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戴尔(中国)有限公司竞争战略的研究
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资源描述 aCfiomatoaheCisutCofheofofCis0％ofis0％．O．，isatis0aoftheofutoflP,％to3％．O．，isinaisanofndsoantoO．，本人在导师指导下独立完成的研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。声明人签名差，压2吣／，年压月≯用学位论文的规定。厦门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。本学位论文属于1、保密，在年解密后适用本授权书。，2、不保密叫请在以上相应括号内打、／日期2伊07年蝴卯日期年月言第一节选题的背景和意义一、选题背景计算机技术的发展可谓日新月异，非常的快。然而有一家公司的发展比计算机技术的发展还要快，它就是戴尔公司。戴尔公司创建于1984年，经过短短20年的时间便由一个只有两个人的公司发展成为世界500强企业。而它的老板迈克尔戴尔成为了世界上最年轻的富翁。在2005年之前戴尔公司的发展是相当的迅速的，市场增长速度一般只有每年百分之十几，戴尔公司的增长速度一般情况下都是市场增长速度的两到三倍，也就是说戴尔公司每年都以30％以上的速度在增长，非常惊人。由于快速的增长，它的业绩屡屡超出了那斯达克的预期，股价飙升，曾经每股的价格超过了100美元。并且从2001年开始戴尔公司成为全球最大的尔中国公司成立于1998年。成立之初，戴尔虽然在中国市场的排名在5名之外，但是其市场增长速度却是非常的快。根据尔公司的市场增长率达到了70％。因此很快戴尔公司在中国的市场份额得到了提升。2003年戴尔在中国的排名上升到了第二的位置。但是随着市场的不断发展，情形发生了变化。从2005年开始，个人电脑市场竞争变的越来越激烈。企业的利润率不断的降低，运营费用逐渐的提高，市场占有率不但没有增长，反而还略有缩水。到了2007年第二季度，戴尔公司在中国的市场占有率只有8．4％，比一年前降低了将近2个百分点。其市场增长速度就降的更加厉害。到目前，戴尔公司每年的增长率只有20％多一点，接近于中国市场的增长率。其排名也跌倒了第四。二、选题的意义为什么戴尔中国公司在成立的头几年里能够快速的发展，而在最近几个季度市场表现一直都不如人意。它以前的成功有哪些是值得我们学习的。而现在它的业绩开始滑坡，戴尔公司应该采取怎样的策略，使得消费者能够认同戴尔从戴尔中国有限公司竞争战略研究而可以购买戴尔的产品。我运用所学过的知识，从竞争战略的角度，对个人电脑市场的外部环境进行分析，也对主要的竞争对手进行分析。同时也对戴尔公司的内部状况进行分析。从而弄清楚其存在的问题。并且对其未来的战略选择也提出一些建议。第二节论文的结构在论文的写作过程中所运用的方法主要有以下几种第一、五力模型运用五力模型对戴尔公司的竞争环境进行了简单的分析，从而认识到戴尔公司有哪些存在的威胁。第二、运用了析了戴尔公司在外部存在的机会和威胁，以及企业内部的优势和劣势，从而得知它应该采取何种战略。第三、运用了财务的指标分析法对戴尔公司的财务状况进行了简要的分析，从而了解它的财务状况。本文的结构大致如下，第一章导言，介绍论文的写作背景和意义，以及论文的写作方法和文章的结构。第二章介绍了竞争战略的基本理论。第三章应用五力模型分析了戴尔公司的外部环境。第四章对戴尔公司的内部进行分析。第五章分析戴尔公司战略选择的相关内容。并且用及它自身的优势和弱点，从而找出适合它的战略。第六章分析了戴尔公司战略实施的一些问题。第七章分析了戴尔公司经营过程中的一些得失成败给我们带来的启示。2第二章竞争战略的基本理论第二章竞争战略的基本理论①第一节三种基本竞争战略简介一个公司的战略可以分为三个层次。最高层是公司级战略，其次是经营层战略，最后是作业层战略。经营层战略是指企业在经营过程中如何建立起核心竞争力，如何在竞争中取胜，因此也叫竞争战略。竞争战略有三种类型，他们分别是成本领先战略、差异化战略、集中性战略。下面对每一种战略进行简单的介绍。一、成本领先战略一成本领先战略的基本概念成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地降低研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本控制应成为管理工作的重点。二成本领先战略的优点1、成本领先战略可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护2、低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己3、低成本也构成对强大供方威胁的防卫4、低成本地位在与替代品竞争时比别的竞争者更有优势。三成本领先战略的缺点l、投资较大。为了达到降低成本的目的，企业必须投资设备扩大规模，或者采用先进的生产设备，高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。所有的这些都要求企业有足够的资金。2、技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去的大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造就以更低成本进入的机会。3、将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。4、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新①本部分内容参考迈克尔波特美著陈小悦译竞争战略华夏池版社2002年4月出版3戴尔中国有限公司竞争战略研究技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。四成本领先战略的实施条件并不是所有的企业实行成本领先战略都可以取得成功的，要想在实行低成本战略的过程中取得胜利必须具备一定的条件l、市场需求具有较大的价格弹性2、所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。3、实现产品差异化的途径很少4、多数客户以相同的方式使用产品5、用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。二、差异化战略一差异化战略的基本概念差异化战略是将公司提供的产品或服务和竞争对手形成差异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略的形式有产品设计或者是品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络、以及其他方面的特性。二差异化战略的优点实行差异化战略的企业，可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势，因为它具有以下优点1、实行差异化战略降低消费者对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争2、顾客对企业或产品的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性3、产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力4、由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力5、由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。三差异化战略的缺点1、保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。2、并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主4第二章竞争战略的摹本理论对差异化所支付的额外费用是有一定极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。3、企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。四差异化战略的实施条件l、有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的2、消费者对产品的需求是不同的3、奉行差异化战略的竞争对手不多。三、集中性战略一集中性战略的基本概念集中性战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集中性战略的整体是围绕着很好地为某一特定目标服务而建立的，他所制定的每一项职能性方针都要考虑这一日标。。中性战略的优点1、经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上2、熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势3、由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。三集中性战略的缺点l、与强大的竞争对手在该领域展开竞争2、容易被人模仿，从而失去竞争优势3、当消费者偏好发生变化，市场结构性变化，集中战略的优势也将随之消失。四集中性战略的实施条件公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务，从而超过在更广阔的范围内的竞争对手。5戴尔中国有限公司竞争战略研究第二节竞争环境分析竞争环境是指企业在它的特定的经营领域所面临的竞争形式①。分析竞争环境我们采用的方法是五力模型，如图2特的行业结构模型图图2力模型提醒经营者公司在竞争环境中除了直接的竞争对手以外还有许许多多的潜在的竞争对手。直接竞争对手的分析在第二节进行，本节只介绍潜在的竞争对手。这些潜在的竞争对手包括新进入者、购买者的讨价还价能力、替代品生产者、供应商的讨价还价能力。以下对各方面作简单的介绍。一、潜在进入者新进入者是指，某一公司在一个新的市场开始经营，他就是该市场的新进入者。一个新进入者会引进新的业务能力，并且他们会抢占现有经营者的市场份额。但是他们同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。守成者为了保护自己的利益需要制造一些进入的壁垒。这些①亚历克斯米勒美著何瑛、史晓峰、李国栋等人译战略管理，经济管理出版社第三版第70页②商界评论2007年第2期随刊赠送，战略分析第二章竞争战略的基本理论壁垒主要有这几方面规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策。二、购买者的侃价能力购买者的讨价还价能力主要表现在这几方面压低价格、降低在行业中的采购量、相同的价格要求更高的质量。购买者的实力越强其讨价还价能力也越强。造成购买者强大的讨价还价能力的原因主要有同质化的产品、购买者向后整合的威胁、清楚的了解供应商的成本结构信息、顾客价格敏感度、顾客所在行业的集中度更高。三、替代品的生产者广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，当某种产品的定价高过了替代品的价格，消费者就会考虑购买替代产品。从而限制了一个产业的潜在收益。企业在经营过程中，应该时刻关注替代品。特别是具有以下特征的替代品1具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势2这些替代产品是由盈利很高的产业生产的。四、供应商的讨价还价能力在商业活动中，供应商总是希望通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。其实供方实力的强弱是与买方实力是相互消长的。与具备下述特点的供方集团交易时应特别注意，它们的优势更加明显。第一，供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。第二，供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。第三，该产业并非供方集团的主要客户。第四，供方产品是买方业务的主要投入品。第五，供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。第六，供方集团表现出前向整合的现实威胁。第三节竞争对手分析制定竞争战略的目的是要帮企业认清自己有哪些优势和劣势，从而能够扬长避短。要想制定一项好的竞争战略，其核心任务就是要了解和分析竞争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希7戴尔中国有限公司竞争战略研究望各竞争对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素未来目标、现行战略、假设和能力。下面对这几方面进行简单的介绍。一、未来目标竞争对手分析之第一要素是考察竞争对手的目标以及他们如何针对这些目标评价自己。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，可以预测这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件如经济周期或对其它公司的战略举动做出反应。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。目标考察还应当针对多级管理层公司级的。业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。二、假设竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类假设竞争对手对自己的假设。竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机。8第二章竞争战略的基本理论正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持～定假设。同样，这可能正确也可能不正确。有许多例子说明公司过高或过低估计了其竞争对手的实力、资源和技术。对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件如战略行动的重要性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。三、现行战略对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的永远以两者之一存在。四、能力对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争对手的强项和弱项可以通过用五种关键竞争作用力的分析对竞争对手霉．的地位进行考察，来评价其强项和弱项。在此我不做详细的论述。这一方面的详细内容可参考华夏出版社出版，迈克尔波特著，陈小悦译竞争战略第三章第一节，竞争对手分析要素。9戴尔中国有限公司竞争战略研究第三章外部环境分析第一节市场环境分析企业的外部环境包括一般的环境和竞争环境。以下将对这两方面的内容进行简单的分析。一、一般的环境按照治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境。以下对各个方面的环境进行简要的分析。一政治法律环境戴尔中国公司座落在经济特区一厦门。中国的政治环境，从80年代初开始实行改革开放，引进外资。中国政府希望通过这种方式来增加中国的就业，并且从外国的企业里学习到先进的管理经验。为了达到这样的目的，中国政府给了很多优惠条件给外资企业。比如说免税、免费提供土地等等。这样他们与国内企业比，就具有更多的成本优势。戴尔中国公司在厦门也同样受到了这样的优惠。但是随着中国的企业管理水平慢慢的提高，也为了使国内和国外企业能在同一平台上竞争，中国政府逐步的取消了一些优惠政策。尤其是我国现在慢慢地在减低出口退税的比例。这一点对戴尔公司的成本有非常大的影响。二经济环境当前中国的经济保持良好的增长态势，个人电脑市场也保持良好的增长。根据007年6月发布的报告中国年预测与分析显示，2007年中国市场前一年增长高达19．9％，占全球出货量的10．1％，保持了亚太地区不含日本最大、全球第二大％，到2011年出货量可达到4280多万台，将继续位居亚太地区市场第一。但是目前了争夺市场份额，各样使得整个而避免同质化的竞争。三社会环境中国的现实决定了在中国有一大半的人口是生活在农村的。在中国的广大农村地区，交通不发达，通讯工具落后，很少人知道上网是怎么一回事。但是随着人民生活水平的提高，他们也要改变他们的生活状态，他们也需要购买电脑去了解世界。根据塞迪顾问对中国国的四、五级城市以及广大的农村地区很快就会成为对戴尔的直销模式是一个巨大的挑战。四技术环境目前，随着智能电话、无线掌上电脑、平板电脑等高科技产品的问世，人们可能很难想象，计算机还会有什么比较大的进步吗但很多专家相信，计算机的下个重大转变将是面临一个更便携、功能更强大的计算机时代。并且随着大家的环保意识的增强节能也是未来电脑发展的一个方向。l、无线技术被充分利用自从无线技术被应用到计算机行业以来，计算机的外围设备中我们已经看见了无线鼠标、无线键盘。将来打印机、扫描仪之类的东西是否也能成为无线连接呢答案是肯定的。美国是利用无线超宽带技术代现有电缆来连接主机和计算机外围设备。这一技术已于2006年出现在家庭迷你音乐站的一步的全面开展将在今年。费者将会像手机和手提电脑上的蓝牙技术一样使用计算机外围设备。举例来说，人们如果走进一间装有无需将设备插入有设备，从打印机、扫描仪到鼠标、键盘，都将直接可用，根本不需要用电线插入计算机插口中。戴尔中国有限公司竞争战略研究2、电脑个性化美国克雷顿大学信息技术系副主任不久的将来，计算机不仅能提供无线连接外，还将拥有一系列无线设备为用户提供更为个性化的信息需求。人们只需要通过口令和声音模式就能对计算机进行操控。小型化的个人电脑就如同我们衣着的一部分，传统的输入设备如键盘和显示屏将不再存在。用户只需要用手指触摸就能操纵中央处理器，而类似眼镜一样的设备就取代了显示屏。3、环保电脑随着大家环保意识的增强，人们对电脑的环保性能要求越来越高。首先，从制造工艺上，欧盟推出了指令禁止含有铅、汞、镉等六种有害物质的电气和电子设备产品投放其市场。其次是节能。当今世界能源问题是一个突出的问题，各行各业都在考虑怎样节能。这就要求在设计算机零部件的时候要考虑他的能耗问题，尽量地使用一些低能耗的产品。新能源的利用。说到新能源我们首先想到的是太阳能。那时的计算机灵活性也将超过目前使用的手提式电脑。我们不再需要传统电源，因为将出现更多基于太阳、风、和机械运动的能量来源。在克雷顿大学校园内，早已经有学生展示了可以不断充电的、用在手提电脑内的太阳能电池。4、值得信赖的计算机无论将来的计算机发展方向如何，消费者们还将依赖于互联网，因此网络的安全需求仍然是最重要的。软件制造商系列的规范将使得未来个人电脑在设备和网络方面的诚信度大大提高。他说我们生产的所有设备都保证安全性，个人电脑随时可以安全地通过网络共享和复制数据。因此，未来电脑不再需要用户为所有的验证程序都将通过设备本身来进行。一旦实现这样的技术，所有计算机设备都将出现在网上，而且每一个应用程序都可以通过用户个人授权的设备验证后在网上找到后使用。二、竞争环境竞争环境的分析最有效的方法就是利用波特的五力模型。在前面的章节中我们已经分析了五力模型，我们知道五力模型的五个方面包括竞争对手、潜在的12第三章外部环境分析进入者、买方侃价能力、卖方侃价能力、替代品生产者。对于竞争对手的分析我将在下一节详细论述。这一节我们主要分析其中的四个方面。一潜在的进入者对于潜在的进入者有可能是一些原来的电脑零部件制造商。这些潜在进入者规模都比较小，对那些国际级的大企业根本构不成威胁。这些潜在的进入者即使加入到行业中，他们也会以做二买方的侃价能力随着电子技术的不断发展，个人电脑的研发和制造变的更加成熟，也变的更加稳定，各个电脑制造商生产出来的电脑已经趋于同质化。因此个人电脑的价格成了一个敏感的因素。从2005年开始，个人电脑行业也陷入了价格战中。以戴尔电脑为例，现在市场价在7000元左右的电脑在2005年之前，其价格实在1之间。别的供应商也是如此。2005年，市场上最便宜的笔记本电脑是在6000元左右，可是到了现在，市场上最便宜的笔记本电脑居然不到4000元瓤由此可见市场上买方的侃价能力变的越来越强，而各润变的越来越薄。三卖方的侃价能力这里卖方主要是指电脑元器件的供应商。在2000年之前个人电脑行业没有得到充分的发展，当然那些元器件供应商也是处于刚起步阶段。在这种情况下这些配件生产商只要能够拿到大公司的订单就已经非常不容易了，因为竞争者太多，而电脑的销售量有限。但是随着网络和电脑芯片技术的不断发展，市场对个人电脑的需求量变的越来越大。相应的有些电脑配件供应商能够拿到更多的订单，由于有了量他们可以去改善他们的工艺、降低成本、提高品质。慢慢的这些企业在行业里形成了品牌。个人电脑生产商为了保证品质、降低成本就都去找发展的较好的供应商。最后这些供应商壮大了起来。于是他们对个人电脑生产商开始谈条件。在此以戴尔的一个供应商为例。这家供应商原本是一家非常小的企业，当时戴尔公司为了实现其低成本的供应链战略准备把它培养起来。到现在这家企业已经非常的大，它不但为戴尔，同时也为别的个人电脑生产商提供配件。它现在跟戴尔谈起条件来态度是非常强硬。它把戴尔建立起来的优势与别人分享。戴尔中国有限公司竞争战略研究四替代品的生产者电脑作为一种高科技的产品，它的功能非常的强大。往大的方面讲，它可以进行科学研究，可以用于工业控制领域往小了讲它也可以用来进行设计，包括工业设计、产品设计等等。但是最常用的功能应该是用来进行辅助办公或者是上网搜索资料。电脑作为一种专业的工具它是比较不容易被别的东西取代的。然而它作为一种普通的办公工具，现在已经出现了替代品。这个替代品就是手机。随着移动通讯技术的迅猛发展，手机的功能变的越来越强大。现在市面上可以上网、可以编辑文档的手机层出不穷。而且它们的外观做的非常的时尚，对年轻的一代具有相当的吸引力。在他们的心目中这种手机就是电脑的替代品。更重要的是，手机非常的方便携带，相对于笔记本电脑他的价格还更加的便宜。第二节竞争对手分析一、市场总体竞争格局分析个人电脑行业发展到今天已经进入到了全球化竞争阶段。并且并购和重新排名成了各家公司竞争的主要话题。日，宏基布并购美国第三大矛头直指戴尔。而联想在收购完是它的计划并没有得到实施。在全球市场中惠普公司排名世界第一，戴尔公司排名第二，宏基公司取代了联想公司成了世界第三，而联想公司却退居第四。在中国市场，根据据前四名的公司分别为联想、惠普、方正科技、戴尔。宏基在中国的地位还在5名之外。联想是一家中国本土的企业。它已经在中国经营了二十几年，它的产品、服务和品牌已经深入到中国人们的心中。到2007年第二季度，它在中国的市场份额已经超过了三份之一。但是有一点值得注意的是，联想公司的市场份额在不断的增长，而净利润却在下滑。这是联想公司一味的抢占市场而打价格战所造成的。排在中国市场第二位的是惠普公司。而一年前它在中国市场上的位置是第四，市场占有率只有8％左右。现在它是全球最大的中国市场上他的位置也已经排到了第二，市场占有率达到了13％。虽然从总量上来讲，与第一名之间还有非常大的差距。但是惠普公司在中国市场上的笔记本电脑占有率却达14第三章外部环境分析到了与联想一样的水平。而笔记本电脑是未来电脑市场上的主要增长点。戴尔公司曾经在2003年的时候在中国的市场上占据第二的位置，但是随着竞争的激烈，现在它的排名已经跌到了第四。其市场占有率不到联想的四份之一。戴尔中国有限公司不但是市场份额在不断的下滑，它的利润的下滑来的更厉害。它目前的净利润率只有2005年的一半左右。排名第三和第五的方正科技和清华同方，它的竞争能力也开始下降。市场份额不断下滑。而排在后面的宏基公司却加紧了对中国市场的攻势。它的目标是在2007年进入中国市场的前5名。从以上分析来看，中国市场上的竞争格局已经发生了变化。原来占据第二和第三的方正和同方在慢慢的往下滑落。惠普异军突起，抢占了第二的位置。而宏基也不甘示弱，想要进入前五名。二、主要竞争对手分析一联想公司分析联想公司是中国市场的老大，它在中国的市场份额远远超过戴尔中国公司。特别是它收购了全球市场上也成了戴尔公司的竞争对手。下面还是以竞争对手分析的四要素法对联想公司进行分析。联想公司收购了们给自己定的战略目标是成为世界上最大的了实现这一目标，联想公司在能力建设、业务发展、竞、争地域等三个方面提出了七条战略路线。第一在在能力建设方面，有三条路线一，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系二，贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并优化联想文化，使之更具包容性三，在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发展。第二在业务发展方面，也有三条路线一，系统性、前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户的体验二，以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值，充分利用协同效应发展新兴业务，尤其要顺利地拓展到服务领域三，积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加快业务发展速度。第三在竞争地域方面，有一条路线三年内主要立足中国市场，并为国际市场的开拓作好准备。国有限公司竞争战略研究在战略实施方面，首先联想公司花了25亿人民币去消化见联想公司对研发的重视程度。其次，联想公司为了挖掘农村客户，推出了新农村战略，推出了1499元的电脑。这为其打开农村市场奠定了坚实的基础。同时联想公司又在酝酿的收购计划，准备收购欧洲和美洲的上的分析表明，联想公司已经从一个国内的公司发展成为了一个国际性的大公司。并且它还在不断的壮大。二惠普公司分析在所有的竞争对手中惠普公司是最强大的，也是最构成威胁的。以下我对惠普公司进行简单分析。按照竞争对手分析的四要素方法来对惠普公司进行分析。惠普公司的目标是成为全球领先的高科技公司。在实现这一目标的过程中，惠普对市场环境做了三个假设一是所有的物理流程和内容正迅速转变为数字化、移动化、虚拟化和个性化二是客户对高科技的简单化、易管理性和适应性的需求将越来越强烈三是相对于上个世纪流行的垂直商业模式而言，具有弹性的横向互联和水平协作的开放式商业模式将日益突出和重要。除了三点假设以外惠普公司认为他们的能力是满足客户从重视性能价格比转变到重视可管理性及适应性的需求。为实现惠普公司的目标，为客户创造真正价值，它制定了高科技、竞争力价格和最佳客户体验三大业务发展战略如图3其核心价值是以客户接受的价格提供全面的创新科技以及从销售到专业支持的最佳客户体验。1、高科技作为美国高科技创新前五强，惠普公司每年的研发投资超过40亿美元，2004年平均每天产生前共拥有25，000个专利，是目前世界上拥有专利数最多的公司之一。惠普公司坚持不懈地进行创新，使技术更易于使用和管理，并非常注重管理性、安全性、移动性以及数字多媒体等领域的发展和创新。在中国市场上，惠普于日在上海的浦东成立了研发中心，主要从事台式机和笔记本。现在中国市场上的商用台式机和笔记本电脑都是上海研发中心研发的。2005年11月中国惠普又与清华大学联合建立了多媒体实验室，从事多媒体技术的研发。惠普的产品在中国市场上也频频获奖，这些都证明惠普是个高科技的公司。16第三章外部环境分析惠普发展战略图最佳客户体验．就在贵．最高报率2、竞争力价格毫无疑问，客户都希望以更低的成本获得高科技。区别于戴尔，通过零库存及供应链管理来降低成本，惠普公司所采用的方法是制造外包。惠普中国公司认为外包括供应链设计、新产品和服务开发。2002年，惠普的奥里纳访问中国的时候就已经到深圳，与富士康集团商定目的就是要通过外包来降低制造成本，从而为中国的消费者提供具有竞争力价格的个人电脑。3、最佳客户体验为了提高客户体验，惠普公司于1999年提出了全面客户体验模式。它的核心是要让客户感受到惠普公司提供给他们的服务贯穿于客户生命周期的全过程，并且是以客户为中心完善地集成在一起。在中国市场上，2006年惠普在上海建立了第一家笔记本电脑服务旗舰店。在这个店里客户可以看电视、上网、看书报等等，它的目的就是想向汽车的4时又消除等待给客户带来的烦躁。为了给中国客户带来最佳客户体验，惠普还在中国市场上提出了两种服务理念。第一，产品全生命周期服务，为客户最大限度的释放惠普科技的价值。第二，通过专业服务为客户创造业务价值，提升投资回报比，降低客户①图来自／bj／623／国有限公司竞争战略研究对电脑的拥有成本。惠普公司提出这些理念，无非就是要让客户觉得惠普公司不仅是个值得信赖的服务专家，更是最有价值的业务合作伙伴。三、总结通过以上的分析，戴尔公司在中国市场有很多机会，同时也面临着挑战。下面将对机会和挑战进行总结。首先，戴尔公司在中国市场上的机会第一、中国的经济蓬勃发展，中国的着四、五级城市市场的发展，中国在未来几年很有可能成为全球最大的二、随着尔也认为并购是其发展的一种手段。那么在中国市场上有那么多优秀的公司，它们可以成为戴尔公司非常好的并购对象。从而抢占更多的市场份额。其次，戴尔公司在中国市场上所面临的挑战第一、同质化的竞争使得戴尔公司的低成本的优势越来越不明显第二、戴尔公司的直销模式很难在中国的四、五级城市以及广大的农村地区取得胜利。而这些地区是未来中国三、新技术的出现及其应用，使得戴尔要加大研发投入，否则将会在竞争中被淘汰出局第四、竞争对手作好了充分的准备要与戴尔公司一较高下。惠普一下跃居中国第二的位置，而且在笔记本的市场占有率已经基本和联想公司持平。宏基收购了且也已经把目标瞄准了中国市场。戴尔公司在面对这样的机会与挑战的时候，能否把握机会迎接挑战，关键就看它能否及时的调整策略，并且迅速的贯彻实施。第四章戴尔中国有限公司内部分析第四章戴尔中国有限公司内部分析第一节公司的背景介绍戴尔中国有限公司成立于1998年，其总部设在厦门。它是总部设在德克萨斯州的戴尔公司在中国的分公
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