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如何提升A公司基层班组管理效能研究.pdf63页
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独 创 性 声 明
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究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他
人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得电子科技大学或其它教育机构
的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均
已在论文中作了明确的说明并表示谢意。
日期：2009 年 11 月 25 日
关于论文使用授权的说明
本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有
权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借
阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进
行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。
（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）
导师签名：
日期：2009 年 11 月 25 日
随着电信企业的重组和 3G 牌照的发放，中国移动、中国联通、中国电信三大
运营商均进入了全业务（移动电话、固定电话、宽带网络）运营的时代，各企业
之间的竞争日益激烈，也对企业管理水平提出了更高的要求。
基层班组作为企业的最基本的组成单位，其管理水平、工作优劣直接影响着
企业的整体状况，成为决定企业是否
正在加载中，请稍后...撰文：Sharon Li
怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
3. 人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1. 提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2. 提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向4.1 HRBP的角色和职责HR BP(Business Partner)通常扮演如下几个角色：
HR BP的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。5. HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性5.1 HR COE的角色和职责HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：HR COE角色和职责
设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；<font color="#. HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；<font color="#. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
6. HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性6.1 HR SSC的角色HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：HR SSC 角色和职责
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）
HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
6.2 在中国实施HR SSC的关键成功因素1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；<font color="#.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；<font color="#.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；<font color="#.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。
7. 人力资源转型实施路径冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；<font color="#. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；<font color="#. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。当前位置： &#62;
庆阳消防支队：浅析如何提升消防的效能质量和服务水平
中国网-中国视窗
| 发布时间 11:53:29
【中国网中国视窗】讯 随着政府行政体制改革正在步入科学发展轨道，简政放权，行政部门的角色由“管理型”逐渐转化为“效能型”、“服务型”，由大包大揽，全面管理转到指导、监督、服务上来。消防工作正站在历史的新起点上，面对新的任务，需要更加清醒、更加坚定、更加努力，才能应对当前消防工作的时代要求和消防事业长远发展的重大问题。笔者就如何立足挖掘消防机构自身潜能，提升消防效能质量和服务水平谈几点看法，与同志们共同商榷。 &
一、提升消防效能质量和服务水平的几个切入点
一是增强政治责任感。首先是要解决人的思想认识问题。在提升消防的效能质量和服务水平过程中，人是主导因素，起主导作用。消防行政执法人员，要树立以民为本的公仆意识、限权意识和廉政意识，坚持“立警为公、执法为民”的思想，千方百计为群众做好事、办实事。凡是涉及群众利益切身利益的事无论大小，都要竭尽全力去办，积极为群众排忧解难。
二是增强政治责任感。效能质量和服务水平高低体现消防部门的责任心强与弱、办事能力的高与低。要实现这个目标，需要消防部门的全体人员增强政治责任感，提高综合素质，对群众提交办理的每一件事都尽心尽力，精益求精，否则只是流于形式。 &
三是创新意识和能力。提高消防行政执法人员的综合素质和专业技能水平是创新的前提，只有具备相应的素质和技能，才能正确地履行岗位职责。消防行政执法人员要有创新意识和能力，在“执法与服务”这一对看似矛盾、实是相融的关系中寻找较好的和谐点，不断探索，解决执法实践中出现的新情况、解决新问题和老大难问题。 &
二、创新工作体制是提高效能服务质量的基本要求
一是科学配置警力。如何合理配置警力，科学使用警力，最大限度地发挥现有警力最大的效能质量和服务水平，已成为制约消防发展的瓶颈，是目前消防部队亟待研究解决的课题。
就拿环县城区来看，共有各类大小行业场所和企事业单位100余家，消防重点单位28家，按照“分级管理、属地管理”的模式，这些单位的日常消防监督检查都得由环县消防大队的消防监督人员来承担。但按照编制标准，环县消防大队仅有现役消防监督干部3人，加上文职雇员一共8人，这8个人要承担单位的消防监督检查任务，还要担负许多单位的建筑工程消防审核、验收、开业前检查等工作。
与任何社会管理工作一样，处理新时期消防执法活动也需要以最低的劳动耗费获取最优的劳动成果。科学配置警力的目的就是追求工作的最大效益，即以最少的成本追求目标效益的最大化，从中实现效益和用人效率的最佳平衡，我们只有树立经济成本核算意识，坚持工作效益、效率最大化原则，用好用足现有警力，形成一种良性循环，才能使消防工作朝着更加科学的方向发展。
二是推行阳光行政。提升消防效能质量和服务水平的前提就是“公开、透明”，这也是消防阳光行政的基本特点。公开消防行政执法程序，让群众清楚消防部门的办事程序，提供最大的便利，可以有效避免和减少繁琐办事程序带来的不便和困惑，解决执法工作中存在的推诿现象，让群众感到轻松、便利，从而也清楚自己应该怎样配合服务，提高消防服务的效率和质量，有效地对消防部门的行政执法行为实施监督。
在办理消防相关事务过程中，做到快接、快办、快结，对前来办事的群众，及时热情接待，及时询问要办的事情和要求，及时查阅送来的资料，对差异和问题，给予指正，说明事理，让群众很快感受到自己的愿望得到重视，增强办事的信心和对消防部门的责任感。 &
三、践行执法为民是提升效能服务水平的目标
一要严格执法。消防是“限权消防”，它要求执法者必须履行法律赋予的行政执法职责，同时也是告诉被执法者，必须依法办事，不是为了提高效能质量和服务水平，就忽略了行政执法的强制作用，服务是有限的，应当在消防部门职责和力所能及的范围内。严格执法是消防工作的主业、主题和中心。严格执法就是要严格贯彻执行消防法律、法规、规章和规范，把好消防安全各个关口；就是要坚决惩治消防违法违章行为，惩前毖后，治病救人；就是要消除火灾隐患，预防火灾和减少火灾危害，保护公民人身、公共财产和公民财产的安全，维护公共安全。
二要按程序办事。 消防部门的行政行为要有章可循，一是在进行防火监督检查、火灾隐患整改、消防事故责任追究等方面，都应当按照有关的程序，实施行政行为，不得超前或错位。二是消防部门的内部，应当建立内批制度，审验分离，权力分移，分节把关，重大事项，应需集体研究或专家组研究决定，防止办错案和以权谋私的现象发生。因此，消防行政执法在内外都应有严格的办事程序，让行为规范，有条不紊，增强拒腐防变的能力。 &
三要主动为群众服务。主动服务于群众是消防部门对人民群众高度负责，极端热忱的体现，人民群众无不欢迎。一是主动为群众宣传办事程序与方法，让群众明了。二是对重点工程、重点场所的消防监督早参与，对当地火灾形势早分析，对消防工作中存在的突出问题向政府早报告。三是是主动对亟待解决的问题，高效快捷“立即办”，对疑难复杂的问题，积极主动“上门办”。四是主动深入各单位与社区到群众中间做好消防知识的宣传普及的消防文化活动。 &
与此同时，消防行政执法人员要自觉接受群众的监督，让群众有更多的知情权、审议权、发言权和监督权。要结合各自工作实际，创造性地推出效能新举措，拓宽服务领域，真正让社会和人民群众亲身体会到消防监督工作“提速”带来的崭新气象和实际效果。（杨小林）
来源:中国网中国视窗 责任编辑：陈文显
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公共文化服务设施不够吸引老百姓：如何提高效能
本报记者&&陈&原
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&&&&&&字号
　　江苏省南京市，第二十一届“书香金陵梦想中国”主题书市。　
　　王岩棣摄
　　中华世纪坛世界艺术馆，2013北京国际摄影周。
　　谭凯兴摄
　　近些年，公共文化服务设施在各地纷纷拔地而起，宽阔的场地、一流的设施、标志性的外观，成为城市化进程中的一大景观，但许多设施的效能不高，也一直是舆论关注的焦点。
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　　在江西、宁夏、安徽、云南等地，走进一些地方的图书馆、美术馆、博物馆、文化馆，记者感触最深的就是缺少人气和吸引力。尤其是基层公共文化设施，尽管达到国家标准的馆舍不少，设备也大多完善，但远远不能吸引当地的老百姓，多数老百姓似乎更喜欢涌向街头巷尾和公园、广场，跳舞、唱歌，自娱自乐。
　　集中现有资源，发挥最大活力
　　在国家公共文化服务体系示范区创建中，曾委托专业机构调查公共文化服务群众满意度，从调查结果来看，场馆的知晓度和使用率不高，是重点问题。在被调查者中，有1/4的居民不知道社区周边公共文化服务场所在哪里。
　　2013年11月，在上海浦东区召开的国家公共文化服务体系示范区创建工作会议上，江苏苏州市以排名第一的成绩，被授予“国家公共文化服务体系示范区”称号，他们的亮点就是苏州市公共文化中心的创立。苏州市公共文化中心由文化馆、美术馆、名人馆等8家公益性事业单位整合而成，实现了公共文化机构集约化经营，在现有资源中，集中优势，发挥出最大的活力。
　　在苏州市公共文化中心主任曹俊看来，像苏州这样的富庶地区，公共文化服务设施的投入、建设都不成问题，而且也早已完成，但是政府管政府办的模式依然是主导，因此，在改革管理体制的同时，还应该改变运营机制，充分利用现有的人力、物力、财力资源，打破公共文化服务机构自身的框架约束，实现效能的最大化。他介绍，过去，苏州各公共文化服务机构各有各的人才，各有各的观众，各有各的运营特点，现在，由于机制创新，经过集约化运营，人才、观众和经营方式相互融合，资源共享，凝聚了各个馆的优势，利用综合力量对外发布文化服务信息，增加了传播方式，加强了传播手段，所以，苏州市公共文化中心成立一年多来，活动场次比以前翻了两番，受益人群增幅达50%，仅今年举办的各类文艺演出及展览展示活动就达100多场，12多万人次参与其间。
　　依照曹俊的思路，像美术馆这样的场所，要提高服务效能，让展览的文化效应辐射全市居民，首先的功课就是培育。一年来，他们已经举办各类展览50多场，有“相约美术馆”系列公共教育、“美术馆里的美术课”免费培训、“美育生活”系列专题公益讲座等，观众达到20多万人次。&
　　像苏州这种集约化经营的做法，仅仅是机制创新、提升吸引力和传播力的一种选择，各地还是应该根据自身的实际情况改革运营机制，让文化设施真正达到服务大众的目的。这是国家公共文化服务体系建设专家委员会专家的看法。他们认为，特别是那些新城区中新建的文化场馆，由于远离居民而冷冷清清，就更不能坐等观众上门，必须从运营机制上打破旧框框，激励文化场所的经营者们主动走向社会，走进老百姓，培育自己的文化环境和欣赏观众，让居民逐渐养成天天阅读和欣赏展览的习惯。
　　标准化和均等化，让设施提供优质服务
　　公共文化服务设施运营不规范，也是公共文化服务群众满意度调查中的突出问题。据统计，在被调查的场馆中有近三成未公示开放时间和服务项目，推迟开放或提前闭馆的情况时有发生，各类设施不按规定运营的情况也很普遍。另外，服务均等性在不同地区、不同人群中存在明显差异，尤其对残疾人、农民工等特殊群体的服务仍有欠缺。调查显示，仅有约五成左右的场馆在近一年内开展过针对残疾人和农民工群体的文化活动。
　　标准化、均等化，是公共文化服务体系建设的基本要求。曹俊认为，所有公共文化设施都应该制订规范化的标准，不能由于身在乡镇，或者偏僻地区，就缺少严格的规章制度，缺乏严格的标准。没有标准，设施的服务效能肯定会打折扣，更不可能达到优质的水准。中国人民大学教授周立认为，要针对当前农民文化需求做出专项调查，从而进行分类引导，促进文化需求和供给的真正对接，不能让任何一部分人，在公共文化服务中处于空白状态。
　　四川成都市近年来一直坚持整体推进城乡公共文化建设的标准化，文化馆、图书馆全部达到了国家三级馆以上标准，其中二级以上馆占87.5%；乡镇文化站一律按照规划设计，风格标识、招标建设、设备配置、评定等级都实行了标准化建设，最小的500平方米，最大的4000平方米；村级文化活动室按照统一标准由政府配备。
　　外来务工人员如今已经成为苏州居住人口中的主要部分，仅高新区枫桥镇就有1万多名外来务工者，为了他们，苏州公共文化中心专门组织演出和流动展览，舞台没有，现场搭，展板没有，现场架，工友们在工闲时间走出门就能观看演出，欣赏展览。苏州公共文化中心为残疾人活动中心提供的演出，最令记者难忘。盲人朋友们侧耳细听，脸上露出会心的笑容；聋哑朋友们不停地用手语交流着对每一个节目的观赏心得；还有一些肢体患残障的工友也赶到现场，他们说：“公共文化中心是我们的文化之家，有你们这样精彩的演出，我们可不能错过。”
　　建立反馈机制，产品按需供应
　　公共文化服务机构缺乏有效的反馈机制，这是文化管理部门、专家和广大群众的共识。记者在采访中发现，无论图书馆、博物馆，还是文化馆，对群众的需要、观众的结构，大多还十分模糊，因此，提供的文化用品和展品往往一厢情愿，与实际需求相脱节，这是造成服务效能低下、缺少吸引力的主要原因。
　　创新运行机制，变“我给你接”为“你需我送”，让文化项目与群众需求有效对接，是目前公共文化服务机构正进行的探索。其中，建立文化事业单位的法人治理结构，在公共图书馆、博物馆、文化馆等组建理事会，吸纳各界代表、专业人士参与管理，把公共文化服务的选择权和评价权交给群众，是各方面公认的有效方式。
　　成都市已经建立了公共文化发布和按需定制配送的机制，公共文化服务机构通过发布公益广告、搭建公共文化短信平台、设立文化官方微博、印发《成都公共文化阵地分布地图》、《成都市博物馆导览地图》等措施，让市民知晓并熟悉了公共文化服务设施的分布和用途；在全市，以农民工、老人、少年儿童、残疾人为重点，专门推出订单式的服务，为各个群体定制提供文艺演出、数字电影、艺术培训、公益讲座、图书借阅等；而公共图书总分馆流转运行机制的推行，在部队、机关、学校和监狱等地设立的72处分馆，及时反馈了各方的需求信息，提高了公共图书的利用率。安徽马鞍山市一直在探索面向市场的多元化文化服务供给方式，近年来不断引进外地文化企业和民营企业参与公共文化产品的供给，推动竞争，提高了公共文化产品的效能。
　　“公共文化服务虽然公益性是根本，但其运营方式不妨借鉴市场，因为市场讲究控制成本、预算管理，注重消费反馈，服务意识比较强，追求效益的最大化，这些，恰恰都是一些公益性事业单位的弱项。”国家公共文化服务体系建设专家委员会的一些专家这样认为。
　　《 人民日报 》（ 日 17 版）
(责编：陈苑、许心怡)
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