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差异化营销战略在企业中的运用
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内容提示：。差异化营销战略在企业中的运用。——以欧尚超市为例。摘
要。所有企业都追求良好的经营业绩，而获得经营业绩最重要的是营销战略。决定一个企业在竞争中成败的关键并不是企业本身的硬件条件，而是企业采取的营销战略，即运用自身力量和资源的方式。随着世界经济的高速发展，营销环境也在不断地变化，其中，差异化营销战略越来越受到人们的关注和青睐，已经发展成现代企业营销战略的一种重要组成部分，无论是享誉全球的大公司还是那些中小型企业都有意在用差异化营销策略增强自己的竞争力，发挥自己的竞争优势。所以，差异化营销策略已经成为了企业营销的有力武器，差异化营销策略可以为企业寻求市场以及抵御竞争压力，是企业常用的战略。但是，差异化营销策略也是营销策略，与其他市场营销策略一样都有着一定的风险存在，所以，差异化营销策略必须根据企业的市场环境和经济实力灵活的加以运用。本文在明确研究目的明确的基础上，以杭州欧尚超市为例，针对差异化策略在企业营销中运用的情况展开相应的研究。通过分析企业在使用差异化策略上的优缺点，结合我国实际的情况和企业的发展相撞，力求提出一些完善差异化策略的措施，希望能对企业在差异化策略方面的使用起到一定的帮助作用。。 。关键词：差异化;营销战略;企业;。
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宏岳管业：采用差异化运营策略 发力工程市场
提要：被誉为建筑部品领域“奥斯卡”盛典的年度中国房地产开发企业500强首选供应商品牌评选活动，与500强开发商测评同步举行，并于2013年12月正式启动。本活动已经连续举办四届，2014年如期举办第五届“500强开发商首选供应商品牌” 的测评活动，由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心主办，凭借权威、专业、客观、公正的专业测评，调查得出工程市场占有率高的建材部品企业，并于2014年3月召开500强大会，发布品牌报告，为房地产企业采购提供最佳参考。为此，新浪地产采访了宏岳塑胶集团有限公司销售总经理黑宪国 先生。2013年度500强首选品牌测评启动&&&&&&&&　　被誉为建筑部品领域“奥斯卡”盛典的年度中国开发企业500强首选供应商品牌评选活动，与500强开发商测评同步举行，并于2013年12月正式启动。本活动已经连续举办四届，2014年如期举办第五届“500强开发商首选供应商品牌” 的测评活动，由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心主办，凭借权威、专业、客观、公正的专业测评，调查得出工程占有率高的部品企业，并于2014年3月召开500强大会，发布品牌报告，为房地产企业采购提供最佳参考。为此，()采访了宏岳塑胶集团有限公司销售总经理黑宪国先生。宏岳塑胶集团有限公司集团销售总经理 &黑宪国　　新浪地产：2013年，在多地相继出台趋严格的调控政策，影响着整个房地产市场，您所在的行业是否受到影响？贵公司今年的工程市场业绩如何？与2012年相比有什么变化？　　黑宪国：从2012年到2013年，市场比以往来说竞争激烈了很多，整个房地产行业受到国家整体调控的影响，地产开工率和建设速度受到了很大的影响。受此影响，对于我们塑料管道行业来说同样影响也是很大，市场竞争明显加剧，这也是整个建材行业面临共同问题。市场竞争始终都是危机与机遇并存，在这种市场形势下未来几年建材企业将接受严峻的市场优胜略汰残酷考验，正是真正体现企业品牌价值，也是企业树品牌的大好时机。2013年，宏岳集团凭借强大的品牌影响力，过硬的产品品质和周到细致的服务，无论是工程市场，还是零售市场，均依然保持了较好的市场增长势头，特别是工程市场，较2012年增幅较大。　　新浪地产：虽然面临调控，整个房地产工程市场仍有很多机遇，贵公司今年采取了哪些新的措施，推出了哪些新的产品与服务来满足工程市场需求，应对调控？　　黑宪国：对于房地产市场调控，宏岳集团早有预判，并在两年前就已经做相应准备。未雨绸缪，那时宏岳集团已经开始加大终端市场开发力度，调整产品结构，加大品牌建设，优化销售网络，升级服务标准，完善服务体系建设等一系列的营销策略。2013年，宏岳集团针对工程市场，即时推出“一站式”供应服务和因客户而异的“定制”服务，具体如下：　　“一站式”供应服务：2013年，宏岳集团新增各类产品配套管件240多种，各种管材生产线30多条，现生产销售的产品有10大类2000多个规格，基本满足民用建筑、共用建筑、市政给排水、电力通信、农业和工厂等诸多领域塑料管材管件“一站式”供应服务，大大减轻了终端客户的采购压力。特别是民用住宅项目，从开工用的PVC-U阻燃线管到装修所用的各种PP-R、PVC-U塑料管材管件；从室内用的PE-RT、PE-Xa管到室外所用的PE给水外网管材管件，宏岳集团一应具有。　　“定制”服务：为给战略合作签约客户提供更加优质便捷的服务，宏岳集团为每家客户设置一名工程服务经理，为每个工程项目安排一名工程服务代表，然后由工程服务经理和工程服务代表牵头组织战略客户和项目的供货服务工作，集团所有部门、员工和供应商给予无条件配合和协助，一起做好供货服务。　　新浪地产：贵公司所在行业的市场格局在2013年有了什么变化？贵公司的核心竞争力在哪里？与其他行业领先企业相比各有什么特点？　　黑宪国：优胜劣汰是市场竞争永恒不变的法则，塑料管道行业也是同样如此。2013年，主要作为房地产行业的配套产品之一，受房地产宏观调控政策的影响，塑料管道行业也加速了市场整合，质量优异、信誉良好的大中型知名品牌企业在快速扩张，而一些投机取巧、偷工减料的中小企业正在加速衰落，甚至破产。与其他企业相比，宏岳集团20年磨一剑，厚积薄发，已经形成自己的独特的核心竞争力，具体如下：　　第一，宏岳品牌经历20年历久弥坚，行业地位显著。宏岳成立于1994年，率先进入国内塑料管道行业，至今将近20年始终专注于塑料管道行业，在产品研发、产品制造、产品营销等方面已经形成了完整的控制体系，早在90年代末就已经通过ISO9000体系认证，技术行业领先，参与制定了多项行业及国家标准与规范并拥有多项专利技术，“宏岳”品牌已经成为国内塑料管道行业著名品牌，宏岳集团在国内塑料管道行业占据重要地位，在市场上建立起了良好的声誉，拥有稳定的客户群，在行业内具有很高声誉。　　第二，宏岳诚信经营，以产品服务树形象，品牌影响力不断攀升。宏岳至成立之初就将“诚、信、实”确立为企业的核心价值观多年来一直秉承这个经营理念，为我们的客户提供优质的产品和周到的服务，宏岳一直以来凭借科学完善的管理体系与严谨规范的企业作风实施企业管理，生产环节严把质量关，不管市场如何变化始终坚持使用优质纯原料，从根本上确保产品的品质，同时不断创新服务意识，为广大用户提供满意周到的优质服务，为实现客户价值最大化不断努力奋斗，诸多的荣誉承载着宏岳品牌的不断成长，现已在市场中、行业内、广大用户的心中树立了“宏岳”品牌“产品优质、服务优质、诚信经营”的鲜明形象。　　第三，宏岳销售网络基本实现全国覆盖并拥有专业服务团队得到用户信赖。宏岳在品牌发展战略指引下不断踏实前行，利用将近20年的时间，形成了全国的市场布局，目前销售网络已经覆盖19个省，3个自治区，200多个地市级城市和1000多个县，销售网点大1300多家，为我们的广大用户提供了很便利的物流。　　新浪地产：工程市场在您公司的业务中占多大比例？贵公司在整个行业内处于什么地位？市场份额如何？与哪些大的开发商达成了战略合作协议？　　黑宪国：工程市场在我公司大约占70%的份额。　　宏岳集团在塑料管道行业处于领军企业之一，“宏岳”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，宏岳牌塑料管材管件被评为河北省名牌产品。其中，PE-Xa管材被评定为中国地面供暖行业领军品牌，PE-Xa、PE-RT管材被认定为中国地面供暖行业名牌产品、协会推荐产品。宏岳集团是中国塑料加工工业协会副会长单位，中国塑协管道专委会副理事长单位，中国辐射供暖供冷委员会副主任委员单位，中国标准化委员会TC-SC3核心成员之一，中国塑料行业信用等级评价首批AAA企业，国家高新技术企业，中国地源热泵行业系统应用管材优秀企业，并连续多年被授予省级“守合同重信用企业”称号。　　宏岳集团产销量一直位于行业前列，特别是东北、华北、西北、华东和华中等区域所占市场份额较大。　　目前，宏岳集团与国内前100强房地产开发商70%以上都有直接和间接的合作过，现直接达成战略合作协议的有广州恒 大地产集团、佳兆业控股集团、廊坊荣盛地产集团、北京泽信控股集团等数十家国内知名地产集团。　　新浪地产：在很多的工程合作过程中，供需双方总会存在一些矛盾，有的是拖款，有的是定制化需求过高、还有一些是基于价格成本控制从而压价很严重，我们在与开发商合作的过程中，我们面临的难题有哪些？与开发商普遍存在着那些矛盾？又是怎样的解决的？　　黑宪国：供需双方合作，存在矛盾和异议是正常的，特别是合作初期，因为双方的立足点不同。既然能合作，双方都是很有诚意，凡是多站在对方的角度考虑考虑，多加强沟通商量，我认为一切难题都可以解决。　　宏岳集团把与优秀地产开发企业合作作为一项核心业务，主要采取战略联盟的合作模式，一旦建立这种战略合作之后，我们将针对我们战略合作伙伴的项目特点，项目分布、项目周期等因素量身制定细致的合作方案，实现强强联合，为优秀的地产企业提供质量优异、价格合理、配套齐全的系统产品，公司通过几年的摸索，总结了几个方面。　　首先确保产品质量是第一位的，宏岳集团多年来始终视质量为企业的生命，从原料进厂、到生产的全过程，以及最终产品入库严把质量关，整个生产系统严格实施三级检验制度，确保出厂的每一米管材每一个管件全部达到标准要求，保证在安装使用时无任何风险。　　其次就是提供满意周到的服务，这句话说来简单，切实的做到让客户满意却是一个企业真正诚信与实力的综合体现。我们宏岳的服务是从两个方面去做的，一是从物流配送的及时性入手，因为大型地产商项目会分散在不同省份区域，往往跨度较大，针对这类客户我们在充分利用自身拥有的物流网络外，再就是根据项目地点重新开发了一些优势的物流网络，以此来保证供货的及时性。二是我们会针对我们战略合作伙伴具体项目，派我们专业的工程现场服务人员主动与工程现场对接。根据工程设计、工程进度等条件提前为他们做好了应对的预案，这样合作起来就非常顺畅。　　再就是宏岳齐全的各类管道系统完全满足了我们的战略合作伙伴各类项目的设计、安装、使用需求，实现了一站式购买服务，降低了他们的采购成本，我们宏岳管道系统已涵盖：“室内排水管道系统、室内冷热水管道系统、室内供暖管道系统、墙内电线护套管系统及小区供水外网与供热外网管道系统”等，同时我们宏岳也非常重视各类管道系统的研发并已经与国际塑料管道技术接轨，不断为我们战略合作伙伴提供科学的、领先的、能够提升工程效率的新技术与新管道系统，并针对特殊工程项目量身定制管道系统解决方案，选择了宏岳，各类塑料管道的问题将迎刃而解，宏岳将携手地产企业为不断提升人居环境而辛勤耕耘。　　新浪地产：能否与我们分享几个今年特别成功的房地产？　　黑宪国：目前，宏岳塑胶集团和国内前100强的大部分房地产企业都有直接或间接的合作，在此，我重点谈谈与广州恒 大集团的合作吧！2011年年底，广州恒 大集团在全国范围内寻找供应商，选择塑料管材管件供应商时，通过对国内大中型塑料管道生产企业的规模实力、行业地位、用户口碑等因素综合比较后，联系到我公司。然后经过实地考察、产品复检、公开评标、竞标等一系列的对比分析和筛选，宏岳集团凭借雄厚的规模实力、优异的产品质量、良好的信誉和名列前茅的行业地位顺利入选。2012年5月份，宏岳集团正式开始供货，由于是第一年，处于磨合和实际供货考察期，合作额度不高，但产品质量、货期和相关供货服务得到广州恒 大总部及各个项目的充分认可，也顺利通过广州恒 大地产集团的各项考察。2013年，广州恒 大大幅增加我公司的供货区域，宏岳集团也一跃成为广州恒 大工程项目的塑料管材管件第二大供应商，并且现我司已经被广州恒 大集团选定为核心供应商。　　新浪地产：大多数行业的领军企业都在品牌建设下很大的功夫，而贵公司作为行业的名企，也必是深谙其道，那么贵公司在该方面是如何发力的？同时，作为名企，贵公司是如何领导行业健康发展的？　　黑宪国：对于企业而言，品牌就是竞争力，品牌就是企业长久生存的基础，品牌就是市场创新的动力源泉！现在很多企业都已经意识到品牌的重要性，都在搞品牌建设，但中国企业做大做强品牌的少之又少。塑胶管道行业更是如此，生产经营企业大大小小上万家，但能长久生存形成品牌也就为数不多的十来家。宏岳塑胶集团风风雨雨历经20载，现“宏岳”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，宏岳牌塑料管材管件被评为河北省名牌产品。其中，PE-Xa管材被评定为中国地面供暖行业领军品牌，PE-Xa、PE-RT管材被认定为中国地面供暖行业名牌产品、地暖协会推荐产品。宏岳集团能得到那么多社会各界的认可，我总结一下，主要有以下两点：　　第一点：优异稳定的产品品质。“好产品自己会说话”、“好产品就是营销”。宏岳集团成立伊始，就把产品质量视为企业的生命，严把质量关。为此，宏岳集团采用先进的设备、优质的原料、精湛的工艺，经过多年的生产经营，结合标准质量管理体系要求与在实践中积累的经验制定出了一整套完整的产品控制体系，从原料进厂到生产的全过程、至包装入库全程严格控制，从而实现产品出厂合格率百分百。宏岳集团还率先通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证，产品严格按照国家标准组织生产，并实施精细化的管理模式。付出就有回报，宏岳产品不仅获得了消费者的认同，形成了良好的口碑效应，并在塑料管道行业评比和同行业相互评价中也享有较高的美誉度。　　第二点：健全完善的服务体系。宏岳集团为给广大客户提供系统完善的服务，设置了专门销售部、客服部和工程技术服务部，配备专职服务人员，确保各种需求和问题得到及时满足和解决。宏岳集团在销售、物流、设计、施工、培训、管理一体化的服务功能等环节都建立完善的体系，不断为市场提供优质的产品和服务，构建了高效的营销网络和诚信的服务体系，设立 800 免费热线，树立售前、售中和售后一站式服务新理念；成立了专门的工程技术服务部门，为客户提供准确快捷的全程技术服务。　　作为塑料管材行业的领军品牌之一，宏岳集团系列产品生产所使用的主辅材料均为国内外知名大型企业产品，如韩国LG、德国巴塞尔、北京燕山石化等，从源头上控制好产品品质。宏岳系列产品均符合国家和行业相关质量和卫生标准要求，并通过了国家化学建筑材料测试中心检测，由中国平安财产保险股份有限公司承担产品责任险。　　最后宏岳塑胶集团在此承诺：我司生产的宏岳牌PE给水、PP-R冷热水、PE-RT地暖管及PVC-U给排水等系列产品均不添加任何回收料，坚守产品品质，保证向广大客户提供品质优异的管道，引领塑料管道行业健康发展！&延伸阅读
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差异化竞争战略
差异化竞争战略我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。
一、差异化战略概述
按照美国著名管理学家迈克尔波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。
企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：
（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。
（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。
（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。
（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。
二、差异化战略的实施
1.通过客户细分找准市场定位
确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。
2.分析竞争对手
差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。
3.技术和企业文化的创新
根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。
4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念
任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。
三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍
1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中
受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。
2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解
由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。
3.缺乏真正技术创新
差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。
4.低收入水平这决定了中国的消费特点
目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化
在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。
6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受
实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.
四、我国企业实施差异化战略的对策
1.把握顾客需要，清楚市场细分可能
要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。
2.掌握实行差异化战略的时机性
没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。
3.注重产品创新
要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
4.加强营销过程的管理和控制
一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。实施差异化战略 中国中小企业发展的首选战略 17:28:10
作者：王铭涛来源：有效营销 中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上;在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%强。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源於中小企业。由此可见，中小企业已成爲我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。　　　　一、我国中小企业的现状及原因分析　　　　中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。　　　　我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停有如走马灯，当然总体而言发展的势头占上风，所以经济才表现出良好的发展势头。　　　　鉴於上述状况，本文将着重讨论我国的中小企业──已经走过了生存危机，已有一定的安身立命的实力,但不能对其所在行业産生重大影响的中小工业企业──的发展战略。　　　　从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认爲是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重於大型企业，地方政府爲解决城乡大量富馀劳动力，则偏重於发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约;三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生産。　　　　但我们进一步对现存的中小企业进行考察後证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因爲凡是基於外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且，国家的各项政策渐趋有利於中小企业的健康发展，而来自於各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣　　　　昌盛的企业也不在少数。　　　　以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在於企业内部，且具普遍性。首先是经营者的构成仍处於较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低;二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限於经营管理的某个环节;三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体;四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处於小生産阶段，疲於追随市场找客户，疏於确立本企业的个性、灵魂与理念。表现爲：一、産品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟産品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应;二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销资讯化网路化步伐不够合拍。　　　　中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、産品结构严重失控，産品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分産品供过於求的态势，经营者衆口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在於此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过於求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生産企业就达5000馀家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年産各类布品达上百亿米，服装数十亿件(套)，其生産能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的産品重合度，必然造成供过於求的市场窘境，成爲中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。同质化是十分危险的。　　　　二、突破制约 实施永 的差异化战略　　　　中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地?正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。　　　　企业发展战略很多，但大部分战略适用於大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处於发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的後续战略。　　　　根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生産重合度过高导致商品市场供过於求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的産品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了爲使産品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。　　　　由於中小企业一般投入産出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生産工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。　　　　差异化战略，就是企业在生産经营过程中，将充分发挥和运用其産品或服务独特的某一部分直至全部不同於其他企业的産品或服务的优势，作爲指导企业持续稳定发展的方向。企业生産经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业産品而言，差异存在於産品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及産品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就産品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并爲我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。　　　　以下分别介绍相应的可供选择的差异化的实施方式有：　　　　一、创造市场法。　　　　我们知道，市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多麽完善、多麽成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统産品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在於你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。　　　　创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生産新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个産品的整体市场划分爲若干个消费者群体的行爲或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有爲其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。　　　　鉴於所有市场都在细分化和国内外竞争者得十分清楚的战略，企业必须在整个经营领域和全部産品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。　　　　但在实施过程中须注意：　　　　1.不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。　　　　2.实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因爲某一方面的偏废而误了大局。　　　　3.创造要持续进行、积累。　　　　4.必须明确的一点是：只有在消费者理解後，差异才得以形成。　　　　二、借题深入法：　　　　如上所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处於技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的産品的定律，挖掘其産品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，産出更适合市场需求的産品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新産品和不断改进每一个産品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的産品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。　　　　任何一种産品，不管如何平常，均可变成一种高增值産品，根本不存在不能实行差异化的産品。社会对一种産品越感到是一种成熟的産品，则通过不断地积累小的优点，使它显出与衆不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种産品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境 ，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异産品。爲此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成爲一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。　　　　实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。　　　　接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的産品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的産品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。　　　　成功源於创造，模仿的要义在於：1.借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境;2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自於一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的産品并创造了新市场;3　　　　.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。值得一提的是，事实表明，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使産品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新産品中有57%是由消费者创造的;美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新産品中，有60 80%来自於用户的建议。　　三、拾遗补缺法：　　　　经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此産品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的産品，填补市场空缺，或者成爲大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长爲行业中出类拨萃的企业。　　　　拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中於一种具体的目标细分市场。　　　　开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由於错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。爲了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先於竞争对手。把企业的力量集中於一个细分市场，关注産品的优越性。对於中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大衆战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。　　　　若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生産和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对於那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。　　　　後记　　　　以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大，这正是本文讨论的范围与重点。因爲差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。　　　　此外，准备充分的企业更能够支援战略的作用发挥，并且这些战略最终会産生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断的评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在産业中的竞争地位。当然，这已经超出了本文的论述范围，那是战略转移、可持续发展战略所要讨论的内容了。 差异化战略是中小企业唯一的生存法则
中小企业应明确自身定位, 抓住某个细分市场，满足特定顾客的需求,冲破跨国大资本的围剿，改变赢家通吃的游戏规则,找出跨国大资本的空隙,开创一个差异化的未来。　　首先是让差异化深入战略核心，明确公司的战略定位，寻找局部优势小市场，靠市场细分求发展，满足一部分的独特需求，避开跨国资本的锋芒。从接近市场不断获取创新的源泉并对任何产品不断特色化，在所定位的细分市场集中所有资源做到领先。
　差异化的途径有哪些？一是重组企业价值链，使之更有独特性，更能满足顾客需求，如海尔的市场链；二是使现有价值链中每项活动或几项活动的联系更有独特性。例如在价值链中的研发、采购、生产、销售、服务等各环节，建立领先于竞争对手的独特优势。　　差异化战略的执行要遵循什么原则？差异化要注意六个原则： 　　首先要确立差异化战略,这种差异化战略要贯彻到价值链所有方面;二是要有柔软的身段,组织系统要保留弹性,采用柔性生产线,公司职能尽可能外包,不断给组织减肥,保持组织的灵活性,提高应对变化的快速反应能力；三是对产品与服务不断特色化,直到产品死亡；四是对公司各流程全系统的偏执狂式的创新；五是抛弃单一的打价格战的念头。六是局部领先,即在所定位的细分市场集中所有资源做到领先。中小企业在入世后可以比大型企业更有生命力,因为其柔软度,因为其灵活性,因为其快速反应,因为其差异化。差异化战略的核心价值是：通过建立领先于竞争对手的独特优势，更好地满足某个细分市场顾客的需求,并获得额外收益。　　差异化战略会带来成本上升？　　差异化有可能带来成本上升，但是由于差异化可以带来溢价收益,当溢价收益大于成本上升幅度时，企业效益会增加。差异化也可以带来成本相对更低，比如在某一细分市场做到领先,也会带来规模收益。因此差异化并不意味着成本必然更高。当然对于某些行业如果差异化导致成本上升超出顾客需求,则没有价值,必须停止。　　差异化容易被复制吗？　　所有人都知道戴尔电脑的直销模式，但它依然更成功。何况创新没有止境,需要企业领导带领团队满怀信念与激情,向差异化的远景不断迈进。　　产品竞争战略的生存特性　　产品竞争战略是企业在市场竞争中采取何种方式以使其产品获取竞争优势的行动方略。产品竞争战略的特性有功能特性和生存特性之分。前者指的是产品竞争战略的作用特性，如全局性、长期性、指导性、创新性和风险性等；后者指的是产品竞争战略的存续特性，主要有周期性、分配性和转移性等。如果说产品竞争战略功能特性的意义主要在于引导人们如何重视产品竞争战略的话，那么其生存特性的意义则主要在于指导人们如何正确地运用把握。因而，在市场竞争的实践中，后者实际上更具有实战意义，更值得企业家们高度关注。　　1、产品竞争战略的周期性。即产品竞争战略具有从为目标制定而开始，到目标实现而结束的特性。战略都有一个制定、实施和结束的过程。当一个目标实现后，又要追求新的目标，制定和实施新的战略。产品竞争战略的周期性集中体现在产品竞争战略的实施过程中。一个完整的产品竞争战略实施过程包含有五个连续不断的基本阶段———产品投放阶段、市场扩张阶段、市场垄断阶段、市场收缩阶段和撤退阶段。其中市场垄断阶段又可区分为防御垄断、峰值垄断和收割垄断三个不同的时期。当一个能够满足市场某种需求的产品投放到市场，受市场满足欲和企业发展欲的双重驱使，必然进行市场扩张，而市场扩张的成功就意味着垄断，同时又由于受市场容量的限制，特别是受市场需求变化、技术创新和价值转移的影响，产品的生命周期也就由成长期、成熟期转入到了衰退期，于是产品竞争战略也就进入到了收缩阶段和撤退阶段。当然，在实际的市场竞争中，没有一个企业如此机械地等到一个产品竞争战略完全实施后才制定新的战略，事实上在市场扩张的末期或者市场垄断的初期，新的产品竞争战略早就已经开始了。产品的市场竞争就是在这样一种循环中，周而复始地展开的。　　2、产品竞争战略的分配性。 即产品竞争战略在实施过程中需要将注意力和资源适当分配到相关关键要素的特性。一个产品投放到市场后，除了要高度重视市场营销、售后服务、市场反应、价格变化，以及竞争对手的动态等因素外，还要特别关注两个关键性因素。一是基于质量需求递增的维持性技术，二是基于新需求的变革性技术。维持性技术是提高产品质量的技术，如肥皂的溶解技术、脱污技术，黑白电视的清晰技术、音响技术、开关技术等；变革性技术是改变行业格局的技术，如洗涤品领域的洗衣粉技术、洗洁精技术，磁盘驱动器的8英寸技术、5.25英寸技术、3.5英寸技术，电视领域的彩电技术、大屏幕技术、背投技术、数码技术等。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，当一个产品还没有满足市场一定的需求时，新的高级的需要还不会出现，如黑白电视仍是高收入家庭的奢侈品时，人们关注的主要还只是产品的性能和质量，此时维持性技术是重要的，因为只有利用维持性技术不断提高自己产品的质量、信誉度、美誉度和顾客的满意度，市场扩张和垄断才具备基本的前提。然而，当一个产品已经满足了市场一定的需求后，就会产生新的高级的需要，如黑白电视在高收入家庭已比较普及并已流行于中等收入家庭时，彩电的需要就会出现，就会推动技术的创新，从而导致市场价值的转移，如果此时一个企业仍然仅仅专注于自己产品的维持性技术而忽视甚至拒绝新的变革性技术，那么磁盘驱动器的故事就是前车之鉴。　　3、产品竞争战略的转移性。即产品竞争战略具有从一个重点转移到另一个重点、一个阶段转移到另一个阶段、一个战略转移到另一个战略的特性。以电视产品为例，当一个企业进入家电行业推出第一款电视产品投放到市场，此时的重点并不是去如何打败别人，而是摸索市场经验、了解市场反应、改进产品质量；时机一旦成熟就进入扩张阶段，在充分利用维持性技术不断改进产品质量的基础上，把重点放在市场营销、渠道建设、物流配送和售后服务等方面；如果市场份额排名前列，就可以实施垄断策略，一方面通过规模化生产、低价策略、威胁等方式，清除杂牌产品，打败竞争对手，构筑进入壁垒，防止新进入者，另一方面还要重点关注变革性技术及其对行业格局的影响，一旦评估发现某项技术将成为未来的明星技术，必须立即跟进并开始新的战略；当市场达到一定的饱和后，产品的生命周期也就进入了衰退期，此时投资的重点应放在明星产品上，老产品战略也就逐步进入了收割、收缩、转移(将过剩产能转移到新兴市场)和撤退时期。总之产品竞争战略的转移特性是十分复杂的，不同的行业、不同的企业、不同的产品转移的时机、状态和方式等是不一样的，必须具体问题具体分析，千万不可一概而论之。　　产品竞争战略的领先模型　　通过上述分析，我们可以发现产品竞争战略的三大生存特性是相互关联的，三者共同构成产品竞争战略的领先模型，即始终保持产品在市场竞争中处于优势地位的模型。　　当一种产品在经历了扩张和防御垄断之后，当在替代性新技术中发现了替代产品时，则开始更新一轮的产品设想和过渡。　　实践中运用产品竞争战略领先模型必须把握好以下三点：　　1、 品竞争战略的领先模型是建立在组织资源基础模型之上的。即本模型只适合于企业最有能力生产的产品(用吉姆柯林斯的话说即“三环”共交处的产品)。组织资源基础模型认为：“企业是异质的”，不同的企业有不同的组织资源及其由这些资源形成的独特的组织能力，即核心竞争力。企业只有在自己拥有核心竞争力的领域里竞争才具备基本的前提和条件。如果一个企业脱离了自己的组织资源和能力优势，在别人擅长而自己不擅长的领域里去与人竞争，即使是强者，也是注定要失败的。大唐和中兴在手机领域的败北就是最好的例证。　　2、 把握产品竞争战略的生存特性是正确运用产品竞争战略领先模型的关键。产品竞争战略的周期性、分配性和转移性是构成产品竞争战略领先模型的三大要件。如前所述，一个产品在市场运动中的生命周期，受许多因素的影响，其中最主要的是受市场需求变化、技术创新和价值转移因素的影响。市场需求是一个动因性概念、变动性概念和非无限性概念。只有市场有某种需求时，产品及其产品竞争战略才有存在的前提，同时也只有市场需求大、前景广阔，扩张和垄断才具有意义；然而，当市场需求获得一定的满足后，特别是当市场需求达到一定的饱和程度后，由于人类需求的递增性，新的高级的需要就会产生，原需求市场就会逐步衰落，原产品生命就会逐步老化，这就必然会推动新技术的产生，从而导致市场价值的转移。因此，产品竞争战略领先模型的精髓就在于企业的指挥家们如何时刻关注这些因素的变化，并根据这些变化及时做出战略的调整，从而达到保证产品在市场竞争中始终处于领先地位的目的。　　3、产品竞争战略领先模型是一个迁移性很强的模型，在其他诸如渠道、资源、人才、合作伙伴等竞争领域里也同样有重要的指导价值。如曾因渠道瓶颈而退出中国PC市场的全球家用电脑领先厂商惠普，最近联手国内IT界华东地区的最大终端零售商，这可以说是家用PC市场销售渠道的一个变革性举措，那么曾以分销渠道而取得优势地位的联想、方正、同方和TCL等就应当高度关注并加以研究判断，假如断定这一销售模式将是未来的明星模式，就要毫不犹豫地调整销售战略，及时参与到零售终端的争夺中去，否则，惠普就有可能因此一招而夺取我国家用PC市场的霸主地位。******这是挖掘10倍股的金钥匙最佳商业模式评选规则日 15:25 来源：凤凰网财经何为商业模式：在给定的商业环境中，企业在某既定产业价值链中选取的价值组合以及提供这些价值的方式。简言之，企业价值创造路线图： 1.商业模式是指既定产业中企业的提供价值的组合和提供方式，产品或服务的创新本身不是商业模式； 2.价值组合本身是一种商业模式。比如外包某些环节，放弃某些环节等； 3.某一个价值创造环节的特有方式也可以称为商业模式。比如客户分类服务、营销渠道方式、采购管理方式、研发管理方式、生产组织方式等。 何为本年度最佳商业模式： 在极为复杂而不利的商业环境中，企业能够通过商业模式的设计或创新，突破宏观困境与自身瓶颈，为其他企业的提升和发展提供借鉴。因此，本年度最佳商业模式要求同时具备两个条件： 一是自己的商业模式在应对当前宏观困境有所创新，可以是老企业创新商业模式，也可以是新企业新模式； 二是要有成功的业绩证明其商业模式的选择是成功的，在宏观不利的情况下，自身没有陷入经营困境，老企业更上一层楼或完成重大转型迈上台阶，或新企业引领新行业发展，或在同行业打破格局，获得排位上的显著上升。 指标体系及分值： 本次评选按照百分制进行，由评审团对入选企业各项指标进行打分，分数高者排名靠前。 创新性(20)：同行业规模企业所没有采取的模式，或者是没有先例的模式； 盈利性(15)：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平； 客户价值(15)：与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品或服务； 风险控制(15)：能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、需求减少引发的库存压力等宏观危机 业务增长性(5)：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长； 行业促进(10)：促进了行业的整体发展，而不是简单争夺了市场份额； 稳定性(5)：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会对企业带来大的财务、法律、政策等风险； 整体协调性(10)：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合。 未来发展性(5)：具有良好的发展前景，能够持续保持较好的发展速度。******这是寻觅成长的金钥匙
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