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快速提高员工绩效的十二个技巧
　　企业如何快速的提高员工的绩效呢?这是大家都在思考的一个问题，现在就由小编为大家揭晓吧。
　　1、用人所长。
　　员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
　　2、加强培训。
　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
　　3、明确目标。
　　我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
　　4、建立绩效标准。
　　清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
　　5、及时监控绩效考评。
　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使&聪明人&钻空子，考评不公平。
　　6、及时反馈考评结果。
　　在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
　　7、帮助下属找到改进绩效的方法
　　当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她&你的绩效不够理想&是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?
　　业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
　　这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
　　8、给出改进的最后限制
　　对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。
　　这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
　　有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
　　9、及时激励
　　我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
　　另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
　　正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励&&&赞美、表扬。
　　10、搞好人际关系
　　勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
　　但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。
　　相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
　　11：充分的沟通
　　从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。
　　沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
　　沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
　　12：给下属适当的压力也能提高绩效
　　这里所说的适当的压力包括1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。由绩效考核引发的关于工作效率的讨论
&　　今年以来，我公司业务规模不断发展，员工队伍迅速壮大，新提拔上来的管理人员逐渐增多，团队之间竞争的意识也渐渐加强。作为管理者，尤其是中层管理者，光顾团队业务发展投入的精力也越来越多，由此而忽略一些日常管理过程中应该注意的细节，表现最为突出的是在工作时效性与绩效方面。他们关注团队业绩胜于关注公司推行的管理实施项目，因而造成一些项目实施进度拖延，不按要求完成的现象。为此，人力资源部通过个别和会议交流与大家探讨工作效率的问题，但收效甚微，因此，为了引起公司内部所有管理者对此问题的高度重视，并以此改变目前这种效率意识薄弱，管理忽略细节的现象，人力资源部再次在公司内部管理者中发起关于工作效率问题的大讨论。以下是这次讨论发起的倡议，在此与博友分享：
　　各位经理：大家好！
　　为提高公司经营业绩和管理水平，改善员工工作效率，进一步稳定员工队伍，有效地激励全体员工围绕公司整体业绩目标，团结协作、不断创新，以提升公司业绩和员工绩效，并实行员工绩效与公司业绩挂钩，使每一位员工都关注公司的经营业绩和管理水平的提高，公司在今年四月推出了“2007年员工绩效考核改革方案”。通过绩效考核改革方案的实施，取得了一些突破性的成效：
　　一、部门经理对部门和员工的岗位职责和绩效目标更加清晰，同时，员工对自己和部门的岗位职责和绩效目标也更加明确，以此达成共识并为共同的目标齐心协力。
　　二、通过岗位关键业绩指标的设计，优化了业务流程，理清了工作思路，体验了管理的基础功能。
　　三、通过岗位关键业绩指标的确定，部门经理和员工对工作重点把握更加到位，有利于部门和员工对相关工作的重要程度和优先顺序进行合理的排序，以此达到提高工作效率之目的。
　　四、关键业绩指标考核方法的实施，加强了员工与部门经理之间以及部门与部门之间的交流与沟通。通过这种交流与沟通，员工所付出的努力有了客观合理的评价，并得到部门和公司的认可，而且在精神和物质方面都得到了回报，从而提升了员工的工作热情和积极性，部门之间也由此加强了一些了解与协作。
　　五、本次员工绩效考核改革实施最大的收获是，提高了全体管理人员对内部管理规范化的意识。大家在实施的过程中逐渐意识到，管理的首要任务是让员工明确自己的工作目标，明确部门和公司的目标，明确上司和公司对自己的要求，并以此确定自己的工作重心和努力方向。而作为管理者，通过科学的方法对员工取得的工作绩效进行客观的评估，是管理的重要手段之一。
　　在成效取得的同时，也还存在一些不足。这次员工绩效考核改革方案的实施，也出现了不少的问题。如指标设计的合理性，指标重权的分配，基础数据的收集，考核结果的沟通与面谈，实施阶段的反馈等等，其中最突出的就是工作效率的问题，而且是目前公司普遍存在的问题，具体表现在工作不能按时完成：
　　此次绩效考核改革的实施是分阶段进行的，具体操作共分五个阶段。第一阶段是“基础工作完善”；第二阶段是“关键业绩指标提取”；第三阶段是“基础数据的收集”；第四阶段是“第三季度考核的实施”；第五阶段是“第四季度关键业绩指标的提取”。
　　在这五个阶段的实施过程中，每一个阶段都存在着拖拖拉拉，不能按时完成工作目标的现象，而且由于拖拖拉拉的原因，造成整个绩效考核改革方案实施的拖延，项目内容的减少，实施质量的打折等。
　　如：在第一个阶段的“基础工作完成”中，要求部门对各岗位的“主要工作内容及要求”进行梳理。然而，在规定时间内，却有很多部门经理未能按时提交，总是要在人力资源部的执行人员三番五次地催促后才拖拖拉拉地交上来，而且交上来的结果不能令人满意。执行人员对其进行沟通后，要求进行修改，这一修改，又回到不断催收的循环过程中。这种现象在每一阶段都是不断地重复着，以至于在第三季度实施结束后，还有的部门未能提交考核结果，直接影响到员工绩效的评估和奖金的发放。
　　今年，公司为了加强员工的培训和教育，提升员工的综合素质与专业技能，特别为人力资源部增加了培训主管职位，且人员已经在9月到位。为了尽快地把此项工作开展起来，人力资源部在11月已经开始实施“2008员工培训需求调查”项目，并在11月初将“员工培训需求调查表”发给全司的员工，要求在本月16日之前提交。
　　到目前为此，经过项目执行人员的反复催交，提交的数量也还在一半左右。另一半人对此没有反应无动于衷，就连我们的部门经理对此也关心不够，让项目执行人员好不为难，一催再催，提交结果总是不能令人满意。
　　这里的问题是：一方面平时各地员工和经理们都在叫要培训！要培训！我们现在培训太少了！而另一方面，我们在了解大家需求的时候，却又不愿意说出自己的希望和要求，那么下一步我们将怎样去开展培训工作？
　　从绩效考核实施和培训需求调查两个项目执行的效果来看，目前最大的问题在于工作效率的提高！作为部门经理，公司的中层管理人员，如何提升工作效率，如何塑造职业形象，如何提升个人综合素质和管理技能，是值得我们每一个中层管理人员深思的问题。
　　作为管理者，我们平时要求我们的员工按时完成工作任务，保证工作质量，而我们自己呢？我们是如何去做的？我们如何用实际行动去影响我们的员工，影响我们的下属，为员工和下属树立高效率工作的榜样，这是摆在我们每一个中层管理人员面前首要任务。依本人之愚见，我认为我们应该从以下方面做起：
　　一、树立高效率工作意识，并落实到日常的实际工作中去。首先加强时间观念，做好时间管理；其次是从我做起，以身作则，严以律己，为员工树立榜样。公司推行的任何一项工作，都要主动及时地完成并达到公司的要求。
　　二、加强学习，了解和掌握更多的工作方法和管理工具，运用科学的方法和管理理念提升工作业绩。通过不断地学习，更新观念，创新思维，优化流程，完善制度，达到工作绩效提升之目的。
　　三、善于发现问题，不断总结经验。对实际工作中出现的问题认真思考，寻找良好的解决方法，同时及时总结，与他人分享，促使大家共同进步。
　　四、学习会换位思考，理解和尊重他人的工作。作为管理者，我们不仅仅是下达指令，更重要的是如何帮助员工去完成指令，并达到要求。因此，要充分尊重员工的工作和情感，学会从员工的角度去看待问题，这样才能与员工产生共鸣。同样，部门之间的协作也需要如此。
　　五、加强工作责任感。作为中层管理者，是公司的中坚力量，应起到中坚的作用。积极主动地开展各项工作，并自觉地完善公司内部管理不完善的方面，为公司内部管理规范化尽到应有的职责。
　　以上是本人通过绩效考核和员工培训需求调查两件事所感受到目前公司内部管理存在的一个严重的问题。这就是一个工作效率的问题，如此普遍地存在，势必给公司的发展带来较大的影响。因此，应该引起我们每一个管理者的高度重视！
　　试想，如何我们每一个人的工作都是高效率的，公司发展速度和经营业绩将会是个什么样子？我想一定会是非常理想的。反之，大家对工作没有时间概念，不求工作效率，特别是管理者对自己都没有工作效率的要求，我们怎么去做好日常的管理？怎么去教育和要求自己的下属？怎么在下属面前树立自己的威信？怎么履行自己所从事的职业操守？！
　　在此，强烈呼吁所有管理者，加强效率意识，提高时间观念，强化内部管理，为公司的发展尽心尽责，并以此影响公司每一个员工！也在此请所有的管理者参与本次话题的讨论，说出您的看法，提出您的建议，让我们共同来把公司内部的管理做得更好！
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现阶段员工绩效考核的方法
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你可能喜欢绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办？
　　我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。
　　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。
　　面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？
学到了什么？写下来强化学习效果。
绩效考核出现问题，达不到当初设计绩效考核的基本目的，就由目的开始，采取倒置推演方法，来衡量绩效考核指标设定是否合理、合适；结合考核目的，查验考核过程的漏洞；再根据绩效考核反馈出的问题，进行调整和修正。绩效指标要结合考核目的来设定，考核指标一定要量化。绩效指标的设定一定要结合目的进行，通过绩效考核达到和实现工作目的，从你们公司考核反馈情况来看，指标的设定出现一些问题，没有完全解决工作问题，就需要你们进行指标的调整和修正——从目的出发，设定绩效指标；绩效指标的设定不能全部有部门决定，HR部门要结合公司的目标需求和业务部门商讨核定，共同设定绩效指标。初期考核指标没有必要过多，5、6个即可，而且最好都是量化指标。一些与工作目的关联不大的定性指标，尽量少用，以免分散考核权重；指标不能全部都是扣分指标，绩效考核的目的是查找问题、奖优罚劣、提高效益和全面管理水平，有罚就要有奖，奖...
绩效考核出现问题，达不到当初设计绩效考核的基本目的，就由目的开始，采取倒置推演方法，来衡量绩效考核指标设定是否合理、合适；结合考核目的，查验考核过程的漏洞；再根据绩效考核反馈出的问题，进行调整和修正。
绩效指标要结合考核目的来设定，考核指标一定要量化。绩效指标的设定一定要结合目的进行，通过绩效考核达到和实现工作目的，从你们公司考核反馈情况来看，指标的设定出现一些问题，没有完全解决工作问题，就需要你们进行指标的调整和修正——从目的出发，设定绩效指标；绩效指标的设定不能全部有部门决定，HR部门要结合公司的目标需求和业务部门商讨核定，共同设定绩效指标。初期考核指标没有必要过多，5、6个即可，而且最好都是量化指标。一些与工作目的关联不大的定性指标，尽量少用，以免分散考核权重；指标不能全部都是扣分指标，绩效考核的目的是查找问题、奖优罚劣、提高效益和全面管理水平，有罚就要有奖，奖罚结合，才能达到绩效考核的目的；
以完成一定量工作任务为考核基数，要做好工作任务的分解工作，工作任务分解到人、责任跟进到人。员工的薪资与绩效相结合，按质按量完成工作，拿到相应的薪资，超出部分，按绩效比例给予奖励，达不到，按比例进行扣减；
实行绩效考核，要注意先期的宣贯工作，让部门和员工清楚绩效考核的目的，不要让员工产生绩效考核等同于扣工资的想法，也不要让主管因此有了思想上的包袱，出现人情分、无奈分的情况。最为HR部门在刚开始推行绩效考核工作时，要做好部门绩效考核的培训、指导、监督、复审和绩效面谈跟进工作，对于绩效考核前三、后三、或不正常加分情况进行复审，员工的绩效考核成绩同部门主管绩效进行挂钩，出现故意弄虚作假情况，要进行惩戒和处罚；
相关的制度要跟上。完善的管理制度是实行绩效考核的基础，没有相关制度的约束和规定，实行绩效考核很难达到应有的效果。案例公司可以根据绩效问题，进行相关制度的制定、补充、调整和修正，完善与绩效考核相关的各项配套制度，用制度调整和规范绩效考核工作。
学习了!谢谢!
绩效考核指标要量化，在推行之前需建立相关绩效考核制度，要对全体考核人员与被考核人员进行培训与沟通，澄清考核的目的与作用。并要求考核人员做到公平公正，大家相互监督与督促，可以采取交叉评核，考核时要将考核事绩描述清楚，有理有据，公开透明，定期张榜公布。人事不定期了解与沟通。奖优罚劣，考核一定要做到公平公正，且能激励大家做好相关工作。且允许当事人针对考核指标有申诉的权利。
KPI的量化确实是关键问题，如果落实到具体数字更好，比如我们公司的KPI开了4次讨论会才最终决定，而且再开会宣布各项指标，包括得分与奖金的计算方法。其实可以规定一个全额奖金的分数段，超过分数就超额拿奖金，低于分数段就线性得分，对应相应奖金。光做表面文章不行，一定要有实际依据，拿设备来说我们有稼动率，产品我们有一次直通率……要让你考核的人无话可说。这不是太严格，而是不让绩效流于形式，只是打打分而已。绩效要尽量杜绝行为描述层面，以结果来考核，至于过程是要大领导私下沟通、慰劳、安慰的，不是说只要结果不好，看怎么表现你只要结果的意愿与行为。
KPI考核的关键是要量化，写得非常好。再补充一条：要增加对主管的考核，把产能达标作为主要考核指标。不能只考核工人，效率高不高，主要还是靠管理。
推行绩效是需要量化，而不是单单用文字来评分。
后面还有33条评论，
　　看过今天的案例，先提出几个问题，再进行分析解决：　　问题1：绩效考核的制定是一个自上而下的过程，是否这样做过？是否有沟通？　　问题2：设备延期等一系列问题并未得到解决，怎么大家还能得高分，都能拿全额奖？　　问题3：结合以上两个问题，该企业又是如何制定的绩效考核？而对绩效考核的标准是如何量化的？　　问题4：各级人员包括员工在内对绩效目标是否有清晰、明确的认识？　　有了以上四个问题，下面我们试着解决：一、制定绩效考核的目的是什么？　　我们都知道绩效考核是绩效管理的一部分，那么他们又是相辅相成的，要将考核顺利实施，首先是要制定绩效考核计划，而计划里一定会有考核的目标、步骤、沟通、量化指标、考核、反馈等因素组成。　　看过案例，公司在实行绩效考核是从生产部门先行开展，是与生产...
　　看过今天的案例，先提出几个问题，再进行分析解决：
　　问题1：绩效考核的制定是一个自上而下的过程，是否这样做过？是否有沟通？
　　问题2：设备延期等一系列问题并未得到解决，怎么大家还能得高分，都能拿全额奖？
　　问题3：结合以上两个问题，该企业又是如何制定的绩效考核？而对绩效考核的标准是如何量化的？
　　问题4：各级人员包括员工在内对绩效目标是否有清晰、明确的认识？
　　有了以上四个问题，下面我们试着解决：
一、制定绩效考核的目的是什么？
　　我们都知道绩效考核是绩效管理的一部分，那么他们又是相辅相成的，要将考核顺利实施，首先是要制定绩效考核计划，而计划里一定会有考核的目标、步骤、沟通、量化指标、考核、反馈等因素组成。
　　看过案例，公司在实行绩效考核是从生产部门先行开展，是与生产部主管共同设计的，那么目标案例中也进行了说明，那就是让员工按时保质完成生产任务，如果完不成，将在奖金上有所浮动，但结果并不是这样子的。有了目标，结果未落实，那么问题出在哪里呢？
二、可能存在的问题
　　一是实行绩效最终目标虽然明确，但量化指标是否准确？是否还存有模糊现象？
　　二是实行绩效奖罚不对等；如何奖的，是晋升还是奖励，而奖励的标准与原先收入是否有差距？对于罚，是除薪还是调岗，对就是不服从管理的人员到底施行的是什么措施？
　　三是实行绩效过程当中，部门主管是否在做“好人”？还是根据自己的好恶来评价员工？使考核结果体现不出其公正性；
　　四是实行绩效时，只针对生产部门进行，其他部门并未开展，是否因此而导致生产部门有意见？
　　五是实行绩效时，评价周期是否过于仓促，周期过短？使部门主管没有足够的时间进行公正打分；
　　六是实行绩效时，评价是由生产主管一人说了算，还是与相关部门共同考核？如果由生产主管一人评价，是否使主管在分值分配上有所负担？导致分值不准确；
　　七是实行绩效后，其结果运用是否不及时？是否按照规定及时落实到位？
三、建立沟通机制
　　通过上述问题，我们是否应该有个基本解决的方法，要解决以上问题除了做调研外，更重要的是要建立沟通机制，而沟通的对象要选好：一是生产部主管；二是生产部员工。
　　（一）对生产部主管沟通：考核是从生产部门先推行的，解决问题当然要先从他那里得到信息，在沟通前，我们心里先要有所准备，明确此行目的，他为什么要这样做？而这样做对他又有什么好处？怎么样才能把他的责任意识提上来？我们不防将主管的表现放到绩效考核问题中的“趋中倾向”，也就是说，因为主管很难全面界定所有员工的工作表现或者说不愿意得罪人，所以将考核结果固定在某一个范围内，使评价结果没有好坏之分。
　　现在让我们沟通正式开始，而沟通的开场白当然是要对其工作的加以认可（我们干这个的应该明白，要想达到目的，必须先肯定其成绩），可以拿他们现在完成的任务情况及工作状态与实行绩效前做个比较，肯定他们在实行绩效后所做的各项工作，哪些方面有了提高，将这些成绩去大加赞赏、表示认可；不管他现在是怎么想的，接着就要说责任，“做为部门主管，责任意识是肯定的，那么在制定绩效考核时，我们在一起研究的，并且我们感觉这样肯定能够调动大家的工作积极性，为任务完成得到促进作用，结果也很明显，大家的积极性有了，但还没有我们预想的那样，有些工作在安排上或者说方式上还需要加以改进，领导也希望大家拿到应该得到的钱，咱们生产部门是企业的命脉，企业要发展，离不开我们，咱们总不能因为生产的延误导致客户的流失吧！”通过谈话，除了要激起主管心理上的责任意识外，还要用心去听主管的意见或建议，他是否有为难之处还是有其他的想法，一块坐下来，商量着下一步如何操作，再形成文字资料报领导批示。
　　（二）对员工沟通：与员工之间的沟通，是需要技巧的，我们先要明白沟通是为了什么，不就是让员工明白推行绩效的目的是什么吗？而哪些员工更易接受绩效的推行呢？当然是那些在工作上积极主动的、工作能力较强的人，所以，在与员工沟通前先挑选出这些员工，找一个合适的时间与场所，同样在谈话的过程当中不要让员工认为你是领导，要平等、用心、融洽，更重要的是要认真听，不要时常打断员工谈话，更不要拿个本本对着员工去记录（那样会起到负作用的），通过谈话，了解员工想法，而我们要做的是，多提一些积极的话，引发员工的思考（可以说，你的工作态度及责任意识大家都是看到眼里的，但为了拉开你们的差距，体现出你们的成绩，所以我们要实行绩效，将做的好的体现出来，而对于做得不好的调动起来，而对于较差的我们要考虑把他们踢出这个团队，不能让他们拉我们全体的后脚……，同样，我们也希望你们经常把问题反映上来，让我们改进，为企业同样也为我们个人的发展等等），使他们接受并提出更多的建议；有了他们做铺垫，再与他们的主管沟通，由他们的主管再与各班组传达与沟通。
　　（三）有了以上沟通，我们一般心里也就有数了，及时把他们反映上来的建议与问题进行汇总、梳理，形成报告，与领导进行沟通，根据领导的指示进行修订与实施。
四、下一步工作
　　绩效考核是一项系统工程，需要的是我们不断摸索改进的过程，为使绩效考核工作起到应有的作用，所以我们还要做以下工作。
　　一是进行绩效反馈。对反馈的信息进行甄别筛选，制定时间节点进行补充；
　　二是加强培训教育。特别是中层干部，要杜绝他们做“好人”、有偏见的现象出现，要给他们树立大局意识与责任意识；
　　三是绩效考核在生产部门实施一段时间后，应在企业各部门全体推行，有利于各部门的比、拼、赶，预防生产部门员工的抵触心理；
　　四是结合各部门的工作内容，适时调整。各部门业务与工作内容是根据企业的发展不断调整的，所以对那些不切实际的考核内容应及时剔除，而对于新增重点工作及时增加。
　　话不能言尽，就到这里吧，知道还有很多不到之处，希望大家多指导，我将虚心接受！
&&&&&现如今，“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成了一种管理时尚。尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具，不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。&&&其实，人力资源管理是随着美国资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体，因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求，与中国传统文化的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施。&&&案例中提到，生产企业内，生产部工作氛围懒散，因此希望通过绩效考核来激励员工，改变这一现状，为此和生产部主管设计了一系列的扣分指标。但结果大相径庭，不仅没起到激励效果，反而多支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具。面对这样的现状...
&&&&&现如今，“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成了一种管理时尚。尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具，不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。
&&& 其实，人力资源管理是随着美国资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体，因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求，与中国传统文化的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施。
&&& 案例中提到，生产企业内，生产部工作氛围懒散，因此希望通过绩效考核来激励员工，改变这一现状，为此和生产部主管设计了一系列的扣分指标。但结果大相径庭，不仅没起到激励效果，反而多支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具。面对这样的现状，如何改变？
一、考虑中国的国情
& & 再严密的绩效考核制度，再精确的绩效考核指标，只要有人参与，在中国就会存在各种不可想象的漏洞，因为中国人没有德国人的严谨，也缺乏美国人的自律，这就是中国国情。
& & 绩效考核中都会设置一些定性和定量的考核指标，普遍认为，定性指标很难做到公平，定性指标比较容易控，但在中国难道也是这样吗？就一个简单的出勤率，就藏有多少漏洞？更不要说事假病假了。
& & 绩效考评中很多HR会设置自评与他评，或者360等不一而足。我们当年推行绩效考核时，财务部自评一直满分，是否感到啼笑皆非呢？但他就固执的认为，如果工作做不到满分就是一种失败。如何让绩效管理与中国国情更好地结合呢？
1、加大绩效培训推广力度，让大家对绩效有一个正确的了解，绩效考核扣分不是目的，而是为了进一步改善，从而增加公司效益，提高大家收入，让大家从抗拒绩效考核到接受绩效考核。
2、按照中国国情，结合企业文化，在绩效考核中多设置一些加分项，同时把得分项的难度增加。改罚为奖，如合理化建议、创新等指标，用事例说话，让加分顺理成章。
3、让生产部的绩效成绩与企业效益直接挂钩，在两者之间设置合理权重；建立必要的监督机制，以及岗位制约。
二、结合企业管理现状
& & 作为一家小企业，又是第一次实施绩效，就选择生产部这样的关键部门，有一种不成功则成仁的决绝。但做过绩效考核的HR都知道，如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求，数据收集的难度，数据的及时性、准确性都很难保证，至于改进更是无从谈起。
& & 而案例中的问题也出现在数据的准确性上。为了微妙的平衡或收买人心，生产主管并未按标准去打分，该扣的不扣，甚至还加分，导致人人高分，人人拿全额。如何避免这种情况？
1、生产部门的考核在初级可设定分值及等级分布比例，超出比例必须拿出确切的数据和事迹，否则按制度执行。
2、不仅对个人考核，更要对生产部进行部门考核，在个人与部门之间设置合理的权重。
3、生产部评分不能仅集中在生产部主管一个人身上，应由主管领导等参与，并设置权重，起到牵制作用。
三、杜绝人情
&&& 经常会出现追求平衡的情况，我再差一分就到A级了，这项评分绝对不能低于20分啊，作为他的主观领导，你会如何选择？按原则打分伤害团队氛围，为了等级打分让绩效形同虚设。这样的情形想必大家都不陌生，如何避免呢？
1、如果条件允许，尽量采用一些软件，如OA系统，ERP，尽量减少人为因素，让数据公开化，透明化。
2、减少生产部提供数据来源的比例，根据不同的考核指标，可从财务部、行政部、人资部等各个部门取数据，保证数据来源的公允性。
3、月绩效考核数据不要月底采集，尽量建立一些渠道，做到一周一采集，最好每天一采集，月底汇总，避免人为干扰。
四、减少绩效指标的一些误区
1、过分强调目标的明确性
& & 这样做的后果最明显的就是强调了单一的目标，鼓励了短期行为，反而降低团队绩效。如客服，我们可以设定一天必须打多少电话，量化是有了，但我们不知道电话具体起到了什么作用，解决了什么问题，而这样才是最重要的，所以即使考核为优，但效果显然不是，而这也是案例中情况的一种可能性。
2、过分强调目标的规划性
& & 计划赶不上变化，，目标无法弹性设计时，导致员工努力没了方向，如案例中的情况，与时间节点有关。但一个订单明知道接了肯定完不成，会影响绩效，你接还是不接？即使这个客户很重要，但员工首先考虑的是绩效。
&&&&& 绩效管理只是一种工具，必须有适合它的土壤才能发挥应有的作用，否则，再好的方案也只能是纸上谈兵&。我们推行绩效管理，必须考虑中国国情，结合企业管理等现状，杜绝人情打分现象，让绩效考核尽量做到公平公正公开，与公司效益挂钩，对员工产生激励，改进工作，从而促进企业发展，避免员工绩效好，企业未得利的尴尬。
&&根据楼主描述，出现这种现象根本原因还是在于绩效考核制度及过程存在着很大的问题。一、首先分析一下本案中绩效考核存在的问题：1、对绩效考核目的片面理解。从楼主的描述来看，只能说楼主作为一个绩效考核的主要推动者，自己本身就没有完全理解绩效考核的目的。楼主说“部门氛围懒散，为改变这种现状，开始实施绩效考核。”“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。”通过这两句话就可以看出楼主在理解绩效考核目的就犯了两个典型的错误：首先绩效考核不是万能的；其次绩效考核不能完全负激励。这也是中国众多企业对绩效考核理解的典型误区，很多企业老板都盲目追求实施绩效考核，认为绩效考核听起来就“高大上”，企业不搞绩效考核都不好意思说自己是当企业老板的。2、考核指标设定不科学、考核标准不明确。众所周知，绩效考核成...
& & 根据楼主描述，出现这种现象根本原因还是在于绩效考核制度及过程存在着很大的问题。
一、首先分析一下本案中绩效考核存在的问题：
1、对绩效考核目的片面理解。从楼主的描述来看，只能说楼主作为一个绩效考核的主要推动者，自己本身就没有完全理解绩效考核的目的。楼主说“部门氛围懒散，为改变这种现状，开始实施绩效考核。”“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。”通过这两句话就可以看出楼主在理解绩效考核目的就犯了两个典型的错误：首先绩效考核不是万能的；其次绩效考核不能完全负激励。这也是中国众多企业对绩效考核理解的典型误区，很多企业老板都盲目追求实施绩效考核，认为绩效考核听起来就“高大上”，企业不搞绩效考核都不好意思说自己是当企业老板的。
2、考核指标设定不科学、考核标准不明确。众所周知，绩效考核成败关键在于绩效考核工具的选择，而考核工具的高效运用关键在于设定科学合理的考核指标与考核标准。从这种楼主所述情况来看，楼主运用的考核工具应该是上级直接评分法，结果出现了人人拿高分的现象。这说明楼主在制定考核办法时，在考核指标设定、考核标准制定存在很大问题。像楼主这样的中小企业，又是初次实施绩效考核的，建议采取简单易行的绩效考核工具，如KPI关键指标考核法，KPI考核法具有简单易操作、可量化、目的性强的特点，非常适合规模不大且初次实施绩效考核的企业。
3、考核实施细节存在不足。绩效考核在实际操作中也是非常关键的，如考核的关联性、权重分配、权责分配等。本案中，楼主实施绩效考核直接目的可以说是缓解改变生产部门懒散、产品交付拖延等问题，可以说出现这些问题的最大的责任人是生产部门主管，而楼主想改变这种局面实施考核时居然不考核生产部门主管而是直接考核下面的员工，这也是比较费解的。另外生产部门员工考核完全由主管评分也是不合适的，既然说员工懒散，为什么不加入出勤等人事方面的指标了？
4、绩效实施宣传力度不够。为什么绩效考核推行阻力非常大？很大一部分原因在于员工并未正在理解绩效考核的目的，认为绩效考核就是企业老板变着花样扣工资，有种“谈绩效色变”的心理。结合本案，值得欣慰的是楼主实施绩效考核时留下了试运行空间。
二、结合本案，初次实施绩效考核的中小企业如何推行绩效考核了？
1、积极与管理层沟通，获取实施绩效考核的支持力量。
2、绩效实施前，做好绩效考核沟通与贯宣工作。
3、明确考核目的，因地制宜的制度科学合理的绩效考核方案。
（1）考核目的重要性。
（2）考核工具选择的关键性。
（3）考核指标与考核标准如何设定？
4、加强与各部门及员工沟通，留足试运行空间。
5、注重绩效考核反馈环节。
&&&&绩效考核无法激励员工，还增加成本，起到反效果，也就是通常说的双刃剑，楼主问“怎么办”，我想反问楼主：你说怎么办？&&&只有两条路，一是拉出来枪毙，将制订绩考方案的人员和部门主管都革职查办，或者将绩考方案推倒重来；二是发挥内向型思维，认真检查绩效方案制订、执行、监察等环节出了什么问题，查漏补缺、修订完善。诚以为，后者更具实事求是的态度，更具操作性，故以下思路可以借鉴：&&&懒散不用绩考也可以解决&&&案中说“生产部员工比较懒散，定了的交付期经常延期”，要解决这个问题，怎么办？如果利用鱼骨图召集相关人员头脑风暴从人机料法环等方面来分析，不管分析的最终导致的原因是什...
&&& 绩效考核无法激励员工，还增加成本，起到反效果，也就是通常说的双刃剑，楼主问“怎么办”，我想反问楼主：你说怎么办？
&&& 只有两条路，一是拉出来枪毙，将制订绩考方案的人员和部门主管都革职查办，或者将绩考方案推倒重来；二是发挥内向型思维，认真检查绩效方案制订、执行、监察等环节出了什么问题，查漏补缺、修订完善。诚以为，后者更具实事求是的态度，更具操作性，故以下思路可以借鉴：
&&& 懒散不用绩考也可以解决
&&& 案中说“生产部员工比较懒散，定了的交付期经常延期”，要解决这个问题，怎么办？如果利用鱼骨图召集相关人员头脑风暴从人机料法环等方面来分析，不管分析的最终导致的原因是什么，解决这种懒散的方法很少会用绩效考核，这是为什么呢？
&&& 懒散，基本可以排除“机、料、法”的影响，要说“环”，是噪声大、空气不好，至少也容易改变，如果是“人”的问题，不管是前面的奖励措施不好，还是后面的处罚力度不够，还是中间的人性化管理过头等，短期用人治、中期用法制、长期用文化。
&&& 所以，杀猪用了牛刀，难怪懒散没有改观。小单位，有魄力的主管，用个人魅力都可以号召员工干事，进而用仅有的规章制度也可以刹住歪风斜气，何必用费力费时难讨好的绩效考核来对付。
&&& 绩效考核需要支撑基础
&&& 案中说“设计了一系列扣分指标，只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金”，道出了：方案中扣多奖少，目标较高，难以企及。换成你我：反正达不到，干嘛努力。
&&& 案中还说“主管为笼络员工，不扣分，还会加分，大家都高分拿全额奖金”，又道出了：没有约束评分者，怎么全由主管说了算。此为：人之初，性本懒，X与Y管理，还是X更适合于中国特色。
&&& 看来，绩考至少需要以下基础：考核目标适中跳起可触及、能提供准确的被考核者各项目标的统计数据、以奖为主以罚为辅、评分者多为第三方、对整个过程有监察有奖罚。
&&& 收集意见亡羊补牢
&&& 显然，本案绩考出现反效果，错不在被考核者和主管，错在绩效考核的制订者、监督者，错在没有充分讨论和试行，就匆忙上马。不过，一切都来得及，毕竟考核的主动权还是在公司。
&&& 首先，要召集主管和所有被考核者了解情况，为什么仍然不见勤快？为什么不扣分反加分？为什么设备交付还是延期？只需做问题的发布者和提问的引诱者，只需承诺“言者无罪闻者足戒”，只要发挥大家头脑风暴，不愁找不到真正的原因和真正的解决办法，只要稍加引导，大家的最终意见也不会是让公司吃不消或受不了。
&&& 真诚的讲出公司的实际困难“产品不能及时生产出来，货交不及时，客户难满意，订单会缩减，利润会减少，企业难生存，锅里少了碗里怎么会多”，以情动人来引导大家想办法，不但能够找到好办法，还可以建议出奖勤罚懒的办法，让混日子的员工难有生存空间。
&&& 这里只能说寻找解决办法的方法，并不能帮助楼主找到适合贵公司生产部门的绩效考核办法，还得由楼主自己动脑筋、发动大家的智慧来找办法。
&&& 激将法兴许管用
&&& 在生产部做设备的，基本都是大男儿，身上的热血和激情需要用强型针来注入鸡血，什么“这么点设备，让客人看偏了，经常说其他公司能够按时完成，我们为什么不能”，什么“展示一下我们几个猴猴到底有多大能赖”，什么“分成两组，各做几台，比试比试”，什么“完成今天任务提前下班”，什么“是男人就要说话算数”，主管、公司领导用这样的方法是能够起到一定作用的，但正如空城计一样，不能长期使用。
&&& 设超产奖很适用
&&& 商人无利不起早，出人出力就为了挣辛苦钱，对制造设备的生产部，包括主管在内的所有员工，比较适用的激励方法还是超产奖，当然，必须以保证质量（品质检查为准）、不浪费（标准工时、标准用件、标准用水电气等）、安全生产（不出工伤、设备损害）为前提，从提前完成既定数量、固定时间超额完成既定数量两个方面来设置奖励。
&&& 奖励应当是累进制，比如：超过1-5台，每台奖N元；超过6-10台，每台奖N+M元等，以此累推，同样，提前完成在时间上的奖励也应采用累进制。
当然，作为管理层，要控制好一个度，不能让员工将力气一次性用完，要考虑持久性、长期性、耐久性，所以，在现场要进行监督，不能疲劳、过紧张的操作，必要时可以强行要求休息。如果经验比较丰富，对员工的能力和设备的情况非常了解，也可以制订一个最高不能超过的数量和日期。
&& &长期看还得制度加绩考
&&& 解决“懒散”，短期可以采取一些强制、临时、人性化等措施，但长期来看，还得靠适宜的制度和绩效考核来保证，而且制度和考核还要随客户的要求、员工合理的意见、公司发展来时时调整，以变制变，公司要考虑的就是：只要客户支付的利润多数是公司得到，员工只是得点小甜头。
&&& 就制度来看，包括各种设备安全操作规程、零部件加工工艺、品检流程、考勤办法、现场7S、出入库流程、返修办法、奖惩办法等。
&&& 总之，制度与考核是找到适合于公司情况才是最好的，这个过程就是“摸着石头过河”，捷径就是要不断摸索、不停总结、不能歇息、不要照搬，否则，将始终找不到最适合司情的东西。
&&&一、考核的指标有问题&&&和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不是一种形式，是要改变现状的！！&&&1、指标要经过计算，而不是给主管笼络员工的工具。&&&指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月，给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务，得到相应的奖励！这个任务的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况，就是指标设计的依据。如果指标的得分，最后的计算结果是主管打出来的，那这种打分的主观因素太多，指标设计的就不合理。&&&尤其是关键指标的制定，一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出。可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观...
&&& 一、考核的指标有问题
&&& 和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不是一种形式，是要改变现状的！！
&&& 1、指标要经过计算，而不是给主管笼络员工的工具。
&&& 指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月，给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务，得到相应的奖励！这个任务的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况，就是指标设计的依据。如果指标的得分，最后的计算结果是主管打出来的，那这种打分的主观因素太多，指标设计的就不合理。
&&& 尤其是关键指标的制定，一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出。可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观能动性，但这个分值所占的比例绝不能超过20%。
&&& 2、主管要明白绩效考核的意义，不是在搞形式。
&&& 设计绩效考核的原因是因为部门的氛围比较懒散，目的是想要让员工按时保质完成任务。也许指标设计 的不合理，不能达到最初的设计目的，但主管的工作态度要端正，发现问题，记录问题，解决问题，而不是搞人际关系，当老好人。
&&& 3、不能只设计一系列的扣分指标。
&&& 绩效考核是奖励员工更多、更好、更快的完成任务，不是处罚的手段。如果只有扣分的指标，可想而知，为什么从员工到主管都排斥绩效考核了。
&&& 二、考核的目标未达成
&&& 回过头来，继续说设计绩效考核的设计目的，绩效考核的主要目的就是要员工按时保质的完成任务，那按时完成任务就应该是绩效考核指标中的一项。未完成任务就不可能得到相应的分数，也不可能拿到全额绩效工资。
&&& 主管也应一同考核做为部门的主管，首先就应该考核，自身做的如何，就是给下属的榜样。部门任务完不成，最主要的责任在主管，而不是员工。部门比较懒散，也是主管的责任，典型的管理不善。所以最应该考核的就是主管，尤其是主管的工作态度、工作能力。
&&& 三、考核的改进
&&& 任何绩效考核的制定，都不可能是一蹴而就。
&&& 前面已经分析了绩效设计中发现的问题，那就针对问题，加强与员工的沟通，进行绩效面谈，了解员工对绩效的看法、意见，分析目前存在的问题。与部门主管沟通，拿出他对绩效现状的意见，将问题反馈给领导，并根据问题提出绩效考核的改进、调整办法。
&&& 对绩效改进的方法要加强培训，让员工能真正的理解绩效考核的目的，不让绩效考核流于形式。培训细化到考核的每一个指标设计的必要性，每一个流程的有效性。让员工知道按标准做的好处，不按标准做的处罚等相关知识，让绩效考核落地！
&&& 记住自己的绩效目标，每次改进、调整都要更接近目标，直到完成，然后设定下一下更高的目标！
一、引子看了本案例，让我想起了看过这样的一故事：1904年，在圣路易期举行的奥运会撑杆跳高比赛中，日本一选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧。日本选手这样操作：他先从容不迫地走近沙坑，把手中撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后顺竿上爬，爬到最高处，越过横梁，从另一边顺杆下滑。观众都张大嘴巴等着裁判定夺，裁判为难，因日本选手没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧。经过裁判组认真讨论，取消了日本选择的成绩。而日本选手据理力争，裁判补充了撑杆跳比赛的规则：要求运动员必须先有一段助跑过程。日本选手在第二次试跳中，有了助跑运作，但到了沙坑又故伎重演。这次，裁判组更加难堪了，不得不再次举行会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛中：一必须要助跑，二不能有交替使用双手动作。这...
看了本案例，让我想起了看过这样的一故事：
1904年，在圣路易期举行的奥运会撑杆跳高比赛中，日本一选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧。
日本选手这样操作：他先从容不迫地走近沙坑，把手中撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后顺竿上爬，爬到最高处，越过横梁，从另一边顺杆下滑。观众都张大嘴巴等着裁判定夺，裁判为难，因日本选手没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧。
经过裁判组认真讨论，取消了日本选择的成绩。而日本选手据理力争，裁判补充了撑杆跳比赛的规则：要求运动员必须先有一段助跑过程。
日本选手在第二次试跳中，有了助跑运作，但到了沙坑又故伎重演。
这次，裁判组更加难堪了，不得不再次举行会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛中：一必须要助跑，二不能有交替使用双手动作。这项规定被明确下来，沿用至今~
所以，无规矩不成方圆。企业没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会出现很多问题。绩效管理是一种不断地“寻偏”、“纠偏”的动态管理。绩效管理中的制度、考核指标、指标的标准与数据的提供等，都在不断的健全。沿用以前的方案，以头痛医头，脚痛医脚的方式，会导致绩铲管理漏洞百出，难以旅行。
1、绩效的目的——部门氛围懒散，交期经常延误。
2、绩效的指标——以生产部设计相关扣分指标，为保期保质完成任务，才能拿奖金，得共赢。
3、绩效的考核——考核者为笼络下属，不扣分，反而加分。现在人人高手。
4、绩效的结果——目的不达成，变向加工资，老板也头疼。
1、导入绩效后，相关绩效的制度、量化指标、数据与考核是否到位？
2、执行绩效时，相关考核指标是否可以用数据说话，还是如“引子”一样有漏洞？
3、绩效考核时，是否有考核小组，还是一人说了算？
4、绩效考核完，达不成绩效的目的完不成的原因在哪里？
1、先给甜头，再改善
案例中：“　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额”从客观上并不代表是坏事。最少可以看出，大家拿到了绩效奖金而开心，主管可能通过奖金笼络人心。而带给我们反思的是：
1）考核制度有漏洞，让主管可以有机可乘；
2）考核指标设计有问题，导致目的与结果不统一；
3）考核方式有问题，导致考核人与被考核人可以统一战线；
4）考核数据与考核指标有问题，导致变向加工资。
所以，我们应该根据自身的情况，找出问题的所在好好的总结，为接下来的绩效考核来次“P、D、C、A”~
2、“P”重新计划
通过试行这个月的绩效提炼问题点来完善并重新计划~
首先，绩效管理制度。如“引子”一样从新对绩效管理制度进行审核，把相关漏洞修补避免了有空可钻；
其次，明确考核指标。绩效都有相关的硬性指标与解决的重点所以。企业拿出绩效奖金的目的是解决当下的重点，把重点根据企业自身的实际情况确定指标并解决达成指标的任务分解与任务归属。（在此特别说一下，绩效是一整体。生产部的绩效，不是单单是生产的事情。它所涉及的有相关的部门服务为基础，为杜绝最终点的踢皮球导致绩效数据的模棱两可在涉及生产的相关部门也要列出进来，比如采购部的原材料、人力资源的人员招聘、品管部的作业指导说明书等等）
再次，确定指标数据来源。一般绩效考核的指标都是为了达成利益最大化而设计的比如生产总产值、生产周期、产品品质等一些实际性的指标。而指标确认最好是可量化、有依据才有说服力与公平性。比如：工作纪律类的考勤、奖惩一般人事部门可以提供；产值财务部可以统计到位；品质问题品管部可提供；退货、投诉营销部商务部或客服部可以提供；生产进度、交期更是明显的很，业务部可以提供交货的相关数据。用有利的事实证据，再通过绩效小组的评定可以真实、有据得多。防止考核主管个人主观判断导致绩效的失真。
最后，事无绝对，人无完人。我们留有漏洞让人钻，苦过我们必须自己吃。而改善才能够达成完善，也不要一时的失败而放弃，不放弃就不失败，一放弃注定失败。
3、“D”执行跟进
在分享“D”，常常会出现这样的情况——
1）人资部大多考虑的是数据的来源真实性与处理；
2）业务部先考虑的是交期，投诉了考虑质量，最后就是任务下压其他部门；
3）职能部门出了错误虽有主观的问题，习惯推托别人（比如采购物料不能及时到位，就是供应商的问题）
4）品管部习惯于提出品质不合格确没有解决方案；
5）技术部习惯于样品生产，不考虑批量生产；
6）生产部习惯于推诿职能部门影响了生产进度。
所以在执行的过程中，HR的首要不是在于奖励与扣分，而是在于如何解决问题。这样的绩效才是真绩效。因为正常的老板不担心你多拿奖金，担心你没能力拿奖金。这也是实事。
1）日常绩效数据结合工作报表上交并有相互监督制度与监督机构；
2）把绩效工作分化到每个点，汇成线，总成面并有记录备案；
3）确定问题点，以改进为主导工作，扣分处罚为措施；
4）定期总结，绩效的不是有制度、有指标、有考核、有数据就成功了，关键在于执行过程来发现问题解决问题并得于提高与修正。
4、“C”检查核实
本案例，个人感觉在“C”这一块直接忽略了，导致了在绩效上主管说了算。所以在日常的检查核实与数据的跟进没跟上或略过，等待着绩效自然结果。而是有结了果，确是“苦果”~
酿成苦果的主要原因就是责任不分明与数据无量化。这一点才是接下来工作的重点。
5、“A”修正完善
总结出不合理与失误之处就要修正、修改来完善，为了下个“P、D、C、A”继续努力奋斗……
找对方向边做边修正1.绩效的手段&&&个人觉得绩效的手段和目的是为了有效得提高员工的积极性和工作效率，并因效率来提供相应的鼓励。所以首先绩效的开展不能以降低薪资（或者说，从工资中分出一部分做为绩效。至少应该分出一部分+额外补贴一部分）。所以绩效管理的目的就是为了提高积极性及工作的效率。鉴于此，在考量绩效时，要先从整体入手，以部分和领导为入手点开展，这样才能有效地展开。2.&指标设置的合理性&&&&在现有的基础上，根据案例中的内容，可对生产主管的绩效及生产部门的总绩效进行设置，以提高工作效率和良品率等为考核指标。在此基础上，如果员工的绩效优秀，但是整体不优秀时，反而会降低生产主管的绩效，并以此做为年度考核的依据。&**...
找对方向边做边修正
1.绩效的手段
& & & 个人觉得绩效的手段和目的是为了有效得提高员工的积极性和工作效率，并因效率来提供相应的鼓励。所以首先绩效的开展不能以降低薪资（或者说，从工资中分出一部分做为绩效。至少应该分出一部分+额外补贴一部分）。所以绩效管理的目的就是为了提高积极性及工作的效率。鉴于此，在考量绩效时，要先从整体入手，以部分和领导为入手点开展，这样才能有效地展开。
2.&指标设置的合理性
& & & &在现有的基础上，根据案例中的内容，可对生产主管的绩效及生产部门的总绩效进行设置，以提高工作效率和良品率等为考核指标。在此基础上，如果员工的绩效优秀，但是整体不优秀时，反而会降低生产主管的绩效，并以此做为年度考核的依据。
& & & &绩效的设置要考量公司的目标，只有在设置指标的时候结合公司的需求才会让大家的利益与公司相结合。
3.绩效额度分配的掌握
& & & &除了绩效指标的合理性外，绩效的额度也需要根据实际来掌握。个人建议，上述绩效的总额度可以从生产部门的达成率为考量。所以要想每个人都提高，就需要提高生产部门的绩效或者是案例中的项目资金。团队决定可以分享的“蛋糕”的大小
4.绩效需要有层次性，尽量做到奖罚分明
& & & &上述案例中涉及到“扣分指标”、“加分”，绩效的比例涉及到奖励的比例，做到不同绩效拿不同奖励，以此来区分大家的绩效。增加员工之间的竞争性。在“蛋糕”一定时，能者多拿。
5.找对问题，坚持执行
& & & &绩效的开展一不是HR一个部门就能完成，也不是一月两月就一定可以达到预期的效果。所以在找到目前可解决的主要问题时，可针对性解决。同时绩效的开展的是一个长期的工作，要想达到预期的效果，还需要时刻去关注绩效带来的效益或者工作效率的提升。
& & & &绩效要逐步实现绩效考核到绩效管理的层次，考核的目的是为了提高公司的整体管理，提高公司的利益为出发点。所以绩效实施是长时间的工作。
& & & &最后就是要完成绩效工作的透明化、公开化，保证各过程的真实性。