&一般而言，变革是非常态的，企业里面不会储存变革的能量，但是如果一个企业想要发展的好，必须把变革整合成为一种内在的能力，不仅需要有这方面的人，还要有这方面的经验。变革将成为推动企业管理的一个非常重要的能力。从未来发展趋势来看，管理还会发生变化，其实在我们今天所有企业的管理中，变化已经在慢慢地发生了。而组织智商，正在引领企业的这种变化，并使变革成为一种正常的生存方式，一种常态。而这一切都需要用突变来破除复杂和渐变。　　传统而言，我们的管理事实上是以经营计划为导向的，是日常的。以时间维度来度量的管理即考察在未来相当长一段时间里面企业将会发生哪些变化；而以项目为导向的管理即围绕某个项目，总结一下我们都做了些什么。然后评判一段时间（例如一年）下来我们共完成了多少个项目，这是一个绝对的变化。最后的状况便是：人人成为项目经理，事事变成项目。　　企业所有的过程常常可以用项目管理的手法，这是一个倾向性。未来的项目管理，也会在融合变革管理之后成为企业里面的日常性管理。其他的业务部门在很多层面上会以项目管理和变革的方式存在。这也是建设组织智商的一条捷径。　　一、将变革整合成为一种能力　　为使变革整合为一种能力，需要在以下十个方面来努力：　　1、自我诊断能力　　界定问题的程度及危害，形成紧迫感。　　事实上，自我诊断能力的缺失成为当今企业面临的最大问题之一。为什么呢？企业的决策者们常常认为自己心里面已经很清楚了，已经抓住了问题的全部，而接下来就是讨论怎么去做。可是观察下来，我们发现其实只有很少的决策者能够对问题的机理及其形成有一个非常清晰而全面的把握和认识，从而可以真正庖丁解牛般地解决问题。事实上，他的这种认识，一般都是点对点的、是局部的，可他为什么会这么认识呢？原因无非只有一个，就是决策者常常缺乏系统性地来看待企业发生的问题，而仅仅肤浅地认为是某个“开关”出了问题。　　2、系统分析能力　　探讨其系统原因及可能的解决方案。　　自我诊断之后，我们需要对暴露的问题施以必要的措施，对症下药。当然我们切不可重犯过去的错误：头痛医头，脚痛医脚。我们需要对诊断的结果进行系统性的分析――站在系统的高度来分析探讨其的原因和可能解决的方案　　3、变革预见及能力　　确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度、牵涉面大小和介入的深度。　　变革时必须预见变革完了以后会产生什么后果。任何做过变革的人都知道，变革措施一步一步的实施至少要四到五个月，其间必定伴随着创造性的混乱，换句话说企业有可能会暂时朝相反的方向运行：新的移交政策实施了以后，这个企业的业绩会可能会下降；新的形象推出以后，顾客可能会暂时无法接受；新品推出来以后，可能会发生新品销售不畅，而老产品也会受阻，等等。这些就是变革里面所谓的创造性的混乱性。变革最终能否成功，关键在于实施者能否熬过这个时间，能否经受住暂时的打击。　　4、层内部传播及共识能力　　对变革的目的和方式在经营层中达成共识。　　在任何一次变革里面，管理层的内部如何达成共识，如何传播某种思想或言行，是非常重要的。几乎所有的企业都拥有其所谓的管理制度、管理模式和工具，尽管我们可以用种种的说法去描述和评价，但是有一点是可以肯定的：所谓的制度、模式和工具其实都来源于企业高层对企业的认识、对产业的认识、对人的认识、对绩效的认识、乃至对金钱的认识。事实上，任何一次变革并不是说去单纯地变流程、变组织、变方法，而是隐约地，或者曲折地在去改变某种思想。但是通常来说，原本固有的思想会像硬核般存在，我们无法直接通过外科手术的方法来摘除它，而只能通过行动去曲折地影响它，进而改变它。　　但这个时候又会出现另一个问题：企业的管理者们往往跑在认知的前沿，而下面的员工认知却常常滞后，这必然会导致员工的思想或思路跟不上领导，容易发生管理者和被者的认知水平发生脱节。　　这一问题在中国的企业中表现得尤为突出，不可避免应该成为日后需要努力改进的方向。　　5、项目规划能力　　界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算。　　项目管理能力是任何一家企业从诞生之初就需要培养的一种能力。人们常常在探讨导致企业管理能力低下的原因，我们认为，最主要的原因之一便是大家脑中的思维惯式：按天上班。在现在看来，这其实是一个非常严重的认识偏差。其实一年的365天，除去放假，每一个工作日对我们来说并不是均等的，我们的成绩和贡献常常只是在一年中的某一天里面表现和取得的。这就要求任何一个者都要确立这样的理念：一年中不是干了多少天的事，而是干了多少件事，尤其是这些事的质量。　　如此看来，我们过去发展的所谓管理的基础就是错的。过去我们认为做一个年度经营计划，就是要把年度经营计划分解到月度和周度，乃至日工作计划，然后再分解到部门和个人。似乎这样做就可以织起一张绩效管理的大网，进而有效地对企业进行和控制。可事实上却常常事与愿违，为什么呢？因为我们过去发展的是一种科层制的、分权的、有职能配合的一套体系，我们将所有的工作分布在时间段上面，但是我们却忘记了一件非常关键的事情：企业的整个工作和重要的事物都是由若干项目构成的。比如说，我们可以把新产品的推出看成一个项目，或者把一次基础合作看成一个项目，甚至一次部门间的协调沟通也可以被视为一个项目，等等。这样看来，真正对企业产生重要影响的是项目而非具体的工作时间。　　所以，要想做一名高效的者，应该把所有的事情都分解为项目――重要的项目，次要的项目，一般的项目，微不足道的项目等等，而不应再紧盯着时间。　　6、工作流程及框架设计能力　　变革的流程，协调，项目管理，内部调度的。　　任何企业都要设计工作流程。我们已经都非常清楚流程或者说套路的重要性――我们之所以能够把一件全新的事情熟练地完成，就是得益于所谓的套路，而西方把它叫做流程。而一个公司能否把一些偶然得出的流程或套路固定下来，并且经常加以优化，是评判这个公司能否总结组织智商的一个起点。直白地说，流程的设计其实就是令非法操作合法化，个人的套路集体化。　　7、内部传播，文化再造能力　　成功的发动企业内部参与热情。　　对于任何一为企业家，除了我们上面讲的重要能力外，他还会碰到一些挑战。例如重新制定战略、重新制定财务体系等等，但这些挑战中最可怕的无疑是：文化再造。因为改造一个人是困难的，改造一群人更加困难。最重要的是，这个改造的过程必须持续，而不能间断。事实证明，任何通过爆破性、割裂性地对文化进行再造，和企图毕其功于一役的做法，都将导致失败。这对公司的者来说无疑又是一个挑战。　　文化，这个所谓的软力量对我们中国的企业来说常常是一个软肋，也更应该在今后的企业中受到更大的重视。　　8、战略平衡能力　　将后备人才及重点涉及部门骨干编入变革实施队伍，在正常与变革间求得平衡。　　不论是中国的古代先哲还是当今中央政府，所倡导的价值观无一不在强调着――和谐。而更为具体的和谐表现便是平衡。企业战略的平衡是对企业管理者能力的巨大考验。在变与不变之中建立平衡，是保证企业和谐运作的关键，同时也是建立组织之上的重要步骤。　　9、深度教育训练能力　　对实施人员进行深度，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法。　　现在每一家企业似乎都在重视对本公司员工的教育和工作，但观察下来我们发现，企业里的教培工作普遍流于肤浅的表面，形式上的守旧和呆板往往不适应当代企业员工的接受习惯和喜好，因而教培的成果常常得不到实质的体现，更不要说在深度上有所要求了。　　更重要的是，进行深度教育训练是解决上面第四点中所提出的“如何实现组织内部传播及共识能力”的前提条件。　　10、学习型组织建设能力　　以变革为起点，形成组织学习氛围，组织深度会谈，去除心智障碍，形成系统思考。　　学习型组织是以人工智能的思想来建设组织，它强调用系统的思维去观察事物，通过内部每个员工的不断学习来提高解决问题的能力。对传统企业来说，学习型组织的建设将企业的生存和发展与企业内的每一个员工紧密地联系在一起，将是一次从高层到基层、从思想到行动的一次深刻的、全方位的变革。　　但是，学习型组织的最大缺憾是它只是强调组织内人员个体的学习行为，而没有将其上升为一种系统的、更高层次的组织智商的高度。　　二、基于变革形成新型领导能力　　在变革的基础上，我们更加强调新型领导能力的建设，因为它是设计并打造组织智商的关键性力量。　　我们通常把能够激起他人对远景强烈追求的能力叫做领导力。过去我们讲领导力更多强调的是领导魅力，而那种领导魅力似乎是不可传达的。事实上，广义上的领导力有着十分丰富的内涵：　　1、能以系统来思考，并知道如何领导系统　　我们知道，企业是个系统，而企业中的每个人都是系统的一部分。但是对于企业的领导者来说，关键是看他能否跳出企业的框架来观察企业，突破系统的束缚来领导系统。这似乎是个很有趣的过程，但其实更是一个充满了挑战的过程。　　通过观察我们发现，很多企业家在长时间经营过程中渐渐地完全“融入”了企业之中，滑落为企业系统的一部分，而失去了系统操控者和领导者的身份。他的主要功能便是反应，而丧失了系统地领导企业的能力，他所有做的事情也仅仅作为系统里面的一个元素而存在。　　除此之外，我们知道系统思考中最重要的一个环节就是要找出企业体系和个人之间的互动关系。然而事实却因为彼此间关系的极度复杂而让人难以理顺，这也是为什么我们从个体出发一件件思考感觉很容易，而系统地思考却很困难。　　接下来我们通过一个例子来说明系统思考的复杂性：　　学过管理的人都知道有一个战略工具叫做“BCG矩阵”。BCG矩阵就是把所有的公司的产品按照盈利能力和市场的竞争力，分为金牛、明星、幼童、瘦狗四种业务组合，借以对产品进行判断。但我们发现在实际的操作过程中却很少会用这个工具，为什么呢？因为一家企业常常会有几十个、甚至上百个产品。而且不同的产品生命周期不一样――有些在导入期，有些在成长期，有些在成熟期，有些已经推出了、衰退了。这样就会出现一个非常大的难题：单个产品的放在静态的环境下来思考是容易的，但是种类繁多、状态不同的产品放在一块就很难分清楚了。　　产品如此，管理者的管理工作更是如此，一个者在一个时间周期内通常不会仅仅考虑一个问题，而是同时处理几个、几十个问题，并且还要按照轻重缓急来安排。在这样的情况下，尚不要说资源的最佳配置，能够比较合理的配置已经是一件非常困难的事情了。　　2、能把握和控制计划与实施上的差异　　由于计划是静态的，而实施是动态的，一家企业的业务实施过程一定会与计划有所偏差。这就需要领导者能够准确把握和合理控制计划与实施上的差异。这通常蕴含了两个层次的内容：即根据计划对实施操作进行纠偏和根据实际情况对原来的计划进行调整。这些都需要领导者对全局能有一个清晰的把握，进而能够合理地处理好计划与实施两者间的差异。　　3、能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为　　企业是能够学习的，这也我们研究组织智商的一个根本出发点。作为领导者，应该具有这种能力来洞悉企业是如何学习、如何发展、如何改善的，并积极领导这些行为。　　4、能了解人性，以及人们为何如此做　　聪明的人都知道，将逻辑和人性进行等同是不明智的。管理也是一样，许多事情的发生不符合逻辑，不能用逻辑去推断，但却可能是符合人性的。所以对于企业的领导者来说，如何把握员工们的人格人性、如何发展出一种新的管理方法将成为一个重大问题。更重要的是，人性还会由于时间和周围情况的变化而变化，这更加给企业带来了难度。　　5、能洞悉系统，变异，学习和员工行为间的互动　　企业要运作，员工之间就需要互动，就会导致系统发生变异。由于学习基本上是由员工来承担，所以变异和学习之间就会产生关联。这是企业发展的惯例。　　6、能给组织以愿景，意义和方向　　如果一个组织没有被普遍接受的价值观将是一件十分可怕的事情。　　价值观对于企业来讲，是凝聚企业员工的要素，是企业文化建立的基础。所以，一个企业的价值观一定要在理念上和格调上保持相当的高度，能够给员工以明晰而诱人的愿景、奋斗的意义和方向。不但能够吸纳住原有的员工，更能够辐射广泛，招揽天下人才。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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&1. 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
&2. 项目的时间、费用和质量目标达到了，该项目就是一个成功项目。
&3. 无论是项目还是运作都是一次性的。
&&& 4. 项目管理的要素有资源、需求和目标、项目组织、项目环境。
&5. 项目以完成任务、指标为宗旨；运作以完成目标、目的为宗旨。
&6. 项目管理的组织是临时性的。
&7. 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
&8. 目标管理是项目管理的基本方式。
&9. 项目管理最重要的职能是指挥职能。
&10. 非正式组织对项目目标的实现总是不利的。
&11. 就项目的整个生命周期来说，费用控制的重点是在项目的实施阶段。
&12. 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
&13. 以顾客为中心是新项目管理的核心论点之一。
&14. 项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责。
&15. 需求建议书是客户向承约商发出的用于说明如何满足其已识别需求的文件。
&16. 需求识别与项目识别都是顾客的一种行为。
&17. 项目评价主要是针对项目的可行性研究而言的。
&18. 项目管理的主体是多方面的，但不同的主体所追求的项目管理的目标是一致的。
&19. 项目组织形式的确定主要依据项目的特点，与完成该项目的企业组织无关。
&20. 网络图与网络计划是两个不同的概念。
试题2：（10分）
&某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理规划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
&1.该项目从日开始，周期为180天，项目总投资600万元；
&2.该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元；
&2.1（6分）根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，如表1所示。
时间（年）
净现金流量
累计净现金流量
（折现率12%）
&请根据表1现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行
&2.2（4分）假设该软件销售后，正常销售年份的固定成本总额为100万元，每套软件的变动成本为4000元，预计每年的销售量为1000套，请计算该软件的保本价格。
试题3：（10分）
&可行性研究结果表明，该软件开发项目从技术上和经济上均可行。该软件的销售前景较好，为保证该项目的顺利进行，公司决定按照现代项目管理的思想和方法对该项目进行管理。作为项目经理，你需要完成以下工作：
&3.1（3分）为了更好地完成该软件开发项目，你需要准确描述该项目的目标。
&目标1：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&目标2：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&目标3：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&3.2（7分）请说明该软件项目实施过程中可能遇到的冲突类型。
试题4：（10分）
&为便于该项目的计划与控制，需要对项目的目标与任务进行分解。
&4.1（2分）你要求你的项目管理团队的成员按照工作分解结构（WBS）方法对该项目进行分解。他们给你提交了如图1所示的工作分解结构图，请检查是否有工作遗漏，如有遗漏请在图1上补充。
&4.2（4分）请在项目工作分解结构图（图1）上，给每项工作编码。
&4.3（4分）为了明确项目分解后的每一项工作（任务）的具体内容和要求，需要采用工作描述表对每项工作进行描述，请你简要说明工作描述表应包括的主要内容。&
&图1& 软件开发项目工作分解结构图
试题5：（30分）
&为保证项目的工期目标得以实现，需要采用网络计划技术对软件开发项目进度进行计划和动态管理。经过分析得到了一张表明工作先后关系及每项工作初步时间估计的工作列表，如表2所示。
&表2& 软件开发项目工作列表
代号&&工作名称&工作时间（天）&紧后工作&搭接关系&
A&现状分析&10&C&&
B&需求分析&20&C&FS2&
C&总体设计&20&D&&
D&详细设计&25&E&&
E&软件开发环境准备&20&F、G&&
F&数据库开发&30&H、I、J&&
G&系统运行硬件环境开发&35&K&&
H&用户输入功能代码开发&10&K&&
I&用户查询功能代码开发&10&K&&
J&主界面代码开发&15&K&&
K&软件测试&10&L&&
L&试运行&20&M&SS5&
M&修改完善&15&N&&
N&交付验收&5&&&
&5.1（8分）你的助手根据表2软件开发项目工作列表，绘制的项目双代号网络图（暂不考虑搭接关系）如图2所示，但是由于工作疏漏存在几处差错，请指出，并尽可能在图2中更改：
&错误1：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&错误2：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&错误3：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&错误4：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&5.2（6分）图3是由软件开发项目部分工作编排的单代号网络图，为了编排进度计划，你需要根据图3计算各项工作的最早开始时间和最早完成时间，请将计算结果标注在图3中。
&5.3（6分）根据图3计算各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间，并将计算结果标注在图3中。
&5.4（3分）根据图3计算各项工作的总时差，并将计算结果标注在图3中。
&5.5（2分）根据网络参数的计算结果，在图3中用双线条或粗线条标出该项目的关键线路。
&5.6（5分）假设按上述网络计划执行，当项目进展到第115天时对项目进度进行检查，检查的结果是：
&F工作（数据库开发）还需要2天时间即可完成；G工作（系统运行硬件环境开发）还需要20天才能完成。
&请根据检查结果对F工作和G工作及整个项目的进度状况做出分析，并提出对策。&&&
图2& 软件开发项目双代号网络图
&图 3& 软件开发项目单代号网络图
试题6：（20分）
&为了满足公司总经理对项目工期的要求，项目管理人员综合考虑资源、费用、质量、效益等因素后对项目进度计划进行了调整。调整后各项工作的工作时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表3所示；同时将B工作（需求分析）与C工作（总体设计）之间的搭接时间调整为FS5。
表3& 项目管理软件开发项目计划调整后的工作时间及工作量估计表
工作时间（天）
工作量估计
软件开发环境准备
数据库开发
系统运行硬件环境开发
用户输入功能代码开发
用户查询功能代码开发
主界面代码开发
&6.1（8分）如果每人每天工作8小时，请根据表3计算每项工作每天需要安排的人力资源数量，并填入表3中。
&6.2（12分）根据调整后的时间安排，编制了如图4所示的软件开发项目的计划甘特图，并在图5中绘制了该项目实施期间的人力资源数量负荷图，时间单位为周（每周5天）。为了对项目的人力资源进行均衡，你需要根据图4（项目甘特图）和图5（项目人力资源负荷图）进行均衡分析，并提出对该项目进度计划的改进方案。你需要进行的工作是：
&①依据你所绘制的人力资源负荷图（图5），本项目对人力资源需求的最高峰在第&&&& 周到第&&&& 周之间，每周最多需要&&&&&&&&&& 人。
&②在不影响总工期的前提下，对项目的进度安排进行调整，提出一个使人力资源需求量得以削减的进度计划调整方案，需要调整的工作有&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ，这些工作在进度安排上应该推迟&&&&&&&& 周。
&③通过上述调整，项目的人力资源需要量最高峰由原来的&&&&&&&&&&& 人减少为&&&&&&&& 人，在第&&&& 周到第&&&& 周之间。
&④如果你所领导的项目团队的人力资源数量共15人，在人力资源数量不能再增加的情况下，你将会采取什么对策以适应人力资源现状。
图4& 软件开发项目进度计划甘特图
图5& 软件开发项目人力资源负荷图
试题7：（15分）
&为了进行费用管理与控制，需要制定一份项目的费用计划。若每项工作的费用都简化为两部分：人力资源费用和其它费用（材料、设备等）。项目管理人员对每项工作的其它费用进行了估计，估计值如表4所示。各类人员的小时工作量成本为：
工程师：50元/时&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
程序员：100元/时
表4& 软件开发项目的费用估计
代号&&工作名称&其它费用（千元）&人力资源费
用（千元）&总费用
（千元）&每周平均费用（千元/周）&
A&现状分析&200&&&&
B&需求分析&240&&&&
C&总体设计&400&&&&
D&详细设计&400&&&&
E&软件开发环境准备&414&&&&
F&数据库开发&1000&&&&
G&系统运行硬件环境开发&1400&&&&
H&用户输入功能代码开发&100&&&&
I&用户查询功能代码开发&100&&&&
J&主界面代码开发&102&&&&
K&软件测试&100&&&&
L&试运行&100&&&&
M&修改完善&100&&&&
N&交付验收&50&&&&
&合计&&&&&
&7.1（8分）请计算各项工作的人力资源费用及总费用，计算结果请填入表4，并至少给出一项工作的人力资源费用及总费用计算的过程。
&&7.2（2分）该软件开发项目的总成本为&&&&&&&&&&&&& 千元。
&7.3（5分）假设费用在时间上是均匀支付的，请计算每项工作每周需要支付的平均费用，计算结果请填入表4，并至少给出一项工作的周平均费用的计算过程。
&试题8：（15分）
&为了有效地控制项目实施过程中的费用支出，拟采用挣值分析法对项目实施过程进行分析。
&8.1（6分）表5已经给出了软件开发项目第1周到第10周每周的计划费用、每周已完工作量实际费用及每周已完工作量预算费用，请计算项目从第1周至第10周每周计划工作量累计预算费用（BCWS）、每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP）、每周已完工作量预算费用及已完工作量累计预算费用（BCWP），并将计算结果填入表5中。
&8.2（6分）在图6绘制出该项目第1周至第10周BCWS、BCWP、ACWP三个参数的变化曲线。
&&&&&&&& 时间（周）
每周计划费用
每周已完工作量实际费用
每周已完工作量预算费用
&表5& 软件开发项目费用计划及执行情况表&&&&&&& 费用单位：万元
&&&&&&&& 时间（周）
&参数&1&2&3&4&5&6&7&8&9&10&
每周计划费用&17&17&8&0&18&18&10&10&10&10&
BCWS&&&&&&&&&&&
每周已完工作量实际费用&6&14&14&14&14&14&14&11&11&11&
ACWP&&&&&&&&&&&
每周已完工作量预算费用&6&12&12&12&12&12&12&10&10&10&
BCWP&&&&&&&&&&&
图6& 软件开发项目费用曲线
&8.3（3分）计算第10周末的费用偏差（CV）与进度偏差（SV），并根据计算结果分析项目的费用执行情况和进度执行情况。
试题9：（30分）
&请就下列问题谈谈你的观点与体会：
作为一个复杂项目的项目经理，如何完成整个项目管理计划与协调？
在企业中开展项目管理工作，作为项目经理，你希望企业组织管理平台如何适应项目管理的要求？
科学管理方法与工具对大型复杂项目管理的作用与意义？一级建设工程项目的组织与管理(8)施工企业项目经理的工作性质、任务和责任_百度文库
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一级建设工程项目的组织与管理(8)施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
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B级：IPMP国际项目管理认证考试试题九
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　　试题9：（30分）　　请就下列问题谈谈你的观点与体会：　　1、作为一个复杂项目的，如何完成整个计划与协调？　　2、在企业中开展项目管理工作，作为项目经理，你希望企业组织管理平台如何适应项目管理的要求？　　3、科学管理方法与工具对大型复杂项目管理的作用与意义？
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