鸡汤了，我们就是想把互联网营销教学这件事做好，谢谢大家。我们的网站
大家答案都挺好，看完都不用看书了。我个人感觉现在还有一个很可怕的问题，有的人要么一意孤行，执着于自己的愿景；要么疯狂地追求快速试错。我认为快速试错是个非常可怕说法。
试验的目的不是为了碰运气，不是为了遇错而放弃，试验的目的是为了错中找对，发现正确的东西。有的人喜欢用数据说话，总觉得数据能反映一件事的对错。在我看来，数据的作用是用来发现，告诉我们一些意想不到的事实。某件事情的对错不是一点数据就能反映的，等你拥有足以说明对错的大量数据时，你已经成功了，已经不需要计较对错了。
就是在支出上要抠
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