岛君说这是我们的岛君陈院长花费“巨资”从岛亲那里购得哈佛课堂笔记：公司创业初期，如何成功管理不确定性？为什么很多企业甚至很多大企业都不能保证长盛不衰？企业战略家的关键任务是什么？笔记包含案例和方法论，并附多张现场图片，甚至还有哈佛大学赛艇队花絮，干货满满。来源：正和岛（ID:zhenghedao)作者：郭大侠时间：、21日（美国东部时间）地点：哈佛大学 波士顿 美国主题：企业领导力培训 ▲ 哈佛商学院 主楼 ▲ 哈佛教室 课程进行时第一天课程教授：Dr.William Ker 哈佛商学院 著名教授、杰出教学及研究奖得主。【哈佛经典课程1】主题：寻找新商机创造成长！我们发现，商机通常会以两种形态出现在我们面前，举例来说：第1种，投资1200万，有10％的机会赚一个亿，但同时有90%的机会血本无归，如同赌博；第2种，是投资1200万，有100％的机会净赚200万。那么，作为企业经营者，在1和2之间，你会选哪种？不管你选哪种，千万不要忘记，其实，你还有第三种选择 —— 那就是先投入200万，根据这200万所体现出的情况，再决定要不要继续投入剩余的1000万。当然，这时往往有80%的情况在测试后，会呈现不良的迹象，那你可能就需要立即叫停，以便及时避免那1000万的损失。若测试后，有20%的情况会呈现很不错的状态。即使在这种情况下，也仍然有50%的概率最终会有失败的可能。因此你必须懂得的是：1、你前期通过花小钱进行的测试，一定要保证能够拿到精准的信息。这样你才能管理好这个生意的不确定性；2、你一定要有后续投资的能力，否则也不具有实际意义。但你更需要懂得的是，当测试呈现出不良迹象时，你有能力及时停止投资。这其实非常难以做到，因为如果你这时候停止，根本不符合人性 —— 因为绝大多数人不甘心认输，不愿做丢面子的事等等 …… 哈佛商学院最经典的教学模式是案例教学，今天当然也是如此，William Ker教授今天讲了两名哈佛毕业生在创业过程中，如何进行前期测试的经典案例，一个创业公司叫Cake Financial，是做网上金融交易的，这个创业项目先后用了三年时间，累计花掉了超过600万美元做多种测试，结果该项目仍以失败而告终。该项目的失败原因，主要是在前期没有去做面向终极消费者（个人投资者、买卖股票的个人或家庭）的针对性测试，而且其在创业前期花太多钱在其它非市场环节上，结果却始终没有搞清楚，为什么美国的个人用户不愿意使用它们的平台进行股票投资及买卖？因迟迟不能获得更多的个人用户，最后导致这个项目以很低的价钱卖掉。另一个创业公司叫Rent Runaway，主要是做女性晚礼服网上出租的，其在创业初期只花了极少的2万美元，从最开始在哈佛校园的学生中进行测试（有34%的学生愿意通过试穿，选择穿上租来的礼服参加重要活动，而不一定非要穿自己买的礼服），之后到耶鲁大学的学生中进行测试（有75%的学生愿意接受只让看、不让试穿就决定租用晚礼服），再到通过有针对性的大批量发邮件测试（有5%的收到邮件者回复，可接受在没有看到实物的情况下，通过网上图片来选型、选款，以合算的价钱租用晚礼服）。Rent Runaway通过三轮测试得到了精准的信息（得到三个问题的答案：1、人们是否愿意租晚礼服来穿；2、人们是否在不试穿的情况下愿意租用；3、人们是否不看实物就愿意在网上进行下单租用），从而一举开创了全新的商业模式，其网上出租女士晚礼服的业务，很快取得了在全美范围的经营成功，并在此过程中，又一举衍生、开创出全美最大的礼服干洗公司。这两个案例分析告诉我们，公司创业初期和在开启新项目的起始阶段，先期用少量资金进行针对性明确的精准测试，是你规避风险、成功管理不确定性的有效方式。而怎样确保在测试中尽量减低花费、取得有效信息才是致胜的王道。▲ William Ker教授是哈佛商学院40岁以下最具影响力的新生代教授，他重点关注和研究的方向主要是新经济、网络时代的创新、创业公司的案例，他代表了哈佛教授中年轻一代的研究取向和趋势。【哈佛经典课程2】主题：战略与竞争优势第二天课程教授：Dr.Roman Casadesus 哈佛商学院最受学生欢迎的战略管理资深教授，在哈佛商学院执教已超16年，是战略管理领域的著名教授；战略是使一家公司的行业定位能够获取长期优异经济回报的一套综合性选择。任何一个生意，在考虑竞争性时，都不得不面对以下五个核心元素：1，现有对手间的竞争；2，客户的议价能力；3，供货商的议价能力；4，新入行者的威胁；5，替代品的威胁；面对现有的竞争对手，你的产品（或服务）与同类产品的差异化越大，你的竞争力就越强。正如同样都是个人电脑，联想、戴尔的差异性很小，所以他们谁也不比谁有多大的竞争优势。而苹果公司的电脑和IPhone等产品就大不一样，它提供了在市场上几乎是都一无二的优势产品，因此它对消费者的议价能力才能最强。而如果当你的客户购买力越大，知识越专业时，他对你的议价能力则会越强，但这就会削弱你的竞争力。就像现在的大企业或国家机构对于个人电脑的购买，当你的客户越具有垄断地位，他的议价能力也就越强，同时这也会削弱你的竞争力。正如生产CPU的英特尔，它作为供货商，对所有个人电脑生产商的议价能力很强就是如此。你的行业进入的门坎越高，新的入行者就越难、越少，你就越容易保持住你的竞争优势。如新入行者要与任何一家普通的PC机生产商竞争就很容易，但若与IPad竞争就很难。替代品的威胁更是难以预见的，它往往会从你看不见的地方杀出来抢走你的生意。正如航空运输业，今后，当3D视频交流，可以把我给你们的讲课活灵活现地送到你的身边时，你们也许就不需要专门坐着飞机，跑到美国哈佛校园来听我讲课了，于是人们对机票的需求就会降低。长期保持竞争优势就是战略，而其中最难的地方，就是即便你在一个时期真正做好了这一系列的综合性选择，你也无法保持无往而不胜，因为这5个核心要素不是一成不变的，它们会随着时代的变化而改变。这也是为什么很多企业甚至很多大企业都不能保证长盛不衰的根本原因。Kmart在上世纪八十年代还是美国零售商店的龙头老大，而后起之秀沃尔玛做好了自己的战略后，只用了6年时间就一举超越了这占据30多年龙头地位的Kmart，成为全世界最大的零售商。假如你在30年前花了1000美金购买沃尔玛的股票，那么今天的回报已是140多万美金。而沃尔玛只是一家起源于美国不毛之地阿肯色，运用农村包围城市战略的零售公司。因此你必须懂得并应对竞争优势的一般威胁，牢记最关键的挑战，是面对竞争的动态因素，如何维持和强化你的竞争优势，就像今天的苹果公司，这就是一个企业战略家的关键任务。第二天的课程，Roman Casadesus讲的是哈佛商学院一个非常经典的案例分析，虽然这个案例研究和分析的是传统的商业竞争，但其折射出的战略思维与竞争要素，对我们在经营企业过程中，如何更清晰地定义自己的竞争优势，并将优势持续最大化的实现，仍然非常具有启示价值与意义。郭大侠 花絮哈佛课堂 后记 ▲ 两天的培训课程结束后，同学们在哈佛商学院主楼前合影！你看到哈佛商学院在校全职MBA学生、来自中国的连衣裙女学霸左边，那个有点帅气的小伙子了吗，对，那正是俺 ：） ▲ 哈佛大学赛艇队的学生们，正在著名的查尔斯河上进行训练，因为他们要迎接与耶鲁大学赛艇队每年一度的比赛！ ▲ 训练进行时 ▲ 哈佛小伙子们训练得非常认真投入，而河两岸和商学院绿草坪上的女同学们的每一次关注和尖叫声，都能让他们更加兴奋和激情澎湃；无论是训练、比赛还是上课时的分组案例研讨与练习，竞争都无处不在。
非常好！很有启发。
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企业的价值体系和经营的道德观-大公司为何能长盛不衰？_1819
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　　的成功依赖于强大的，横跨硬件、软件、三大领域的宽度和广度，以及长年积累的深厚关系。多年来，IBM每年投入的经费高达60亿，过去18年在美国申请的数目持续排名第一。而由此带来的深度，使得IBM能够举重若轻，用贡献占比较少的主机硬件来带动利润贡献占比较大的软件和服务。这是其长盛不衰的真正秘密，也是它打动股神之处。
　　中国很多目前通过为西方企业，刚刚掌握了中低档的制造能力，能力几乎还是一片空白。在这样的情况下，就冲动地开始，想照猫画虎学习他人如何实现轻，反映出这些理念的肤浅，不可不戒。
　　2011年11月，股神巴菲特斥资107亿美元，购入6400万股IBM，成为其第二大。而IBM也成为巴菲特目前中持值第二大的股票，仅次于。刚刚在日度过了百岁生日的IBM，收到来自股神的这份迟到的大礼，无疑是对其业绩的最大肯定。
　　2010年，IBM亿美元，全球排名第18位，远超（第35位）、（第38位）和（第92位）。按，其在全球排第4位，超过微软（第5位）。正是鉴于的骄人成绩，股神巴菲特才大手笔购入IBM股票。
　　IBM靠什么在飞速发展又充满动荡的高里长盛不衰？其实，在上世纪90年代初期，IBM曾经亏损高达160亿，几乎到达崩溃的边缘。从1993年开始，IBM在当时新上任的格斯纳尔（）带领下，走出了困境，并再次跃升为高科技产业的领军。其关键原因就是它对自身的进行深度。
　　“由硬变软”到“由窄变宽”的升级之路
　　从1993年格斯纳尔临危受命力挽狂澜到现在，IBM进行了两次深度。第一次从年格斯纳尔为止，这十年间，IBM由硬变软，并重振了IBM的领袖地位。第二次从2002年到现在，由格斯纳尔的继任者鲍米萨诺（Palmisano）发起，并将由IBM新任CEO罗姆提（Rometty）继续推进，其核心是让由窄变宽，以确保IBM的持续兴盛。这两次商业模式创新对IBM的意义都很深远。
　　1993年，IBM的主机在开放式操作LINUX和个人的挤压下，急剧下降，致使整个陷入困境。当时的埃克斯（Akers）曾想把IBM拆成若干单个以提高反应速度。但格斯纳尔敏锐地到的是解决方案，而非单个，而提供总体方案正是深度和广度都有雄厚积累的IBM的强项。另外，他也意识到IT硬件正在不断地无，将会更低。所以，他做出了几项重大：其一，IBM逐渐退出低额的硬件，如驱动器、、显示器、DRAM器、硬件及个人电脑业务，只专注于主机和特种；其二，大力扩展原有的电脑软件业务；其三，大力扩展原有的IT务。
　　而且，IBM软件和服务业务的核心是围绕，即导向的计算来发展的。在互联网刚诞生的年代，IBM前瞻性地看到了这一市场的巨大前景，不但打造出这个名词并大力它的理念，而且将自己为网络商务时代的领袖。
　　通过这三大举措，极大地收缩了硬件业务，并从主机业务中延伸出来，以电子商务为主的软件和IT为业务核心，完成了由硬到软的转化。截至2010年，IBM的IT服务业务占其的一半，而软件和硬件则各占1/4。从2011年一季度IBM的可看出，这种格局延续至今：IT服务业152亿，软件业务58亿美元，而硬件业务45亿美元。
　　IBM的第二次有两个主要步骤。首先，IBM到的出现将会使现有软件、服务和的商务运作发生重大变革。为此，IBM继续优化产品类别，以求与时俱进，保持在软件和服务业务上的领先地位。例如，IBM云计算会导致超级的产生，而这些庞大的数据库将成为各大企业用以深刻了解自身的极好素材。因此，IBM预计在不远的将来，为各大企业提供深度将成为一个快速发展的。于是从2005年开始，其持续投入140亿美元了多家提供各类商业分析软件和服务的企业；同时，IBM还在年间投入200亿美元收购提供和云计算方案的企业。
　　更重要的是，IBM意识到它的传统强项，即IT和软件，除了面临云计算可能带来的被淘汰的危险，也在不断面临强有力的挑战，如的服务器和IT服务业务，的服务器操作和商用大型都进展良好。这些巨头的介入，必然使得IT软件和服务业如同硬件一样，最终变成无的低行业。与此同时，关注到全球大为了并提高，正不断将它们的功能和过程，尤其是在云计算技术的推动下，这将是一个潜力极其大的新。
　　在和机遇面前，IBM开始了第二项气魄更加宏大的，即跳出每年只有6%的行业，将业务触角延伸到各关键行业，转变成为所有主要、机构等提供包括IT在内的商业功能和过程的外包，向提供包括、硬件、软件、服务等整体解决方案。在这个新的下，IBM不只是出售IT技术与服务，而是帮助全球大企业集团如等对自身的商业过程和功能进行、优化，甚至帮助这些大企业运行和商业功能和过程，成为它们和的。IBM在2008年推出的智能星球就是基于这个理念。
　　目前，马氏和Dun&Bradstreet Corp（DNB）公司已经将交由IBM。IBM还与若干市政府（的）、（邮件流动的智能管理）、和享有盛名的MAYO医院合作，对它们的核业过程进行优化和管理。在IBM的中，未来10年内其商业咨询和商业运营的外包服务年要达到500亿。
　　为达到此，正投入巨资改变其。目前，IBM从事商务咨询与服务的已从2002年的3千余人升至5万人，并以每年新增1万人的速度增长。同时，IBM仅在过去一年就了十几家从事的企业，其中包括拥有6千名员工、专门从事关系管理的印度DAKSH，再加上2002年高价收购的部门，IBM不断向高端咨询业务延伸。
　　照此发展，IBM终有一天会彻底超越，把演变为国际公司，为企业提供整体商业服务，成为各关键行业商务运作的大管家。
　　成功基础是不断的和
　　从IBM不断升级的路径可看出，商业模式创新的根本首先要从用户新入手。IBM的两次创新都顺应了行业的深度变革，从满足用户的新需求和应对变革的挑战入手。
　　其一，一个企业要想进行商业模式创新，就一定要对本行业的发展有深刻的和前瞻力，从而先人一步挖掘出用户的。这种前瞻力和洞察力其实才是一个企业真正的，也是中业最欠缺的重要。而且，商业模式创新和可以时刻进行的不同，它对一个企业的冲击很大，所以要审时度势，顺应潮流，把握机，而不能盲目行动。
　　其二，企业成功最终依靠的是强大的产品和服务。只是一个企业运用各种创造的方法，而创造价值的最终载体还是产品或服务。所以，商业模式创新不是一个魔术般地由弱变强的万用灵药，如果没有强大的产品或服务，再有的商业模式也毫无用处。的成功表面上看是源自商业模式的创新，实际上却依赖其超强下不断推出的具有的产品和服务。多年来，IBM每年投入的经费高达60亿。而在过去18年里，在美国申请数目上，IBM持续排名第一。这个才真正揭示出IBM长盛不衰的真正秘密。所以，只能锦上添花，而不能雪中送炭。
其三，商业模式创新并非当今很多学者宣扬的所谓轻。IBM的商业模式创新往往被认为是企业轻资产的典范，让轻资产几乎成为商业模式创新的代名词。其实，这种说法具有误导性。从IBM的经验可以看出，其商业模式创新绝非简单地实施，而是策略性地退出低、无差异性的。虽然IBM已从主造商转变为和整体方案提供商，但从未放弃主机和特种的研发和（当今所有游戏机上的微处理器都是IBM的）。从IBM开始变革的2002年到现在，它已在主机研发上投入50亿美元，以确保各种新的大型商用软件和处理器能够在IBM主机上运行。虽然主机硬件目前远不是IBM的主流，但如果把IBM和主机的软件、存储设备和一起算上，其与主机相关的利润占比就高达45%。即使是在彻底的今天，它近一半的利润仍然来源于主机相关业务。所以，IBM的商业模式看似轻资产，其实是举重若轻，用利润贡献占比较少的主机硬件来带动利润贡献占比较大的相关软件和服务。所以，主机始终都是IBM的和，而IBM的所谓轻资产只是表面上的轻资产而已。
　　另外，有些会导致轻资产（也可能导致），但进行这种轻化需具备一定前提条件。企业的源于，而这种创新能力就反映在企业系统的上。先进的西方企业之所以可以用来实现轻资产，是因为它们掌握了系统，有做系统者。系统整合者掌握，具有强大的和，可以作为一个的领袖，影响整个产业链，使所有相关企业愿意和它进行深度整合，成为一个共同体，共同承担产品的工作，并为整合者提供化的配套和服务。一个企业只有具备了这种能力，才可以考虑轻资产化。
　　其实，IBM的和竞争力仍然是极其强大的系统研发能力，无与伦比的横跨硬件、软件、服务三大领域的技术宽度和广度，以及多年来积累的深厚关系。而由此带来的产业链深度整合能力，使得能够实现，但它的这种轻资产绝非是轻能力。
　　中国一些企业目前通过为西方企业，刚刚掌握了中低档的制造能力，研发设计能力也往往只限于某些非关键性部件，总体能力几乎还是一片空白。在这样的情况下，就冲动地开始商业模式创新，想照猫画虎学习他人如何实现轻资产运营，反映出这些理念的肤浅和幼稚浮躁的心态，不可不戒。
　　难度大，时间长，高，往往一个对其和进行深度变革，还需要企业的胆识、魄力，高超的和对发展的深刻。IBM在两次变革中显示出来的这些超凡，勇于不断挑战自己，积极变革的精神才是它能够兴盛百年的真正原因，也是它真正打动股神之处。
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