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如何进行产品规划
很多时候我们根本不会考虑产品规划的事情，因为我们是在做项目，客户项目化定制理所当然，那如果抱着这种思想项目始终无法转会为产品，没有产品自然无法产生应该有的产品化后的规模效应。项目型IT企业最后完全演变为IT外包企业，更谈不上企业的核心竞争力。
有产品规划意识也不一定就能做出产品，特别是当我们试图从项目来驱动和衍生产品的时候，我们把项目个性化的内容误认为是产品通用化的内容，由于项目本身的短平快本身就无法形成一个通用化的产品底层模型，同时项目研发和产品研发本身又不分家，最后发现还是在做项目。
产品规划真正要做的就是产品和项目本身的分离，产品变化为一个平台，项目变化为产品基础上的配置和实施。实施本身存在差异，但是产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。IT企业核心竞争力最终还是体现在产品上，产品是企业核心研发能力和价值的重要体现。对于如何进行产品规划，针对IT企业而言从如下几个方面来进行说明。
背景分析和现状调研
市场驱动研发，当你无法像苹果一样引领市场的还是很，那就更好的去满足市场的需求。既然是规划，那么很多时候考虑的则是不是满足现有需求，而是要去挖掘潜在的市场需求。
背景分析重点是你规划的产品方向相关的业界标准，市场发展趋势，产品所涉及到的新技术的发展趋势等。而现状调研则是当前市场现状，现状分析越清楚越容易后续的定位和差异化。同时现状分析还不包括了我们自身的现状，包括已有的研发产品，已经涉及到的相关项目，团队人员情况等。任何规划要能落地就一定不能脱离实际。
理解市场很困难，因为市场无时无刻不在变化，很多时候需要的是要在合适的时候推出合适的产品。产品本身依托太多的外在环境，IT基础设施的发展等，太超前了是死，完全跟随也没有出路。则是必须面对的一个问题，也是产品规划不可避免的风险。但是你不能回避，没有理解清楚市场，就谈不上细分市场，产品定位和差异化等。正如我们自己，没有清楚的认识自己，就谈不上定位自己和规划自己。
产品定位分析
产品规划的核心在市场营销方法论，而市场营销核心本身又在STP(细分，目标和定位)，简单来说核心在于差异化。通过差异化充分的扬长避短，发挥自己的优势。
当我们谈产品的定位的时候，又必须进一步的细化客户的需求，从客户来说我们有哪些客户和客户群，他们是如何划分的？从需求来说有哪些需求和功能要求，其各自的优先级又是如何的。市场驱动研发，从4P到4C，进一步的体现产品最大的成功就是市场销售量，要达到该目标那产品必须实现客户价值，客户价值即时产品价值。
市场和客户想清楚了，那接下来就是匹配的事情，我们的能力必须要匹配需求和能够实现需求，必须要清楚的认识到我们已有的优势和劣势，我们面对哪些竞争。SWOT看着很简单，但是真正分析到位确很困难的，因为很多时候很多是主观分析，很难有完整的数据来做支撑。蓝海里面讲价值创新，那前提是首先通过SWOT分析明确自身的差异化核心价值体现在哪里？这样才能剔除传统和不增值内容，加入新技术和创新点。
产品定位输出包括两个重要方面，一个是做什么产品，或者说做该产品的里面的那一个更加具体的类型，该产品的核心功能必须有哪些？另外一个即是产品的目标市场或客户是谁，目标客户是否足够细分?
很多时候我们老想做一款通吃的产品，到后面导致产品大量的定制和膨胀，最终产品又变成了定制项目。
产品总体规划
切合前面的市场分析和产品定位，那么我们产品规划目标和产品发展愿景是什么？产品愿景将进一步回答产品的核心价值所在。产品愿景是我们期望产品是什么样子，遵循一个什么样的发展路线，解决哪些客户的核心问题以体现核心价值。产品愿景可以看得更加长远点，超过3年或者更长时间，虽然存在太多的不确定性，但是我们仍然要有一个清晰的愿景。正如你想把你的孩子培养成什么样一个人一样，必须有一个大方向和愿景。
产品愿景和大方向清楚了，接下来才是分阶段的规划，或者叫路标规划，路标规划让我们对一个长时间周期的规划有了一个更加清楚的里程碑，这是产品规划内容最粗粒度的一个落地考虑。有了路标，我们的航线更加清晰，要达到最终的大目标我们就必须一个个小路标一步步的走过来。
路标规划是一个长时间周期规划，3-5年甚至更长时间，那这个想清楚了接下来就要考虑最近1-2年如何做？最近3-6个月如何做？这一步需要更加详细的规划，以方便实施和落地。在现在互联网时代，产品研发也必须敏捷，短周期迭代，以应对变化和进行调整。
一个是如何做和做哪些？那么另外一个重要的就是如何推和如何实施？我们在做之前相关的市场规划策划，产品方案等工作就必须开始和并行。产品研发和市场工作并行，而不是等产品真正出来了才考虑如何推广。
产品研发规划
研发规划离我们就很近了，首先研发规划的输入应该是产品规划或产品年度规划，产品年度规划的内容需要通过产品研发规划落地。研发规划可以理解成大的项目计划，那自然应该包括项目范围和需求收集，需求分析和优先级的评估，研发资源的投入和成本，研发功能点，研发进度计划。如果存在多个子产品，还必须考虑研发产品组合规划，然后才是子产品的研发计划。
研发计划需要进一步细化到短周期的产品研发项目和版本，每一个版本有明确的项目范围和交付功能，有明确的资源申请和资源拖入，研发的每个版本最终通过立项后要严格按项目管理的方式进行计划，执行和跟踪。
研发规划里面另外一个重点就是技术规划，很多时候我们的研发规划和技术规划是放在一起的，但是不同的产品研发往往是涉及到相同的技术和平台。那么这部分应该抽取出来，根据产品开发方法论，本身也是包括了产品，平台和技术三个层面的内容。平台层和技术层如果足够强大，那么产品本身的灵活和可配置性也越强。
资源管理和管道管理在产品组合管理里面是一个重要内容，在研发规划里面一定要考虑到对资源的需求，特别是涉及到多产品规划的时候，资源冲突往往是一个很头疼的事情。而研发资源往往又不适合在同一时间兼顾多个产品或项目。资源规划本身包括了对资源技能的要求，时间的要求和数量的要求。这些都需要提前考虑到。
产品财务规划
产品财务规划是产品战略规划和商业模式中盈利模式分析和规划内容的进一步落地。财务规划必须回答问题是产品投入多大，需要多少成本？后续盈利模式如何，需要多久能够开始盈利。是否有进一步的可持续的盈利模式，还有哪些增值点，这些都必须考虑到。
资源一定要分阶段投入，产品也最好能够分迭代版本逐步退出。要知道产品研发周期越长，那么成本投入越大，企业本身的现金流压力也就越大。公司做产品规划，做产品的目的只有一个就是合法的赚取最大化的利润。这是很正常的一个事情，一方面是回报员工和股东，一方面是公司可持续长久发展。
产品财务规划首先是产品的投资回收期和内部收益率分析，其次是产品投入预算，预算的进一步分解等。有预算后续有执行，就容易进一步的按产品核算成本和收益。对于产品推出市场，又必须考虑产品的定价策略，产品定价策略需要考虑市场本身成熟度，客户关系积累，产品本身的发展多方面信息进行完善。
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产品战略与路标规划市场分析实务（北京）
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开课时间：04月15日
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本课程关键字：产品战略与路标规划市场分析
产品战略与路标规划市场分析实务
开课城市：北京
开课时间：－16日北京
培训方式案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象企业ceo/总经理、战略规划管理部门、市场/营销总监、运营总监、技术总监、产品总监、产品经理、产品规划人员、系统工程师、市场和研发的业务骨干等
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……
本课程将理论与实际结合起来，结合大量的案例，重点讲解市场需求的收集、分析和管理方法，以及如何进行产品战略决策与产品路标的规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能做正确的事，可以直接应用到实际工作中，提高产品的需求准确性、稳定性，提升产品的竞争力，确保产品开发的市场成功和财务成功。
掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
一、 案例分享（市场细分、客户需求）15min
二、 产品战略与路标规划概述
1. 老板关心什么？企业应该做什么？
2. 研发在做什么？（技术、样品、产品、商品）
3. 产品成功的标准是什么？（市场成功与财务成功）
4. 技术开发与产品开发为什么要分离？
5. marketing与sales为什么要分离？
6. 客户需求管理、市场管理、产品战略规划与路标管理、产品研发管理的关系
7. 业界优秀的产品管理体系架构分享
产品战略与决策组织（pac）
路标规划与相应的组织（pmt）
产品开发与相应的组织（pdt）
技术开发与相应的组织（tdt）
产品运营与相应的组织（lmt）
8. 研讨：公司与业界优秀的产品管理差距分析？
三、 产品战略与路标规划的输入：市场策划
1、市场策划应该输出什么？
市场总体分析
公司现状分析
总体竞争分析
细分市场分析及目标市场选定
总体策略建议
2、总体市场分析
市场现状及发展趋势分析
应用领域发展趋势分析
技术发展趋势分析
产业链分析（波特竞争力模型，价值链分析模型）
商业模式分析
国家产业政策分析
3、 公司现状分析
我司产品树分析及现有产品组合分析
销售分析（按产品/领域、区域、行业）
问题及建议
4、 总体竞争分析
主要对手现状及趋势分析
核心对手分析
产品树对比
产品功能对比
市场策略对比
5、 细分市场分析及目标市场确定
细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
各细分市场主流产品的swot分析
主流产品竞争对手分析（$appeals）
用户需求分析及建议（$appeals）
细分市场策略分析
6、总体策略及建议
价值市场分析（span）
价值产品分析（span）
产品组合策略
7、演练：选取客户公司的具体产品研讨如何选定目标市场
发现市场机会的12种方法
判断市场潜力（行业与客户划分、市场增长情况、市场细分8种方法）
产品竞争力分析（现有产品或将要开发的产品与竞争对手的同类产品分析）
产品定位与细分市场的匹配（span）
客户价值分析（利润客户与非利润客户、战略客户、大客户、最有价值客户、相应的客户策略）
产品组合分析（确定新产品开发的机会）
扩张策略（市场扩张与产品扩张、ansolf矩阵）
评估：选定的目标市场有多少胜算的把握？
四、 产品战略与路标规划的输入：客户需求
1. 从客户的购买行为分析客户需求（实际案例同步演练）
客户$appeals模型
价格、可获得性、性能、包装
易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（bsa）
基本需求（b）、可谈判的需求（s）、锦上添花的需求（a）
竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成（案例、模板）
评估：选定的新产品在满足客户需求方面与对手相比有多少胜算的把握？
2. 客户需求收集
1) 客户需求收集注意事项
一对一访谈的技巧
探究原因而非简单问题
询问而非推销
案例分享：某产品需求访谈和需求整理、需求澄清案例分享
2) 需求收集基本技能
需求收集调查问卷设计
需求访谈问题梳理
需求问题访谈7步法
需求访谈信息记录的方法
3) 需求收集方法
原型法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）
客户访谈法（访谈对象筛选、访谈地点选择、应用范围）
现场观察法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）
其他十种典型的需求收集方法
客户决策委员会、用户大会、客户简报
高层拜访、标杆学习、beta测试
现场支持、支持热线、行业会议
客户满意度调查
4) 需求收集的输出
真正理解客户的意图
客户描述和需求陈述五原则
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
案例分享：某公司需求描述要素讲解
3. 如何构造例行化的需求收集机制？
需求收集的it支持
业务流程改进
员工任职资格牵引
员工具体绩效承诺落实
案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
五、 产品战略与路标规划
1. 产品路标是什么？
2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3. 产品战略与路标规划流程
4. 产品路标规划过程解析
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理v/r/m（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5. 产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8. 演练：选取客户公司的产品制定。
charles， 国际系统工程师联合会会员，十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与ibm顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与ibm顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目DD新产品导入流程与平台的建设;在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发it规划、marketing管理体系的平台建设工作。
研发管理咨询经验从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发it规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发kpi体系设计等方面的管理咨询项目。
1．培训费用：2600元/两天 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）&
2．(24h) 汤老师;
3．电话报名－－&填写报名表－－&发出培训确认表
4．（中国诚信培训网& 最专业的讲师的团队）
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产品战略与路标规划市场分析实务【开课城市】深圳
上海【开课时间】―21日深圳
―18日上海【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏【参加对象】企业CEO/总经理、战略规划管理部门、市场/营销总监、运营总监、技术总监、产品总监、产品经理、产品规划人员、系统工程师、市场和研发的业务骨干等【课程背景】
●在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
●产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
●产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
●几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
●了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
●把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……
●本课程将理论与实际结合起来，结合大量的案例，重点讲解市场需求的收集、分析和管理方法，以及如何进行产品战略决策与产品路标的规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能做正确的事，可以直接应用到实际工作中，提高产品的需求准确性、稳定性，提升产品的竞争力，确保产品开发的市场成功和财务成功【培训收益】
●掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
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