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打造百年企业的四个因素
制度创新是经济社会可持续发展的关键中国的可持续发展面临的重要挑战是能否建立一套人与人之间、人与自然之间互动的长期稳定制度结构，以降低发展的不确定性。中国的制度创新是其经济社会可持续发展的关键。文│蔡剑
北京大学创新研究院执行院长、博士生导师 我们生活在一个幸运的时代。纵观过去两百年的历史，只有改革开放之后这一代人的整个生命历程处于国家经济的复兴当中。然而，如果我们不能深刻反思高速发展背后深层的政治与文化动因，我们过去行走的幸运之路恐难持续。正如经济学家诺斯所说，虽然在我们周遭明显可见制度的快速变化，但是实质上制度演变的进度可能宛如冰河移动般缓慢，以至于我们必须用历史学家的眼光才能察觉。中国近代经济的繁荣、危机与复兴，给了人们深刻的启示。在历史上，盛世中的中国人也经历过与今天一样的经济成就。英国经济史和经济统计学家安格斯·麦迪森的研究表明，1700年到1820年，按照购买力评价，中国的GDP不但排名世界第一，在世界的比例也从22.3％增长到32.9％。与此同时，中国人口从占世界总量的22.9％增长到36.6％。从18世纪60年代开始，英国率先进行工业革命，并扩展到法美等国，而中国仍停留在农业和手工业时代。1895年，中国经济总量被美国超越。直至1960年的大饥荒，中国社会混乱与经济的衰败到了谷底。中国古代的经济为什么会相对领先欧洲？首要的原因是当时的人们选择了一种先进的制度。中国历史的开明时代有共同之处：儒、释、道的多元文化从“人性本善”教育理念出发，广泛地启发了民众的心智，进而将这种制度植入人心。社会以“己所不欲勿施于人”的普世价值观降低了人与人的信任成本，出现了“明君，贤臣，治世，良民”的社会管理格局。那么，中国近代的发展为什么会落后欧美？主要的原因是教育体系放弃了对真理的追求而强化对功利与形式的追求，人才选拔成本与社会信任成本大大降低，社会发展的不确定性增大。失误的决策者或者不放弃陈旧的失效的制度，或者盲目选择与照搬其他文化的制度。在封建社会，一方面是柔性封建制度对市场经济发展的限制，一方面是科举制度对创新文化的限制。而在大炼钢铁与“文化大革命”时期，人们以破除旧文化为行动理由，实质是强化了落后的制度。改革开放三十年，以邓小平为代表的战略家以实事求是的精神与变革的思维破除了制约经济发展的旧有制度，创立了市场经济的制度基础。其效果是实现了中国社会制度的开放与多元价值文化的共生，让人民充分释放了其创造的活力，同时树立了精神文明与物质文明共同发展的价值观。邓小平改革战略的成功很大程度依靠其作为领导者的威望与人格，另外当时通过宣传与意识形态教育形成了社会发展的务实思想，搁置了矛盾与冲突，降低了社会变革的成本。如今，互联网与移动通信使不同文化思想体系的交流大大加强，全球一体化的市场正在形成，面对国际经济危机与全球生态环境危机，企业之间、国家之间、组织之间的竞争日趋激烈与透明化。当企业发现社会获利机会不能充分被利用、个人发现其价值难以实现的时候，社会就面临制度改变的重要时机。中国的历史证明，如果一个社会的教育不能开启人心智中的创造力，思想的僵化与浮夸和矫饰开始出现，社会的矛盾大量产生，社会治理的风险必然加剧。在这样的时代，开始有更多人看不得幸福而放弃努力，他们将命运的希望寄托于得到获得“明君”与“贤臣”的幸运，社会的生命活力逐渐被陈腐所取代。然而，新的历史是新的文化和新的人类所创造的。世界上总有进取的力量，坚信其道路不是依靠“圣贤”的“幸运之路”，而是其主动寻求的“幸福之路”。幸福之路的寻找必在真理之光的引导下，而且要根植于草根的文化基础。中国的制度创新是其经济社会可持续发展的关键。制度不但透过影响交换与生产的成本来影响经济成就，而且透过影响城乡系统的能量交换与物质流动来影响自然生态环境。中国的可持续发展面临的重要挑战是能否建立一套人与人之间、人与自然之间互动的长期稳定的制度结构，以降低发展的不确定性。这不但需要从法律和技术方面去设计，而且需要通过教育帮助大多数人理解东西文化、政治与经济关系，以生成新的社会习惯、行为准则、社会规范，乃至合作模式。 我们如何找到共同的幸福之路？罗素说过：“幸福的获得，在极大的程度上却是由于消除了对自我的过分关注。”“对于那些自我专注过于严重，用其它的方法治疗均无效果的不幸的人来说，通向幸福的唯一的道路就是外在修养。”人们都希望获得幸福，人们也必定在学习中去寻找幸福之路。价值观·立言中国经济正处于激烈变化前夜，拜金主义盛行，很多企业经营者不择手段拼命赚钱，不走正道，以为人格理念修炼不着边际。面对严峻形势，企业必须摒弃拜金主义，“获利没错，但不要损人利己”，要高度重视人格理念修炼，高度重视员工。——日本京瓷、KDDI创始人
稻盛和夫企业要成为百年老店，有两个前提条件。一是企业要传承自己的核心价值观，二是企业要给专业人才以平台，让他们有主人翁的地位和精神。——联想控股董事长
柳传志看历史，现在的事情在那里都发生过。中国企业要探究的是“活多久”，而不是探讨还能“火多久”。——依文企业集团董事长
夏华企业制定战略，就是吃着碗里的，看着锅里的；看着地里的，思考着菜园的生态。——均瑶集团总裁
王均豪以前以为用刺激性手段就可以把中国经济发展起来，其实中国经济真正发展需要开放市场，开放市场靠企业家精神，这个企业家精神是政府给不了的，是货币政策、财政政策给不了的。——北京大学光华管理学院教授
一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生途中，在他年富力强的时候发现了自己的使命。——奥地利著名作家
斯蒂芬·茨威格民有化改革对许多方面都会产生正面影响，包括提高一般性收入、资产性收入、劳动收入、就业机会、创业空间、致富空间等等。民有化改革、宪政改革是改变中国增长方式的必要之路。——耶鲁大学学教授
人生不是选择成功，而是选择对手。面临困难时，要做到的是如何战胜和越过。——万通集团董事长
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【李光斗谈接班】什么造就了日本5万家百年企业？
文章导读：
历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于公元578年，至今已是1400多年。而排名第二的德国维系200年以上的企业也只有1560家，法国约330家。
历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于公元578年，至今已是1400多年。而排名第二的德国维系200年以上的企业也只有1560家，法国约330家。
日本企业之所以能传承百年，除了绝对的男子继承制外，还实行&单子继承制&。在这一继承制度之下，其他成员要被&扫地出门&。
在日本石川县，有一家世界最古老的旅店：法师旅馆。旅馆创业于公元718年，绝不开设分店。在千余年历史中，主人也始终以严格的家族世袭制代代相传&&长子继承，其他子女都只能包办婚姻。离开家的子女甚至连旅馆里的一针一线都得不到。旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传。
日本著名化妆品企业资生堂，起初是一家药房，创始人福原有信有四个儿子，按照传统应长子继承。可惜长子身患顽疾，次子英年早逝。接班的重担便落到了三子福原信三的肩上。
福原信三少时对艺术非常感兴趣，但为了继承家业，不得不选择药理学。1915年，留学归来的福原信三继承了资生堂，把重心由药品转到了化妆品。
如果儿子难堪大任或是没有儿子，日本企业就会通过找入赘女婿、收养养子等方法将其选定为接班人。这类制度维系下的日本企业往往呈现出让人刮目相看的竞争力。
从17世纪创业到1945年日本战败被解散为止，三井财阀维系了300多年盛而不衰，究其根源就在于养子继承制。仅从年的短短45年时间内，在三井财阀的29位负责人中就有6人是养子，比例高达21%。
日本首屈一指的零售业集团伊势丹，其第二代创始人小菅丹治就是伊势家&倒插门&的女婿。而小菅丹治的继任者高桥仪平，也同样是家族养子。
丰田汽车最早的接班人同样是上门女婿。1906年，丰田佐吉创办丰田，最初的丰田是一家织机公司。为了加强与合作伙伴的关系，丰田佐吉将女儿嫁给了对方的弟弟利三郎，并在之后将利三郎招为养子，改名丰田利三郎。由于养子比亲儿子丰田喜一郎大10岁，因此，丰田利三郎成了丰田的继承人。
?如今，越来越多的企业开始从公司内部培养接班人，而不是拘泥于&自家人&。因为经过多年经营，很多员工都是三代同堂，他们对公司文化、精神的理解、传承一点也不亚于&自家人&。
索尼包括中高层在内的领导人往往都来自内部培养。索尼从分布于世界各地的十几万员工中挑选出约500人左右的新一代接班候选梯队，他们的年龄都在30多到40多岁。?
索尼创造性地将传统的进修班模式转变为岗位竞争制，选择100个包括各大公司、集团子公司和海外子公司的最高职位或重要职位，每个职位选定4~5个候选人，形成一支500人左右的公司领导层&第二梯队&。而这个名单只有包括会长、社长、副社长在内的&人力资源执行委员会&掌握。
委员会每年集中两次，根据各候选人的资历、业绩和行为特性进行候选职位的调整。进入&第二梯队&的候选人要到索尼大学参加培训。国内外一流企业家、索尼公司领导人都会走上讲台，向这些&未来的主人&传授经营之道以及索尼精神。
（作者系华盛智业&李光斗品牌营销机构创始人）
责任编辑：曦陌【名企】德国千亿级工业巨鳄博世：百年辉煌历史背后的企业性格与辛酸
虽然名气远不及奔驰、宝马，但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下最重要的保证。可以说，没有博世，就没有德国卓越的汽车工业。更为难得的是，作为一家拥有百年辉煌历史的企业，它居然可以在朝代变革的竞技场上和硅谷的新创企业一样快捷有效。它独特的经营惯例和理念固然值得研究，但踏踏实实埋头生产性能卓越产品的企业性格，则是惯于炒作、长于喧嚣的企业最为欠缺的。2014年年底，德国博世集团（Bosch）拿下了与西门子合资的家电企业50%的股权。2015年，在美国南加州尔湾市的电动数字北美总部正式落成之后，它高调参加了在美国加州首府圣克莱门托举办的自行车日，大力推广电动自行车。不仅如此，博世还于2月收购了位于科隆的智能设备软件提供商ProSyst Software。这些举措都充分显示出，博世正在全力开拓物联网时代下的新增长空间。而在传统领域，博世依旧未停下扩张的脚步，先后收购了为流质食品生产密封设备的美国企业奥斯古工业（Osgood Industries）和提供节能解决方案及建筑自动化的顶尖美国企业克莱默泰克（Climatec），进一步强化自身在这些领域的优势。2015年以来，博世积极果断地开疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。由罗伯特·博世（Robert Bosch）创立于1886年的博世集团迄今已有129年历史。这家总部位于德国南部城市斯图加特的跨国工业集团，最初只不过是一个简陋的精仪电器工程车间。经过百多年的发展，今天它已成为若干领域的全球领袖。它不仅是世界第一大汽车设备供应商，同时也是工业技术、能源和建筑智能技术行业全球顶尖的制造商。就是在家用电器领域，博世也拥有超凡的实力。它曾在上世纪初率先推出带压缩机的冰箱，也在上世纪1960年代先后制造出全球第一台全自动滚筒洗衣机和洗碗机，并多年稳居欧洲家电龙头企业的地位。今天的博世在全球各地设立了近400个分部和223间工厂，拥有30万名员工，产品遍及全球150个国家，总收入高达525亿欧元，2014年高居全球财富500强企业第155位。和业界同行相比，博世是一个非常独特的企业。首先，它是一株不折不扣的常青树。在百多年的发展历程中，除了在金融危机的若干年里，其业绩一直都稳步增长。在企业界，能够在多元化的工业技术和高科技领域，如此长久地维持着优良业绩的极其罕见。从这个意义上来说，博世几乎是全球独一无二的。德国的另一家工业巨擘西门子也有百多年历史，但业绩却无法和博世比肩。尤其是近年来，西门子陷入困境，不得不收缩战线，但博世却合纵连横，全线出击（详见本专栏2015年6月号《丑闻困扰 运营乏力：德国旗舰西门子的艰难之旅》）。其二，博世虽然业绩出众，实力雄厚，却很低调。虽然名气远不及奔驰、宝马和奥迪等这些家喻户晓的汽车品牌，但博世的产品和技术却是这些德国战车驰骋天下最重要的保证，其创新能力在德国军团中出类拔萃。可以说，博世是德国工业界名副其实的隐形冠军。博世的持久成功主要归功于它独特的企业文化，目标长远，战略持续，同时又稳中求变，敢为人先。而这种企业文化又得益于其独一无二的所有权类型和治理架构。和公众的认知大相径庭的是，在全球市场上纵横驰骋的博世并非一家上市公司，而且也从无上市的意愿。它完全由博世工业基金会这个慈善组织所拥有。创始人罗伯特·博世为了让公司拥有完全的自由，同时一直保持创新能力和企业家精神，设计了这一独特的企业所有权构架及治理模式。正是这一模式孕育了令博世百年长青的企业文化，造就了令人称慕的博世传奇。以长远为纲的文化和其他企业相比，博世的规划极为长远，而这与其治理模式直接相关。因为博世非上市公司，就没有了股东和金融市场逼迫它关注短期收益的压力，其领导人可以从容地为企业规划长远的未来。创立至今的129年里，博世一共只有7位总裁。除了创始人之外，其他总裁的平均任职时间均为10年，远远超出一般上市公司的总裁平均任期。稳定漫长的任期加上不为股东谋利的心态使得博世的总裁们对企业长期发展形成了很强的使命感和责任感，很少会为了自己的私利和虚荣心去采取可能损害集团长远利益的短视举措；也因此在制定公司战略时，真正可以做到高瞻远瞩，放眼未来，从而能够在宏观布局上抢占先机，遥遥领先于竞争对手。为了确保企业发展方向和大政方针的持续性，博世还立下一项独特的企业治理规则，即集团监事会主席都由上任总裁担任。这样，企业的长期战略就不会因为总裁的更替而中断或偏离方向。而博世家族虽然持有公司7%的股权，但只在由23位成员组成的董事会中占有一席，从不干涉公司业务。因为非上市公司，博世也就从来不需要在公众面前作秀煽情，更不需要在媒体上和竞争对手争风吃醋以博眼球，多年来形成了稳健从容、杜绝浮躁的企业性格，成为博世能够以长远为纲的又一保障。其实，在媒体上被炒得沸反盈天的谷歌自动驾驶汽车几乎都是博世的技术。没有博世，谷歌绝对无法继续推进这一项目；而没有谷歌，博世完全可以自己做出硬软兼备的智能汽车。但博世并没有去争噱头，只是踏踏实实地生产性能卓越的产品。这种企业性格是惯于炒作、长于喧嚣的中国企业最为欠缺的。因为被慈善基金会拥有，博世更加重视企业的可持续性发展，对社会责任和环境保护有更高的诉求，对员工也更具有人文精神。其30万雇员不是简单地被定义为员工，而被称为伙伴（associates），企业也非常注重对他们的培养。博世现任主帅沃克玛登纳（Volkmar Denner）没有总裁的称谓，在公司内部被称为G1。这种朴素平实注重人文的作风，都是博世独特企业文化中非常值得学习的地方。以市场为导向的研发研发和创新是任何企业成功的基石，对于身处工业和高科技领域的博世更是如此。锐意创新的博世每年将7%的销售额投入研发，比例远超众多高科技企业。它在全球拥有2万名科学家、工程师和技术人员。经过多年积累，博世共有专利7.7万件，平均每个工作日产生16个专利，创新表现可谓傲视群雄。取得如此出色的创新表现需要长期持久地大规模投入，这是许多公司无法做到的。作为非上市公司的博世，在财务和决策上更具独立性，因此可以着眼长远并更加大胆地投入研发，有时投资周期甚至长达10-15年。而且就算在项目不盈利的情况下，也可以矢志不渝，坚持投入。2009年的金融危机，让博世遭遇了二战以来的第一次亏损。尽管如此，它还是投资6亿欧元设立半导体芯片厂，并于2010年开工。这是博世历史上最大的一笔单项投资。在业绩不佳时做出这项重大举措风险很大，但博世仍然坚定为之，并收获丰厚成果，如今这个芯片厂出产的微型机电传感器已经占据全球智能设备的半壁江山。另外，在电动汽车领域，虽然目前尚无明显回报，博世也基于对这个行业未来发展的信心，持续大幅度投资，为将来的腾飞默默耕耘。更重要的是，博世虽然技术出众，却绝非一个单纯的以技术和制造为导向的公司，这点和其他工业企业如西门子等相当不同。博世一直都对市场的宏观和微观发展态势进行深入跟踪和分析，力求把握用户的需求，并以此作为创新的指导方向。这也是它成功的一个重要原因。例如，博世早在1995年就开始生产车用微型机电传感器。但它通过对市场的关注，敏锐地捕捉到大众电子行业对这种产品的需求，在2005年对车用传感器进行了改动，从而进入手机和游戏机业务，只用了18个月就生产出10亿件微型传感器，奠定了今天在这个领域的胜局。以变革为核心的战略博世是一家历史悠久、业务众多的私营企业。一般而言，这样的大型工业企业集团一定是官僚主义盛行，决策缓慢，而且固步自封，拒绝变革。但博世恰恰相反，虽然多年来都在成功的光环笼罩下，但从来都有一种强烈的危机感。其高管团队仔细研究了诸多行业霸主，如柯达、索尼等被彻底颠覆的经验和教训，时刻要求自己不能沉溺于往日的辉煌，而要居安思危，矢志变革。在这种心态下，博世对全球市场和行业发展的大趋势有着深刻的认识，并积极变革，以求与时俱进。博世清楚地看到，智能化是人类社会发展的大方向，而且将深刻地影响它目前身居的四个领域：汽车、家居、工业和能源。尤其在汽车行业，新技术正在从各个方面重新改写格局，行业的价值链和商业模式都将发生重大变革。不仅是特斯拉的电动汽车正在颠覆传统的汽车行业，互联网企业如谷歌、苹果等也正在成为新的参与者，并很可能成为下一个时代的行业霸主。和传统汽车制造商的傲慢和犹豫不同，博世积极果断地开始转型，即使壮士断腕也在所不惜。因此，它和谷歌积极合作打造智能汽车，力求引领这个意义深远的朝代变革。在其他物联网领域，博世也在全力开拓。它很早就未雨绸缪，建立了移动事业部，雇佣近4万员工，其中1/3都是软件工程师。它还计划雇佣1.2万名员工，大多数都将从事软件开发工作。在智能家居领域，博世与ABB、思科和LG合作打造可以实现智能家电的开放式软件平台，并允许第三方公司使用。在智能工厂领域，博世是工业互联网联盟的成员，与通用电气、IBM和英特尔共同合作，全力打造工业互联网标准，从而促进工业4.0的实施。从这个意义上来说，博世正在由硬变软，它的业务类别和商业模式都将发生重大改变。这将是一个艰难而充满风险的过程，但博世对此深度变革却毫不犹豫。因为博世意识到如果自己止步不前，硅谷的企业们一定会披荆斩棘，开拓出一个崭新的时代。所以，不变革就只能坐等消亡。不但要变，而且要快。因此，博世鼓励企业内部创新，力求在速度和创新能力上可以和硅谷的新创企业一决雌雄。仅用3年时间就依靠内部风险基金的支持和精干的开发团队成功打造出电动单车，就是一个成功案例。在持续的变革中，博世摸索出一套有效管理不同产业的方法。当今的主要工业集团大多从动荡而竞争激烈的大众民用市场（B2C）退出，而专注于技术壁垒更高的工业市场（B2B），如通用电气和西门子剥离了各自的家电业务。博世和它们截然不同，不但没有退出，而且通过收购继续扩大其在大众民用市场的业务。当然，这项举措是博世智能家居战略的重要一环，但同时管理B2B和B2C两块业务给企业带来了极大的挑战，因为二者所要求的企业技能和心态完全不同。例如，在微型机电传感器市场，车用产品必须绝对安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，产品研发以谨慎为要。而智能手机市场对传感器的要求是小巧及低价低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新产品。为成功应对两个性质完全不同的市场，博世必须能够在一个企业集团的屋檐下允许不同业务保持不同的速度和思维方式及管理理念。它已经独辟蹊径，成功地做到了这一点。作为全球最独特也最成功的企业之一，博世打破了很多经营惯例和管理理念。一般而言，大企业创新速度慢，但博世却能够做到快速创新。大企业反应缓慢，疏于变革，但博世从来都是敢为人先。多元化大企业无法形成独特的竞争优势，但博世却在多元业务之间找到互补增益效应，如将电动工具业务部的电池技术和汽车设备部的电气驱动技术整合而成功开发出电单车。这些骄人的成绩都深植于博世独特的企业性格和文化中。作为一家企业，博世具有完整而成熟的性格，它稳健却不保守，谨慎却敢为人先，长远却善变。这些优良的特性都让一个已经百年的企业不但持续辉煌，而且可以在朝代变革的竞技场上和硅谷的新创企业一样快捷有效。当然博世并非百战百胜，它们在2008年大举进入的太阳能领域就因为中国企业的低价竞争而大幅亏损，不得不在2014年退出。但在影响企业甚至国家命运的物联网尤其是工业4.0时代，高瞻远瞩锐意创新的博世正在成为这一伟大历史阶段的领袖。德国千亿级工业巨鳄博世：高贵背后的辛酸！德国的千亿企业不少，可至今仍骄傲地以家族企业形象示人的不多，德国千亿级工业巨鳄博世集团（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是创始人罗伯特-博世的姓。博世家族已经进入第三代，罗伯特最大的遗愿，就是确保公司基业长青。现在，博世这个德国姓氏全球都看得到，从电冰箱烘干机到汽车导航，算得上名留青史。我有钱是因为工人开了高薪罗伯特-博世创业时只有20出头，没有大学学历，做过几年学徒，游历过数个国家。1886年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。100多年前，年轻人选电气行创业是很潮的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室，一大一小两个工作室，三个人。博世的公司做电铃，电话机，点火器，电灯，甚至香烟盒，产品种类多到就连当年的学徒都记不清。年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱，贷款，扩大生产，继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。　　这种恶性循环持续了近十年，直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。此后突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。1900年，博世第一次在斯图加特建了工厂，第一次成立销售部。之后迅速国际化，进入法国、英国、美国市场。1906年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器，员工增加到526名。1909年，罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。　　克里斯托弗对新浪财经坦言，“时代变了，罗伯特-博世的故事很难被拷贝”。罗伯特-博世身上有很多德国人的优良品质：他视产品质量为企业的生命；是个技术拥趸，如果旧设备——哪怕是一把旧椅子——影响到了工作效率，绝对立即更换。为了方便拜访客户，罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲，自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他，罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部电话；为了及时了解商业动向，在信息闭塞的一百多年前，他订阅贸易期刊，在报纸上打广告。“祖父相信好的工作环境和先进的设备能带来最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身体健康，工作中也要呼吸新鲜的空气。祖父尝试8小时工作制，两班倒，因为他认为这样工作效率最高。1个世纪前，他给员工“安家费”，让他们可以有买第一套房的首付款。”克里斯托弗对新浪财经还原了一些罗伯特-博世的管家方式。　　1936年，庆祝公司成立50周年，所有的员工都收到一份红包，按工作年限奖金多寡不同，细心地封在特别设计的信封里。罗伯特-博世本人之后总结说：“不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱”。“有一次他说：没有东西是改进不了。他有风险意识，很怕把鸡蛋放在一个篮子里：例如一家公司只有一种产品，或只专注于一个门类。”菲润巴赫举例说，一战后，政治经济环境恶劣，订单缩水。博世的对策是拓展南美市场，从汽车部件提供商拓展到电气集团：从生产电动剃须刀到钻孔机，之后还有冰箱，收音机和电视机。”菲润巴赫认为现在博世有四大门类的产品（汽车零部件，工业，能源和建筑），就是创始人理念的延续。“在一战爆发之前，博世公司90%的销售已经是来自于德国以外。后来一直如此，现在博世在全球市场也都很活跃。”“想象一下，那时的通讯工具多么欠缺：去一趟美国需要两周到一个月的时间，还没有便利的通讯。你能做的，就是派遣一两个可以信赖的人，却不能指望你可以随时知道那里发生了什么。从技术角度来说，国际化是非常大的决策，需要很大勇气，今天的企业国际化简单太多。”菲润巴赫坦言。博世家的继承者难题　　1898年，罗伯特-博世在英国伦敦开设了第一家海外办事处。罗伯特-博世其实一早就选定了他的继承人：他与第一任妻子的第一个儿子小罗伯特。11岁时，小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出，在经受多发性硬化症数年的折磨后，30岁的小罗伯特于1921年早逝。在唯一的儿子经受病痛最后不幸去世的这段时间，罗伯特经历了第一次世界大战，原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患，罗伯特开始担忧接班人的问题。为了避免他去世后公司因为谁来掌权发生内讧，罗伯特-博世做了多种尝试。他第一个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。　　父亲早逝，科琳与母亲成为继承人儿子早逝，夫妻离异，再婚。1928年，67岁的罗伯特-博世老年得子，依然取名为小罗伯特。当年的罗伯特-博世除了陪伴妻子和两个孩子，更专注于他的社会企业家义务，对公共教育系统的兴趣尤甚。1937年，他购回之前出售给各位董事的股份，将公司转变为一间股份不公开的有限责任公司（GmbH）。当时公司的员工规模已达到1.8万人。他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会。　　1938年，罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持金融独立，自治。”当年小罗伯特只有10岁，罗伯特并没有把他指认为第二任CEO。1942年，81岁的罗伯特每周去办公室两三天，直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子，离异，再婚，老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。如他数年前就预见到的，小罗伯特不可能直接接班。“他（祖父）的遗愿十分明确，只有专业的经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他也很明确，如果后人不能胜任，那不如就让职业经理人来管理企业。他（祖父）去世时，二战还没有结束，企业的未来，国家的未来都完全不明晰。他组建了一个‘委员会’，由他的亲信与好友们专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。”克里斯托弗对新浪财经解释说。　　罗伯特-博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何做决议确立了细致的指导准则。“二战以后，博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员完全可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。”克里斯托弗对新浪财经坦言。博世的“三权分立”　　1901年，博世在斯图加特创建了第一家工厂。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后的罗伯特-博世基金）收购了罗伯特-博世有限公司（RobertBosch GmbH）93%股权，成为绝对大股东。博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份。主要投票权（93%）转至新成立的罗伯特-博世工业信托公司。　　博世公司的企业所有权和重大决议的投票权分属两个机构。至此，博世家族的产业所有权，控制权和经营权确定了一个三权分立的微妙制肘。这种花费了22年时间才筑建起的绝对平衡，符合罗伯特-博世最初的构想。如今，罗伯特-博世慈善基金是欧洲规模最大的非营利机构之一，斯图加特罗伯特-博世医院所有者。基金的办公总部是罗伯特的故居，一幢有百年历史的大别墅。　　“博世基金会和博世家族的联系非常紧密。基金会负载着家族长远愿景。通过将股份安全地保管在基金会，公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利的。你可以把基金会看成慈善组织。这个慈善组织的特别之处，是它本身是一家大型公司的大股东，可又不做任何生意决策。”“我的祖父希望可以用公司的盈利为公众谋福利，以前他做决策，决定公司的哪一笔收入来做怎样的善事。现在，则是罗伯特遗嘱中设定的公司章程保证目标实现。继任者花了很多年才把这样一种设想嵌入公司的组织结构里。”克里斯托弗对新浪财经解释说。克里斯托弗把“博世章程”理解为：有限公司，基金会和博世家族三权分立。基业长青的挑战1940年，罗伯特·博世在斯图加特以自己的名字命名，开设了医院。即使企业规模大如博世，也要对保持独立性时刻警惕着。自1886年成立而来，博世公司只有6任CEO（包括罗伯特-博世）。菲润巴赫认为，高管层的绝对稳定，是抵制收购，保持独立的必备要素。“罗伯特-博世定下的首要任务是确保公司长寿，这要求公司在金融运行方面独立，富足。他把这些目标放在家族利益之上。”菲润巴赫对新浪财经解释说。“按照创始人的遗愿，我们要保持增长。这个目标被量化为平均年增长率达到8%。管理层虽任务艰巨，可在过去50年，这个目标都是达成的。这8%里，有5%来自内部有机增长，3%来自于并购。”为什么罗伯特-博世在遗嘱中要再三强调金融独立？菲润巴赫对新浪财经解释说：“在一战和二战期间，罗伯特-博世发现，如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚，那只有一个目的，就是赚取最高的。所以，一个真正的企业家一定要保证金融独立。”　在两次世界大战期间，现代金融市场的逐利陷阱被无限放大。这也是为什么罗伯特-博世要求公司金融独立，而非借助银行贷款和市场。“既然不能依靠金融市场融资，为了实现增长所做的投资都必须是我们自己赚的钱。我们有少量的银行借款，但是一些大的并购，最终还是要靠自有资金实现。这就是为什么8%的增长目标必须实现。”“在金融市场，我们完全独立。不是我这么说，金融分析师们也是这么说的。”菲润巴赫对新浪财经称。“我们在汽车行业如此强大的原因之一，是在创新领域有巨额投资。和上市公司不同，我们在做决议的时候，只要能够说明某一项投资长期而言对公司有意义，这个钱就可以花。”总体说来，在研发领域，博世的投入是销售额的10%。菲润巴赫说，博世的竞争者在研发方面的投资大概是销售额的3%到6%。“很多德国企业认为，股东为大，企业所做的所有事情最终都是为了给股东牟利。这个观点是通行且错误的。我只能说，股东利益和员工利益同等重要。”家族企业如何长寿这个问题是近些年探讨的热点，对于“基业长青”这个问题，博世家族是这么看的。克里斯托弗认为：每一个公司都有自己的特质，起码在创业之初是有的，但随着企业不断创新改进，很多企业不知不觉把自己给丢掉了。“这反倒是家族企业的好处。因为家族企业融入了家族的因素，家族的价值和凝聚力是一间公司辨识度很高的身份符号，容易长久保持。与此同时，由于不是上市公司，家族企业在做规划和制定策略时，不必受到季报半年报的禁锢，而是考虑一代人，或是下一代人的利益。这样制定出的策略更长期。”“有一个挑战是对所有企业都存在，就是如何保证不要失去自我。”克里斯托弗说。（来源：新浪财经）==============================【阅精彩*悦分享】随手点击转至朋友圈，与大家一起分享精彩资讯！当然您也可以通过以下方式找到我，与您共同分享蓝韵医疗的更多精彩！微信号：landwindmedical网址：.cn电话：+86-755-传真：+86-755-24小时客服热线：400-700-3788
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