评论：饿了么？讹了么？恶了么？
& & 在今年的央视&3&15&晚会上，首当其冲被曝光的是网上订餐平台&饿了么&，无独有偶，羊城晚报当日全新上线的羊城派也推出了关于&饿了么&的相关报道。
& & 两家媒体的记者在调查中发现，&饿了么&平台不仅默认无证合作方入驻，甚至还引导商家虚构地址、上传虚假实体照片。
& & 在&饿了么&订餐服务平台网站上，每家店铺的照片都展示着店面干净正规、光鲜亮丽的一面。但央视记者以及羊城晚报记者用镜头记录下其中一些店铺的实际状况是这样的：他们放在网上的信息大部分都是虚假的，有的店铺操作间油污横流，不堪入目；一饭店老板娘用牙咬开火腿肠放入饭餐中，一饭店厨师用手指头品尝饭的味道，感觉不好倒进锅里继续做&&
& & 看了这样的镜头，你还会觉得饿了么？
& & 饿是生理反应，也是进食指令，这都是无法改变的，而饮食卫生与质量却是可以改变的。
& & 然而作为消费者，对饮食的卫生质量，尤其是网上订餐的卫生质量是否合格却无能为力：人们无法深入到饮食店的厨房腹地检查食品及制作的卫生质量；在网上，人们更无法到所订餐的餐饮店查看。如果监管无力，消费者将永远都会感到无助。
& & 尽管网上也有评价机制，人们可以通过对餐饮店的评分和点评来做出消费选择，但今年央视&3&15&晚会同时还曝光了网上存在大量的刷手帮助淘宝、大众点评、美丽说等大型平台的网店刷单。一家信誉为零的网店，三天就可以刷成一个蓝钻，费用只需要1000元。一个没有任何真实商品、连地址都没有的店，竟能在好评店面里找到，甚至还有配上产品图片的好评。
& & 评分和点评也可以造假，人们还有什么办法防止自己的胃受到劣质食品的侵害？
& & 办法不是没有，关键在于有没有人去办&&食品药品监督管理部门实际上就是胃的&保安公司&。
& & 但食药监局常常反应迟钝。每年&3&15&，媒体通常都扮演揭露食品问题的&带路党&，而管理部门则往往成为&跟屁虫&。
& & 央视&3&15&前晚播出之后，北京、上海、成都等地的食药监局就纷纷出动，查处了一些无证经营的餐厅餐馆。上海食药监局通报称，对&饿了么&去年11月违反食安法的行为处以罚款12万元。同时，&饿了么&已在全国范围内下线包括无证无照、证照不全、假证、套证、超范围经营等违规餐厅25761家。
& & 如此之多的违规餐厅在一夜间才被发现，人们难免会有这样的诘问：食药监局早干什么去了？
& & 或者是&全国此类事甚多&，食药监局人手不够，管不过来；或者是食药监局疏于管理，有失职渎职行为；或者一些监管者与餐饮企业有利益勾连而知情不报不管&&不管怎样，都应该追究属地管辖责任，为什么挨罚的只有&饿了么&？
& & 如果监管部门不被列入监管追责范围，那么监管漏洞将永远存在，&饿着&的餐饮企业将永远会在漏洞里非法觅食。
& & &饿了么&是一家网上订餐平台，也是一个疑问句。现在，这一疑问句后面还跟随着两个疑问句&&讹了么？恶了么？
& & 讹了么？央视和羊城派已经给出肯定的答案。恶了么？答案也不问自明：所有的欺诈经营，都是在作恶；所有的监管不力和监管不作为，都是在助长作恶。
& & 传说中一家饭店的创意广告语是：&快进来吃饭吧，否则你我都会挨饿。&
& & 针对欺诈饮食店作恶，应该衍生出这样一句广告语：&快来监管吧，否则你我都会挨恶！&
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业内人士解读饿了么之崛起
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　　饿了么在现阶段无疑是非常成功的。小编自己就经常使用饿了么订餐。饿了么何以在众多大学生创业项目崛起，而不是成为众多沦落项目的一员。今天有幸看到业内人士饿了么公司一员的解读。给众多想要创业的大学生和非大学生借鉴下。
　　网上订餐基本上可以分成三个大类，一是团购，二是预订，三是外卖。团购基本定局了，无非大众点评和美团哪个做大哪个做小，或许百度糯米也还有些许机会。预订这个领域，大众点评网、饭统网、订餐小秘书可以算是其中的佼佼者。预定起步早，国外有opentable的模式借鉴。可惜这里是中国，消费习惯还没起来。饭统网和订餐小秘书做了10年就那点规模，据说就连大众点评，一天也不过5000单。剩下的比较有看点的领域，就是外卖了。
　　网上订外卖，虽然比订餐起步慢，但最近几年风云迭起。尤其是今年，巨头们一起把订餐推到了风口上。淘宝带着&淘点点&来了，美团推着&美团外卖&来了，大众点评也一如既往地低调地来了。那饿了么呢？半年前刚拿到红杉的2500万美元，但是据不知道可不可靠的消息，最近又迅速敲定了一笔亿级的战略投资。
　　可预见到，今年下半年，外卖订餐领域的PK就会和去年的打车、前年的团购一样，high得热火朝天。网上订餐，已经是暴风雨前最后的宁静。我是早就想写写外卖这个领域了，出于各种原因一直没写。现在么，差不多也是时机了，就乘着还有点宁静的时候，先全面地谈谈这个领域吧。
　　外卖订餐应该是&割肉&还是&分肉&？
　　以前不知道谁有一句话神总结，中国大学生互联网创业三大领域：社交、外卖订餐、倒卖二手书。大意就是说这些模式没巨头卡位，没啥门槛，不需要啥资源，而且是个人就能想到。所以这几个领域无数草根诞生，然后死亡，不停进行这样的循环。饿了么正是如此，基本上是一刀&捅死&交大的同门师兄&小叶子&，然后踩在它尸体上崛起的。饿了么之外，还稍有规模的外卖网站有点我吧、易淘食、到家美食会、美餐网等几家，不过和饿了么不是一个量级的。鉴于今年订餐这个领域的局势发展，可以说基本上其中一部分，或者说大部分，半只脚已经踏进棺材里了。
　　关于饿了么的现状，据说去年年交易额10个亿，这个有没有我不知道。但根据百度指数粗略推算下，加上移动端的偏差值，现在的交易额保守估计一天怎么着也该有 300万以上。当然，就算再翻个倍，要是拿去和猫猫或狗狗比，也不是一个量级的。但饿了么也有他们的优势&&单多高频。由于外卖是个极度刚性的需求且被习惯主导，在有些比较强势的区域，饿了么一天的订单量可能要高过其他所有电商的包裹数总和。这背后是多大的想像空间呢？
　　本文主要解析下他们的商业模式。刚也说了网上订餐没啥门槛，所以实际上大家玩法也都差不多。搭个平台作为桥梁，一端用户一端商户连接起来。如果要细分拆解的话，饿了么大致上是这样一个业务模型。
　　你也看到了，基本上是个简单得不能再简单的模型。如果说这个业务模型中，有哪些点值得讨论，我觉得只有定额服务费这一个点&&网上订餐到底是&割肉&还是&分肉&？
　　要知道大多数订餐网站与商家的合作模式都是分成模式，一般扣5~12%。销售分成模式是&割肉&模式，相当于从商户已经到嘴边的肉里割一块，这种情况下商户和平台是对立的，很多目光比较短浅的商户会鼓动用户脱离平台直接calling下单。如果平台的体量够大，那这也没啥大不了的，客户一定会很快回流。但对当时都处在草根阶层的小平台，每个客户流失都是极大的损失，而且都不知道什么时候才会回流，这就大大不太妙了。
　　饿了么在初期也是这样的销售分成模式，但他们很快就发现了这个问题，迅速就更换成了收费模式，从销售分成模式改为先免费再收取固定服务费模式。（不过鉴于今年的竞争环境，或许连服务费也会免了。）这一变就统一了商家和平台两者间的思路。
　　饿了么的服务费收的是什么？大多数餐厅看中的，都是你帮我带客人来，赚钱才是王道。但既然都说了是服务费，就算明知道你对这个不是最敏感的，我也得有相应的服务。饿了么的做法是，开发了一个商户用的电商系统，名字是nopos。为什么叫nopos我忘了，好像是no pos（干掉pos机），也好像是not a pos（不只是pos机）。细节我就不多说了，反正这整个系统是一个商户端的订单、数据、线上餐厅的管理解决方案，包括客户端软件和出票机两部分。这套系统的应用场景设计很合理，可以完整地适应几乎所有接入商户的需求。
　　这两点做完后，商家就和饿了么是一个体系的人了。在服务费模式下，商家觉得反正钱都付掉了，大家捆在一起，统一目标，一致对外，哦，不，应该说一起把客人服务好。然后，部署了nopos 系统后，老板和他的小伙伴们都惊呆了。因为商户整个操作流程也变得相当简洁，不需要记单子了，也不会送错地址了。要知道，外卖这个需求，他的总量基本上是恒定的，饿了么在线上实际上给商家重新做了一次的订单分配，让那些店面在犄角疙瘩的店铺也增加了被客户发现的机会。那抛开会不会收费排序的问题，至少纯粹的推荐，平台也会更倾向于推荐更受欢迎的餐厅吧，加上操作如此便捷，每晚算账都方便，餐厅就纷纷开始引导自家的客人来线上订餐。就这样，通过由&割肉&到 &分肉&的转变，所有平台都会面对的&鸡&与&蛋&的问题算是基本解决了。
　　其实这两点还不是最关键的，关键的是，这两件事饿了么做的很早。要知道改成服务费模式，让那些小商户一次交4000也不是这么容易的。再者，这个事不但等同于是砍自己收入，重构收入模式还关系到之后怎么包装整个项目的问题。开发一套合理的生态系统，也不是这么容易的。传统行业很多公司要部署一个SAP，考察三年，部署一年，学习三年。就算是互联网公司，有些都C轮了，从整个后端看依然惨不忍睹。再看饿了么，在我2012年初入职的时候，商业模式的调整和客户端的开发，也包括公司内部使用的数据平台的搭建都已经完成了。一家2010年还是几个学生推着车子在学校里送外卖的公司，到了2012年初，已经拥有了一整套可用性已经很高的数据化平台，可以想象下这是怎样的眼界和效率。
　　饿了么为什么现在走得还不错？
　　在和一些TMT圈或者投资圈的朋友聊天的时候，知道我有饿了么背景都会问我为什么饿了么能做起来？就像刚才说的，订餐领域是大学生创业圣地，饿了么现在的 COO之前也是自己在松江搞订餐网站的，包括我自己，当时也是因为想搞网上订餐又觉得为时已晚，才找了个觉得有前景的降薪加入。为什么饿了么现在能矗立在满地尸体当中，这个答案以一个创业者的角度，我也是很想搞清楚的。通过在那边的经历，我还是能总结出一些所谓的方法论或者说元素，share出来供大家参考。
　　1、刚需重构：明确的需求与注定的消费方式升级
　　方向是相当重要的。就我个人来看，如果一个需求可以被认为是刚需，那这个项目基本上已经成了1 /3了（另外2/3分别是时机和团队）。毫无疑问，饿了么做的是真正的刚需，是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。有人说叫外卖是刚需，网上订餐不是，这就涉及到一个消费方式的升级。比较经典的例子是汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马，更现实的例子是，你自己都TM都从Nokia换成iPhone和 android了，还看不出这是个注定的趋势？
　　实际上，从本质来看，不说QQ这种由互联网诞生的软件产品，翻开商业历史，互联网并没有如很多人认为的新鲜商业模式。新浪不就是报纸杂志嘛，天猫不就是商业地产嘛，京东不就是线下的苏宁嘛，唯一的例外就是 google和百度的搜索及背后的信息大数据。可以说，把线下成熟模式在线上重构是互联网最大的项目来源。他们中大多数所做的并不是完全创造一个新事物吗，而是产业升级或消费方式升级，并重新做了此资源分配。像叫外卖这样的，线下已经被证明的刚需，显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功，方向的正确不是他的充分条件，但却是必要条件。
　　2、充分授权：一线市场人员的高权限
　　饿了么给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配、后台操作等。反正给你个目标，给你个预算框架，随便你去搞吧，不行就给你换个区域，再不行走人。说白了，谁也不比谁权威多少，谁说的都不一定是对的，大家自己去试，按实际效果来评判。
　　在这样的指导思想下，饿了么就诞生出各种神奇的人才。比如饿了么之前的top sales，开始是上海大学的区域负责人。现在是不在了，在饿了么工作的时候貌似背着几十万的债。他只花了1个月时间，用一个活动就把这个区域做到了几乎一年的年度目标。当时为了搞活动把几个月预算都搭上，这还不算，还自己往里贴钱。所以大概也能明白为什么他会背赌债了。再比如上海地区的副总冒鹏程，一般叫冒哥。属于典型的一根筋，让他去想些办法啥的，可能会比较困难。但让他照着方案去执行，执行力高的让人吃惊。
　　不过这个方式其实也不是这么好copy的，作为leader首先得有这个度量，而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。最近有传言说饿了么市场经理勒索商户啥的，我觉得这应该还是不至于的，不过要说有些市场经理利用手里全力收点小贿之类的，我也不会有太多怀疑。总之授权还是收权，这其中的度需要上层掌控，但不管怎么说，就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。
　　3、数据化地推：精确到人的计算方式
　　饿了么的地推，核心是高度数据化。上面已经提过了，饿了么在2012年初就完成了内部数据平台，其中自然也包括POI等。POI信息基本上是以楼为单位，有了这些信息，其实就能估计到总共有几栋楼，加上市场经理实地负责，更是准确到一栋楼里有几个房间，每个房间有多少人。在这种情况下，不仅可以准确的预估出每个市场经理每波推广到底需要发多少张传单，同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低，每栋楼的有效程度等。然后就可以在例会上由大家一起讨论，有病治病，没病强身。
　　除了几个在线旅游公司，其实我并没见过很多其他公司的地推方式，但我可以说饿了么的地推方式绝对是独一无二的，因为这是只有外卖这个领域才有可能的做到的。试想在其他领域，有哪种消费具有这么强的地域限定性？又有哪种消费可以做到早晨发传单中午见效果？还有哪种消费可以不分人群地做出横向对比？唯有餐饮！也正是因为这样高度的数据化，才能在支撑只做过一天市场经理的我坐在办公室里给全国出营销方案。
　　4、注重用户体验：主导公司的苹果式文化
　　不知道上次谁和我说，饿了么创始人张旭豪（Mark）是小马云，我一听差点没笑喷出来。好吧，如果一定要说Mark是小XX，我猜他应该更愿意被称作小乔布斯。
　　饿了么是个整体崇拜乔布斯的公司，这个整体包括领导层、技术团队、市场团队，可能还包括设计团队，所以自然还是沾了不少苹果的味道，比如重视产品，重视用户体验，重视细节。现在饿了么的网页虽有人说不习惯，但这个方格阵列式UI确实是经过好几版调整后找到的最优方案（当然不排除以后可能会有更优方案，不过他们应该是还没想到）。app的开发，Mark会注重到某个小标要不要加阴影等很细节的问题。
　　说句玩笑话，如果一个用户和一个餐厅老板同时掉在水里，可能Mark会立刻把用户救起来，然后一边休息一边丢个游泳圈给餐厅老板。
　　关于饿了么现在还有哪些可以改进或者加强的部分，以后再开一稿谈吧。聊几句张旭豪完稿。我觉得之所以饿了么能做成，撇开上面四点，和其他重要不重要的点，最核心的原因只有一个，就是一个牛逼的CEO在合适的时候做了件正确的事。所有我接触过的投资人也好，媒体人也好，包括我自己，都给了他很高的评价。并不是说他在某个领域有多专业，纯粹是一种气场，还有这个气场下的领导力和自信。这个在我face to face见过的创业者中，都是少有的。
　　PS：本系列谈外卖，预定写3篇，之后会再谈谈淘点点和美团，也可能会把大众点评搭着美团一起写。就立场上来说作者会尽量做到客观公正，不过鉴于了解的信息量的问题，未必会写的这么细。我自己的项目刚启动，一堆事等着做，也没这么快能出来，欢迎在完稿前美团、淘点点或大众点评的朋友来给我提供点信息。
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深度解读：饿了么的死路与活路
O2O发展历程好似电商崛起历程，都在提升原有行业效率或降低成本，用户的依存取决于企业的粘性，即是企业核心机制。饿了么在用户粘性上缺乏核心竞争力，配送平台无法满足用户对时间的需要，对于餐饮O2O来说，改造线下门店才是发展方向。
同样是电商，同样是互联网对于传统行业的改造，为何O2O来的这样迟?为何马云把这个机会留给了别人？饿了么、百度外卖这些O2O平台同淘宝等诸多电商一样，图谋通过免费或者补贴来培育用户及商户，当用户或者商户离不开平台时，再考虑盈利。有人称为“养猪模式”，即养肥了再杀，很形象。这个思路没问题，难的是怎样让用户离不开平台。目前很多互联网平台类项目，尤其是诸多的O2O平台，也都是这样的思路。这些平台的问题也一样，思路没问题，怎样做成才是问题。依目前的玩法，这些平台正在死路上狂奔。这不是危言耸听，下文会深入的分析。
O2O的字面意思是线上与线下的链接，那么一切电商都是O2O。这样理解一个概念还是挺低级的，否则肝胆相照、相濡以沫、唇亡齿寒这些成语可怎么运用是好。目前O2O这一概念大多数人的理解是：互联网对于传统商业的改造。传统商业也就是零售业和服务业，都是需要开店的坐商。传统商业的特点是标准化程度低，即“非标”。正是因为非标，才使得O2O来得这样迟，才使得马云把这个机会留给了后来人。
提升效率或者降低成本，是O2O平台的生存之道
市场营销领域有个“AIDA模式”理论，它被用来解释顾客的购买决策过程。大概意思是顾客从注意产品到购买是按照“注意、兴趣、欲望、行动”这样的流程进行决策的。“注意、兴趣、欲望”这三个环节通过互联网的展示及沟通功能就可以实现。然并卵，对于一笔交易而言，这三个环节并非最重要的。结算才是关键环节。淘宝成功是因为它改造了传统商业的结算业务。结算的关键是安全。怎样能够给买卖双方安全感呢?涉及到钱的问题，唯一能够给人安全感的就是信用，学过金融的都知道“金融的本质是信用”，一样的道理。
我们再来回过头看淘宝，在整个“AIDA”的流程，淘宝和其他电商一样通过提供展示、传播、沟通的渠道完成了前三个环节，但这些都不足以让淘宝建立足够的竞争优势。因为电商和传统商业相比有天然劣势――无法当面交易。我们去商店里买东西，不会担心售后的问题，因为商家把店开在那里，是轻易不会跑的，有问题我就过来找你。这是坐商的优势。但恰恰是电商需要解决的问题。在中国这个信用缺失的商业环境下，这才是问题的关键。你无论和什么人打交道，首先需要建立基础信任，然后才有可能让对方接受你的产品、观点甚至是帮助。淘宝正是通过“第三方担保”这样的交易规则来保证双方的交易安全，进而称霸电商的。淘宝改造了传统商业的结算环节，降低了信任成本。这是它对于的最大贡献。很多人都质疑淘宝对于商业没有什么贡献只是通过垄断谋取暴利罢了，这个观点是肤浅的，淘宝的结算规则大大降低了买卖双方因为是否信任的问题而付出的资源量。如果把买卖双方两个庞大的博弈群体看成一个商业组织，那么淘宝本质上是提升了组织效率。政府对一个国家而言，其功能也是如此，通过建立权威和信用来提升组织效率。
出现于淘宝已然称霸电商之后，这个时候的电商交易安全已经不是问题，面对淘宝这样根基深厚的对手，京东只能另寻出路――自建物流。京东有两个指标大大优于同行，一个是综合费用率，京东是12%，国美是18%;另一个是库存周转率，这是零售业的关键指标，京东库存周转天数是35天，同行是100天。就是说，京东对于商业的改造结果是降低了交易成本、提升了交易效率。成本降低、效率提升于用户而言必然会享受到更高品质的产品和服务，比如更快的配送、更可靠的质量等等。
买家最初选择淘宝，不是因为淘宝商品多、价格低，而是因为安全。通过这个优势，淘宝让用户养成了使用淘宝的习惯，继而打掉对手，让用户以后没得选择。买家最初选择京东，也主要是因为配送迅速、无条件退货。通过这样的优势京东让用户养成了使用京东的习惯。用户使用饿了么，是因为习惯，但更主要是因为补贴。习惯的力量的确很强大，但是但在商业领域的运用，不过是补充手段或者辅助手段，可以锦上添花，难以构成核心竞争力。
烧钱买用户是基础，能否黏住用户才是成败的关键
商家培养用户消费习惯，源于对于“路径依赖”理论的应用。路径依赖是指人的行为会形成机械式的惯性，一旦做出某种选择，这种选择会不断地自我强化。它类似于物理学中的惯性原理，一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。现实生活中，路径依赖无处不在。通俗点讲，就是“跑顺退了”。比如你家小区附近有7家超市，价格、服务等各个影响购买决策的因素每家超市都差不多，那么最后必然有1家会成为你经常去的。为什么是这家，而不是另外6家呢，因为你养成习惯了，即“跑顺退了”。养成习惯以前你去这家超市是偶然的决定，但是一定数量偶然决定的积累，就养形成了“路径依赖”。这种依赖形成以后你再去这家超市，就是必然了，只是你自己并未察觉。路径依赖在商业领域被广泛应用，比如新品上市的促销活动，主要就是利用路径依赖原理诱导顾客尝试，并且在促销期内高频率消费，进而形成使用习惯。
毫无疑问用户对于淘宝、京东、滴滴打车这些平台是有路径依赖的。并且这些平台都是通过补贴甚至免费推动客户培养使用习惯，形成路径依赖的。看上去，饿了么、百度外卖目前的路子没有问题，也是在通过补贴培养用户，那为什么说它们就是死路一条呢?因为前文说过，路径依赖只是补充手段，它发挥作用的前提是，在行业里你的核心竞争力和对手不相上下，这时候才有必要运用这些社会学的工具来培养竞争优势。饿了么(代指饿了么、百度外卖等一大波O2O平台)的关键问题是，和淘宝(代指淘宝、京东等成熟电商平台)相比，尚未培育起来核心竞争优势以提高用户的转换成本。淘宝的转换成本是很高的，你不用淘宝很难再找到一家能够取代淘宝的C2C电商，你不用京东也很难再找到具有京东这样优势的B2C电商，你不用滴滴也很难再找到一个能够轻松打到车的O2O平台。这才是它们的核心优势。而之所以用有这样的优势，是因为它们改造了所在的行业甚至产业。淘宝让交易更安全、京东让配送更迅速售后更可靠、滴滴让打车更容易。因为它们提高了交易效率或者降低了交易成本。降低成本或者提升效率是饿了么作为局外人进入商业领域取利的基本条件。否则凭什么呢?凭什么你要在产业链条上设一道卡子收税呢?你又不是X二代。
很多人替饿了么担心补贴获得的用户没有忠诚度，其实这是杞人忧天。饿了么的决策团队又不是傻子，你都能想到的问题人家能想不到吗?人家明白补贴无法培养用户忠诚度，这是生意又不是谈恋爱，何谈忠不忠诚，所以饿了么也没有想通过补贴培养忠诚用户。饿了么这样烧钱补贴的目的是用资金换时间，通过补贴稳住用户，给他时间来改造这个产业。这就是所谓的互联网思维。有人觉得互联思维很高明，其实这是个误解。互联网思维是什么?就是首先制造流量也就是积累用户，这个过程的主要手段就是烧钱买用户。有了足够多的用户再想办法黏住用户。黏住就成功，黏不住就失败。也就是说所谓的互联网思维的商业模式，是分两步来操作，第一步花钱买用户，第二步黏住用户。这没什么高明之处，自古至今的企业或者品牌的成长都是这样的过程。不同的是互联网品牌由于互联网的特性决定其如果不花钱买流量，就永远不会有用户。
所以饿了么的根本意图是烧钱买用户，然后再黏住用户。买用户无需讨论，自建配送队伍才是决定其成败的关键所在。其自建配送队伍的根本目的就是解决餐饮外卖行业的痛点――配送效率低。配送是制约餐饮外卖发展的关键问题。以快餐外卖为例，这个行业有个721法则，即用户体验70%取决于送餐速度;20%取决于口味;10%为其他。显而易见，送餐速度决定餐饮外卖的生死，因此有人形容餐饮外卖为“生死时速”。
通过配送平台来提升人效，理想和丰满，现实很骨感
饿了么试图通过建设配送平台来提升每个送餐人员的产能(即人效)，最终达到提升交易效率的目的。理想很丰满，现实很骨感。一个大平台为众多分散的商户提供配送服务，它的效率是不会比商户自建的配送队伍高的。从管理学的角度讲，它违背了分工原理。不要小看分工，正是分工协作大大提升了组织效率。因为分工，员工专注于固定岗位、固定工作，由于工作熟练而个人工作效率得到提升，同时固定的协作人员必然配合熟练因而团队效率得到提升。显然，这些提升是饿了么的配送队伍永远也做不到的。我们用数据说话，北京四道口有家做外卖的快餐店，其自己的送餐员每人每天最少送50多单，最多一天可送100单。而饿了么、达达这些平台上的送餐人员每天达到30单都困难。这样的差距你怎么和商户自建的配送队伍拼?你的“人效”是人家的一半，那么最终商户必然要因为这个多支付接近一倍的配送费用，这笔费用至少将净利润率下拉5个点。在竞争如此激烈的市场，这5个点就足以要了商户的命。
分工的本质是专业化。而第三方配送对于商户而言最大的问题就是不专业，不是商户的专职人员，是兼职。兼职的效率必然比专职要低。还以上述那家四道口的快餐店为例，他的送餐业务流程是这样的：根据客户区域和路线将订单分类、打包并陈列于指定位置，送餐员送餐回来直接到指定位置取订单、装车、走人。一秒都不耽误。而送餐平台的送餐人员呢?商户编辑并发出送餐需求，至少1分钟;送餐员接到订单抢单成功并赶往餐厅，至少10分钟;订单交接，至少1分钟。加上兼职送餐人员的路线规划必然远不如餐厅自己的规划。那么，假设餐厅自己的送餐员一次可以送10单，那么送餐平台的送餐员一次最多送5单。和餐厅自己的送餐队伍相比，耗时长加上一次送餐量少两个因素，致使送餐平台的配送人员“人效”大大低于商户。
当然目前大部分的餐厅送餐人员人效也很低，每天可能都不到20单。但是毫无疑问整个行业正在往高人效的方向走。很多地方连锁品牌都在建设自己的配送团队甚至呼叫中心，前几天和广州“72街”联合创始人易正伟先生闲聊得知，72街虽然只有几十家店，但是有自己的呼叫中心，用于处理外卖订单，也有自己的配送团队。并且其外卖收入非常可观。这样水准的餐饮企业会越来越多。随着行业竞争水平的升级，未来餐厅自建配送队伍的人效必然远远高于第三方。那么，饿了么还有什么优势呢?届时，补贴停止，流量下降，配送效率低于餐厅自己的配送队伍。商户必然毫不客气的抛弃它。所以说饿了么目前的玩法必然失败。其实，作为O2O平台，是可以有其他玩法的，比如参与到线下门店的经营里去，只是难度太大了，饿了么不敢尝试。但是，即使难度大也得尝试，因为这是唯一的出路。从O2O平台对于传统商业改造的角度讲，不改造线下门店，没有活路。
改造线下门店是O2O的最佳出路
改造线下门店最好的方向是“规模经济”，这是一种可以提高效率、降低成本的模式。它不是什么新东西，但是很管用，不明白的去问度娘。这种改造有三种模式可以考虑，一个是“小型门店连锁化”，另一个是“中央厨房化”，第三个就是“连锁门店中央厨房化”。就是说，要不就开小店，多开。门店既有展示功能也有加工、仓储、订单分发功能。几百米或者一千米就一家店。小店销售半径小，但是店多同样会铺满市场。要不就建设中央厨房，可以有用于展示的门店，例如黄太吉，也可以没有展示店，例如丽华快餐。最佳的模式是第三种，是前两种的优势结合。即，以中央厨房为加工、仓储，物流基地，大量的连锁门店作为交易前台。这种模式也不新鲜，但是的确是最佳方案。
连锁是传统商业的最佳模式，作为O2O平台，如果不能颠覆连锁这种商业模式，那不如加入到连锁中来，通过互联网的优势在连锁模式之下改造传统商业。这就是大家经常提到的“重模式”，的确“重模式”更慢，投入更大，操作更难。但是凡事利弊都是相适应的，轻模式更简单更快，但是也更容易被颠覆。重模式更难更慢，但是一旦成功则根基更稳固。未来的O2O领域如果出现BAT这个级别的企业，必然是拥有大量连锁门店的连锁集团。很可能的局面是，一个连锁集团，旗下有快餐、正餐、、美容院等等几十个行业的连锁品牌，每个连锁品牌有上千或者几千家店门店。也就是说，这是一个在全国有着几十万家门店的连锁机构。听上去有点不可思议，但是十几年前谁能想到淘宝有那么大的交易量呢。同样的道理。
最后不得不说的是，虽然饿了么现在的方法有问题，但是方向很准。餐饮作为最高频的产品，是切入O2O的最佳入口。目前O2O寒冬的论调不绝于耳，其实并非什么寒冬，是泡沫总是要破的。很多O2O项目一出生就上了死路，比如“白鹭美”这类的O2O平台，看着都可笑。内行一看就知道行不行。我判断O2O平台质量的方法是：首先看你能不能提升交易效率，或者降低交易成本，如果能那么这是层面的竞争力，即使互联网巨头也难以消灭你。其次，如果你不能做到上述那一条，那么你就只能做高频、标准化的产品，比如快餐外卖。滴滴能有现在的估值，也完全是因为其高频加标准化。滴滴打车是目前O2O领域标准化程度最高的项目。至于为什么，说来话长了，自己体会吧。饿了么进入了一个绝佳的领域，如果把大部分钱从补贴用户和配送团队上抽出来，用于参与到门店建设中来，或许会起死回生。当然，我没有考虑到投资人的感受。
（来源：亿欧网 作者：葆力之士）
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