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报道，高盛与中国的IDG资本联手向Circle Internet Financial，一家比特币创业公司注资5000万美金。Circle的创始人想要借比特币技术开拓目前由PayPal的Venmo垄断的P2P支付行业。Venmo提供快捷免费的国内转账业务，而Circle希望将这一服务国际化。
此轮融资高盛IDG领投，Breyer Capital， General Catalyst Partners， Accel Partners， Oak Investment Partners跟投，使得Circle的融资总额达到7600万美金，CEO Jeremy Allaire在电话采访中透露“估值得到大幅提升”但是没有提供具体数字。
中国的IDG可以帮助我们进军中国市场，而我们希望高盛可以成为我们的战略合作伙伴。高盛的战略投资部将承担此次注资。
一个月来，金融界和商界频传利好比特币交易的消息。前摩根大通中新网3月15日电据华尔街日报中文网消息，高盛一位驻伦敦管理人员在《纽约时报》撰文，强烈抨击高盛“有毒的”、“破坏性的”文化，将大胆逐利而常遭批评的高盛集团再次被推到灼目的聚光灯下，引起一片轰动。
这位管理人员名叫格雷格 史密斯(Greg Smith)，据他自己的介绍，他是高盛执行董事，以及欧洲、中东和非洲地区的美股衍生品业务负责人。
他写道，之所以在周三从高盛辞职，是因为他认为该公司的文化已经变为将利润置于客户利益之上。高盛管理人员毫不掩饰地讨论怎样榨取客户，据他说，他们有时候在内部把客户叫做“muppet”(白痴)。他写道，大家如此冷酷无情地谈论怎样从客户身上榨取钱财，让我感到恶心。
一位高盛管理人士证实史密斯于周三上午从高盛辞职。史密斯在高盛工作了近12年，最近驻伦敦工作。据知情人士说，史密斯之前没有向他的上级表达过对高盛的担忧。
那篇评论文章里，史密斯将他眼中的文化转变完全归咎于高高盛高华证券有限责任公司
关于江苏中天科技股份有限公司
继续使用部分闲置募集资金暂时用于补充公司流动资金之核查意见
高盛高华证券有限责任公司（以下简称“高盛高华”或“保荐机构”）作为江苏
中天科技股份有限公司（以下简称“中天科技”或“公司”）2014 年非公开发行股票
（以下简称“该次非公开发行”）及持续督导阶段的保荐机构，根据《证券发行
上市保荐业务管理办法》、《上市公司监管指引第 2 号-上市公司募集资金管理和
使用的监管要求》（以下简称“《上市公司监管指引第 2 号》”）以及《上海证券交
易所上市公司募集资金管理办法（2013 年修订）》（以下简称“《上交所募集资金
管理办法》”）等有关规定，对中天科技继续使用部分闲置募集资金暂时用于补充
公司流动资金事项进行了核查，具体情况如下：
一、 中天科技非公开发行股票募集资金及前次使用部分闲置募集资金暂时
用于补充公司流动资金相关情况
经中新华报业网讯 据华尔街日报中文网消息，高盛一位驻伦敦管理人员在《纽约时报》撰文，强烈抨击高盛“有毒的”、“破坏性的”文化，将大胆逐利而常遭批评的高盛集团再次被推到灼目的聚光灯下，引起一片轰动。
这位管理人员名叫格雷格史密斯(Greg Smith)，据他自己的介绍，他是高盛执行董事，以及欧洲、中东和非洲地区的美股衍生品业务负责人。
他写道，之所以在周三从高盛辞职，是因为他认为该公司的文化已经变为将利润置于客户利益之上。高盛管理人员毫不掩饰地讨论怎样榨取客户，据他说，他们有时候在内部把客户叫做“muppet”(白痴)。他写道，大家如此冷酷无情地谈论怎样从客户身上榨取钱财，让我感到恶心。
一位高盛管理人士证实史密斯于周三上午从高盛辞职。史密斯在高盛工作了近12年，最近驻伦敦工作。据知情人士说，史密斯之前没有向他的上级表达过对高盛的担忧。
那篇评论文章里，史密斯将他眼中的文化转变完全归咎于高盛的领高盛高华证券有限责任公司关于江苏 申天科技股份有限公司
非公开发行股票使用部分闲募集资金临时补充流动资金之核查意见
高盛 高华证券有 限责任 公 司 (以 下简称 高盛 高华 、 保荐机 构 )作 为江 苏 中天科 技
股份有 限公司 (以 下简称 中天科技 、 公司 )爿 卜公开发行 158，263，300股 股票 (以 下简
称 本次发行 )的 保荐机 构 ，根 据 《证 券发行 上 市保荐 业 务管理办法》 、 《上 市公司监管
2号 一 上市公 司募集 资金管理和使用 的监管要求 》和
上国内领先的健康管理集团宣布到2020年客户数量达到几千万级
日，北京华贸中心万豪酒店。爱康国宾健康体检管理集团举办新闻发布会，正式宣布获得全球领先的投资银行高盛集团以及新加坡政府投资公司的联合战略投资，规模接近1亿美元。毋庸置疑，这是迄今为止中国健康管理行业最大的一笔私募投资。爱康国宾集团董事长兼首席执行官张黎刚先生表示，这笔资金将助力爱康国宾加快在全国主要中心城市医疗实体的扩张，建立更为完善的客户服务平台，并在健康体检的基础上开始发展新的业务，以帮助爱康国宾打造行业领先的健康管理平台。
爱康国宾集团为客户提供健康体检、疾病检测和私人医生等服务。凭借服务模式的创新和服务团队的专业精神，从2004年爱康网营收只有百万人民币到2012年爱康国宾集团营收超过8亿人民币，张黎刚先生和爱康国宾的团队只用了8年时间。
爱康国宾同时宣布了未来8年的发展战略。在未来的8年内，到2020年高盛高华证券有限责任公司关于江苏 中天科技股份 有限公 司
以募集资金置换 预先投 入募集资金投资项 目的自筹资金之核查意见
高盛 高华 证 券 有 限责任 公 司 (以 下简称 高盛 高华 、 保荐机构 )作 为江 苏 中天 科技
股份有 限公司 (以 下简称 中天科技 、 公司 )彐 巨公开发行 158，263，300股 股票 (以 下简
称 本次发行 )的 保荐机 构 ，根 据 《证 券 发行 上 市保荐 业 务符 胛 办法 》、 《上 市公司监管
2号 一 上 市公 司募集 资金管邺和使用 的监管要求 》和
《上 海证券交 易所 上 市公司
募集资金管理办法
(2013年 修订 )》 等有关规定 ，对 中天科技 以募集 资金置换预先投 入
募集资金投资根据高盛投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。
恒安的产值虽然不算很大，多个亿，多亿，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1100多个亿。这是很难得的，因为有的企业产值达到好几百亿、上千亿，可股票市值才几百个亿，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。
多年以来，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉？恒安在哪些方面值得我们同行学习？
恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中&没知识分子&，早年的崛起带有典型的&草根&气质，但他懂产品、近市场、接&地气&，可就是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程，展现
高盛公司相关信息
高盛公司专题栏目，提供最新新最全的美国高盛公司_高盛集团有限公司_高盛投资公司、以及高盛公司等相关信息
美国高盛公司
高盛集团有限公司
高盛投资公司高盛是怎样炼成的——榜样的力量《文&财富学者编整》
从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。
　　从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例：只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过20%的速度增长，收入以15%的速度增长，都远远高于行业平均水平。从1999年上市到2008年第三季度，高盛从未出现过亏损。
　　高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。
　　与众不同的企业文化─坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。
　　团队精神
　　高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有“我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
　　华尔街的明星制
　　与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星”体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。
　　华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔&米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔&米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔&米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔&米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔&米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。
　　在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔&米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。
　　华尔街“明星”制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交易的&梅利维泽(John Meriwether)。1991年5月，所罗门兄弟公司在美国国债认购中采取欺诈行为，约翰&梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦&解雇。所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。
　　高盛的“我们”
　　高盛一直抵制“明星”制体制。在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰&怀特黑德一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯&利文、罗伯特&鲁宾、马克&温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯&利文的突然去世、罗伯特&鲁宾的离职从政或者马克&温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气。
　　在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。20世纪80年代以前，高盛的员工流动率只有3%，远远低于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想在学术上一试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作。高盛的团队精神让公司员工─特别是合伙人之间─产生了一种家族式的感情。这种感情让高盛合伙人之间相互救助。1931年，一些初级合伙人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援助之手，每人援助20万～30万美元。在他们看来，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好，加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，1973年前9个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面临资本账户出现亏损的危险。高斯&利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。
　　1981年，
当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。
　　在高盛，情况却恰恰相反。1986年12月，由罗伯特&鲁宾、斯蒂文&弗雷德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才6天的初级合伙人也敢于发表反对意见。结果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管理委员会听取了合伙人的意见。1996年1月，高盛再次考虑上市。虽然共同总裁与CEO乔&考塞与亨利&保尔森都支持上市，但在以新任CFO约翰&赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。
　　在高盛130多年历史的大部分时间中，不仅是由两个CEO共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆&萨克斯去世后，悉尼&温伯格与沃尔特&萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特&萨克斯是山姆&萨克斯的儿子。虽然当时悉尼&温伯格是高盛的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼&温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼&温伯格充分的自由，从不妒忌悉尼&温伯格被《纽约时报》称为“华尔街先生”的声誉。在年间高盛一直亏损，但沃尔特相信高盛，相信悉尼&温伯格。除了乔&考塞与亨利&保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。而乔&考塞与亨利&保尔森之间在1999年的权力斗争也没有严重影响到高盛的经营。
　　没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题─这显著体现在高盛制订并已经遵守二十多年的“高盛经营原则”。
　　高盛：声誉是最难以恢复的
　　随着公司规模的扩大，在20世纪70～80年代间领导高盛的约翰&怀特黑德与约翰&温伯格认识到靠公司领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，怀特黑德在20世纪80年代初制订了14条“高盛经营原则”，高盛至今仍然完整地保留这些原则。
　　“高盛经营原则”第2条，“我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循。”第14条，“正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动─不仅是为公司工作，而且私人生活中，维持高度的道德标准。”
　　在对待道德及法律上，高盛是否真的与别的公司不同是一个备受争议的话题。高盛交易公司以及宾州中央铁路公司的破产就暴露了高盛在遵守商业道德上的缺陷。在年牛市中，高盛曾经有机会证明，同别的公司相比，高盛更好地遵守了法律与道德。但是，高盛没有做到。2003年，花旗集团、美林、高盛、瑞信第一波士顿银行(后更名为瑞士信贷银行)等10家公司因为在股市研究报告中误导投资者而遭受纽约州司法部长Elliot
Spitzer与SEC的调查。虽然高盛没有像美林、瑞信第一波士顿银行等公司一样受到欺诈指控，但高盛支付了1.1亿美元的资金进行庭外和解，因为高盛同样存在着种种不规范行为。此外，高盛是、Webvan等公司的主承销商，这些公司上市不久就破产，而高盛获取了巨额承销费。
　　日，《洛杉矶时报》报道，高盛在承销加州政府债券中获得了2500万美元的服务费，但高盛同时却建议其他客户卖空它承销的这些加州政府债券。高盛的这一做法显然损害了作为高盛客户的加州政府的利益，而“高盛经营原则”第1条就是：“客户利益永远是第一位的。我们的经验表明，如果我们能够让客户满意，成功就能随之而来。”
　　在中国，高盛也常有规避中国的行为。2006年高盛以大约9600万人民币投资(,)(17.29,0.60,3.59%)，一年之后即套现70亿被视为市场的“神话”。但是，这项投资回报高达96.97倍的项目遭到了广泛质疑。日，西部矿业股东东风实业将持有的10%股份共计3205万股转让给高盛集团全资子公司Delaware，折合人民币9615万元，每股约为3元。离奇的是，Delaware于日才在美国特拉华州成立注册，却在合法存续前4天与东风实业公司签订《股权转让协议》。
　　这种先签约后注册的做法涉嫌编造虚假合同，有违商业诚信。其次，就在与高盛签约前，西部矿业其他股东维维集团、鑫达金银开发中心的股权转让价格达都在7～10.5元之间。高盛集团获得股权的价格低得离奇。如此交易，有两种可能：一是东风实业公司本身就是高盛集团完全控制的影子公司，需要在公开上市前翻牌；二是东风实业公司和高盛集团之间存在特殊利益约定。
　　但是，迄今为止，高盛确实没有像它的竞争对手那样受到致命丑闻的困扰。
　　在1929年高盛的声誉扫地后，悉尼&温伯格坚持不懈地恢复高盛的声誉，否则高盛也许早就在华尔街破产名单之上了；高盛在20世纪70～80年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行部分地就是因为高盛的声誉让它的客户们相信高盛值得它们信任。
　　媒体中不断有高盛违法违规的报道，但是，在各国的法律法规很不一样的情况下，对于在全球范围内经营的高盛来说，这并不奇怪。大部分对高盛的指控在法院中都没有得到支持─这也许是因为高盛有着更好的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。
　　违规违法与对手的破产
　　曾经是高盛强劲对手的所罗门公司因为违法行为而几乎破产，而德崇证券的破产则可以直接归因于它的违法行为。
　　在美国国债的中，美国联邦财政部规定，每一个申购者最多可以自己申购35%的当期发行的国债，并作为经纪人可以为自己的每一个客户申购总量不超过35%的当期发行的国债。在申购1991年5月发行的两年期美国联邦财政部国债中，所罗门公司自己申购了35%的份额，并冒用两个所罗门公司客户的名义申购了35%的当期发行国债。然后，以虚假交易将冒用客户名义申购的国债卖给所罗门公司。
　　这样所罗门公司控制了该期国债总发行额113亿美元中的106亿美元，从而实际上垄断了该期国债。
　　这一欺诈行为被美国联邦政府财政部发现后，SEC对所罗门公司罚款高达2.9亿美元。人们相信，如果不是所罗门公司第一大股东沃伦&巴菲特的及时干涉─巴菲特解雇所罗门公司CEO兼主席约翰&美国监管当局庭外和解，德崇证券对该6项指控不进行抗辩，并接受6.5亿美元的罚款─美国历史上迄今根据证券法而进行的金额最高的罚款。根据美国监管当局提出的庭外和解条件，迈克尔&米尔肯在1989年3月受到正式指控后，从德崇证券公司辞职。德崇证券因此元气大伤。
　　1991年在联邦财政部拒绝其救援请求后，德崇证券正式破产。
　　日，高盛得到美联储的批准，由投资银行变更为银行控股公司。22日，美国最后的两个主要投资银行─摩根士丹利与高盛─公开确认已经变更为银行控股公司。投资银行作为华尔街上独立金融机构的时代结束了。
　　不用怀疑，未来的某一天，在北京的大街上，人们将看到高盛的ATM。但是，成为银行控股公司后，商业银行与投资银行混合经营的高盛能否保持住作为独立投资银行所独有的企业文化？这种企业文化可正是高盛长盛不衰的奥秘啊！
　　关于高盛的七个小故事
　　最近是我们公司今年以来最忙的一段时间，有好几个项目都在冲刺阶段。可我昨天还是决定拿出一个晚上召集公司全体同事围绕这本书做一次内部培训。在我看来，这是我本人给年轻同事们做过的最重要的一次培训。这本书的名字叫《Partnership：
The Making of Goldman Sachs》（《合伙制：高盛是怎样炼成的》，作者Charles D.
Ellis）。下面凭记忆和大家分享几个其中提到的小故事。
　　故事1：1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入5万股某公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我...我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是—他本来应该是卖出5000股而不是买入5万股！晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。”
　　（还记得高盛“14条原则”中的第1条吗——“我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。”我对同事说：这句话以前在高盛工作的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单—作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和欺骗，因为他们都很聪明，我们根本装不了也骗不了。）
　　故事2：1965年汽车的IPO对于整个美国投行界来说是石破天惊的一幕，高盛凭借这个经典案例一夜之间在IPO市场跻身业界前列。不过，很多人不知道的是，他们在此前的两年准备时间里，主要合伙人呕心沥血，先后准备出了56个上市方案。
　　故事3：敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗莱德曼在一家律师行讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖纸业公司的要约收购的广告。弗莱德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。”从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。
　　故事4：高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。当从纽约空降过来的高盛同事把“戴姆勒”和“西门子”这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑，因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家“半国企”的股东，在他们看来从德意志银行虎口拔牙几乎是天方夜谭。对此，桑顿说了一段话：“很长时间以前就曾经有人告诉我：当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候，如果你真的很优秀，你应该做三件事—第一，宣布你脸上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。”此后三年内，高盛拿到了戴姆勒奔驰的单子。
　　（还记得高盛“14条原则”中的第3条吗——“我们以工作中体现出来的职业素养为骄傲。我们拥有不可妥协的决心要在所做的一切事情中追求卓越。虽然我们业务的种类和金额都十分庞大，但是如果我们必须做出选择，我们宁愿做最好的，而不是做最大的。”还有第4条：“在我们做的所有事情中都强调创造力和想象力。”我对同事说：说白了，就是要让自己每一天都愿意——最好是渴望——把自己正在做和将要做的事情做得更好。）
　　故事5：上世纪七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：“我已经决定把这笔理财业务给你们了。”费佛当然惊喜，赶紧说“谢谢！”老板又问：“你难道不想知道为什么吗？”费佛说：“当然想。”老板接着说：“你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长的差不多，穿的差不多，谈的也差不多。但只有你们在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。”
　　故事6：高盛的首席合伙人怀特&海德曾经说“我们能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特&海德问他怎么办。怀特&海德态度鲜明：“当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。”康威事后颇有感慨地说：“就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。”
　　（还记得高盛“14条原则”中的第5条吗——“我们未找到并招到每个工作的最佳人选付出超乎寻常的努力。对一家服务行业来说，我们深知没有最好的人才，我们就不可能成为最好的公司。”我对同事说：过去这方面我们做得非常不够，对此我要承担主要责任。以后我要花更多的时间在招聘和培训上。）
　　故事 7：
　　1869年， Marcus Goldman创办高盛。
　　40年后，高盛只有三个资深合伙人。
　　60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中毁于一旦。
　　97年后，高盛完成了第一个重要的IPO。
　　100年后，高盛还会接受两万五千美元帮助客户设计分红方案这种“小活”。
　　101年后，高盛才在伦敦设立了第一个海外分支机构。
　　103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客户服务部门。
　　今天，140年后，高盛是一家市值达到700亿美元的上市公司。
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