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员工激励是通过激发与鼓励来调动员工积极性和主动性，使员工在工作过程中保持高昂情绪和积极状态，充分挖掘其潜力，进而达到预期目标的过程。员工激励有利于形成员工凝聚力，提高员工工作自觉性和主动性。
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描述：传统组织的结构性特征与发展趋势
传统组织的决策机制与信息的传递
健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
传统组织的结构性特征所带来的问题
组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系
页数：32页
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描述：1、激励三部曲
2、四类影响工作表现的因素
货品介绍：
1、留意及主动询问顾客的需要
2、耐心地聆听顾客所需
3、简略介绍货品的特性、优点、好处及独特销售点(FAB
4、介绍不同货品时有固定表现
邀请顾客试衣：
1、复述顾客志需货物的款式及尺寸
2、邀请顾客稍等
3、地点算顾客所需的件数
4、把货品解钮、拉拉链、除衣架
5、邀请顾客到试衣室、镜前
6、把试穿货品挂在试衣室(敲门并提醒关门)
7、留意顾客在什么时候从试衣室出来
类别：2192
页数：28页
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描述：“老将出马，一个顶俩”，一句俗语道出了对经过岁月洗礼的经验和智慧的信任与期待，经验是多少次尝试后萃取的精华，智慧则是洞悉世事的沉稳与从容。老将如此，老员工亦然。就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代，仍有一些东西需要时间磨砺，需要大浪淘沙。
其实不管是哪种政策倾向，去劣存优仍旧是日常工作中最基本的工作原则。优秀的骨干型老员工，不管是忠诚度还是工作能力都是可圈可点的，这样的老员工就需要优待、保留。那些居功自傲、拉帮结派、为公司带来负面影响的老员工是特别需要注意的，或对其旁敲侧击，或正面说教，实在不行就要淘汰掉。“有些员工坚决不能留！”
企业对待老员工的态度，会直接影响新员工对企业的看法，他们会从老员工的今天看到自己的明天，进而会影响到工作效率和忠诚度。所以如何对待老员工，如何激励老员工是值得每位HR去不断探索和实践的。
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描述：一、拾金不昧奖
二、合理化建议奖
三、举报奖
四、员工生日
五、优秀部门评定
六、优秀管理员和优秀员工的评定
七、星级服务员的评定
1.提出合理化建议被公司采纳者奖励50元。
2.为公司提出合理化建议且在一定时期内使企业增加利润，将利润的10%给予奖励。
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描述：108种零成本员工激励手段主要包括：
一、榜样激励
二、目标激励
四、尊重激励
五、沟通激励
六、信任激励
七、宽容激励
八、赞美激励
页数：11页
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描述：有些员工很难激励，每次都很不好，或许HR应该想出其他办法来激励员工，比如反差式激励。要想达到激励员工的目的，使员工非常满意是必须的。而满意和不满意，就是一个人通过比较可的现实值和期望值所形成的愉悦或失望的状态。现实值大于期望值，则员工非常满意；现实值等于期望值，则员工较满意；现实值小于期望值，则员工不满意。所以当现实值不能增加时，调适期望值就成为唯一的出。通过一定的手段和方法去调适期望值，再提供高于这个期望值的现实值，从而使员工满意，并最终达成激励员工的效果，这就是反差式激励。反差式激励把人们的需求拉回到低层次需求上，让他们为了实现低层次需求而努力，甚至还担心这个低层次需求也难以满足。反差式激励的核心是调适员工的期望值。因此，如何去管理和调适员工的期望值，并使其为员工所接受，就成为反差式激励成败的关键：
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描述：因为良好的激励措施能够激发员工的积极性，能让企业内员工主动而高效地执行工作。所以，企业要建立一个起公平、合理、透明的激励制度，从而调动员工的干劲儿，让员工朝着企业既定的目标前进，以确保企业流程的高效运转，使得企业永葆长青。
激励制能挖掘员工潜力
激励制最有效的几种方式
页数：13页
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描述：企业员工物质激励主要有以下三种方式：
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共有约 312 份与 员工激励 相关的文档企业在人力资源也就是员工激励方面所遇到的问题
企业在人力资源也就是员工激励方面所遇到的问题
企业在员工提高企业效率，对其进行激励方面所遇到的问题的汇总！谢谢！
补充：大家好，我是需要一些大家在员工激励方面会遇到的一些问题，暂时还不需要解决方法，先谢谢大家了！
我国的企业改革经过二十多年的探索，已取得了令人瞩目的成就，但激励管理运用并不太成功。出现各种状况，最明显的现象就是员工跳槽频繁、流失严重，甚至很多高层管理者也经常行的发生辞职跳槽行为。究其原因主要是因为我国企业对激励工作存在一些错误的认识，不能很好的认识和满足员工的需求，不能进行有效的激励员工。目前，我国企业在员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，具体表现在：
（一）把激励简单等同于奖励
目前，很多企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识，没有准确把握激励的精髓。只是简单的认为激励就是奖励，轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为，从而是员工认识错误，改正错误，更有效的实现组织目标。或是没能严格执行，使激励机制难以发挥其应有的作用，难以将员工的行为引导到企业所希望的方向上来。更有胜者认为，激励就是给员工更多的工资薪水更多的奖金。实际上，激励是一个复杂的概念，人们可以从很多角度来认识它。最简单的可分为：物质激励、精神激励和情感激励三种。当然还可以从其他家杜进行分类。从现有的各种激励理论来看，一般可从三个角度来认识激励：一是以需求为激励的基础；二是以信息加工和决策为研究激励的方法；三是通过建立目标来进行激励。每一种思想都带来一种独特的管理方式。这三种方式都有助于我们理解人们的行为，有助于有效的提高行为管理的能力。
（二）企业未建立客观准确的绩效评估体系
在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，激励制度问题相对于其他管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能有效在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。我国的大多数企业没有对自己的企业文化以及所处的市场位置进行认真深刻的分析认识，从而没有建立起一套有效的、符合自己的绩效评估体系，有的企业甚至将其他成功企业的绩效评估体系不加任何修改直接复制，以至于企业的绩效评估很难或无法执行，无法真正有效的激励员工，甚至使企业生产效率下降，使企业管理混乱。为使激励更好的发挥作用，建立客观、准确的绩效评估体系是关键，只有科学的评估机制才能使激励更有效。目前，我国企业人力资源绩效评价等基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前没有对各工作岗位进行认真的岗位分析说明，导致绩效评估不能客观准确的反映员工的工作情况。对员工的绩效评价主要是以员工的自我年度工作总结为主，并没有按照岗位目标体系和完成执行情况逐项评价，容易脱离实际。流于形式的绩效评价无法准确的与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，容易造成不公平现象的产生，也起不到太大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上涨，最终出现怠工偷懒的现象或者离职。
（三）薪酬制度不合理
薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，收人却高于比其强度大、时间长且相似或相同性质的岗位，这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题，如某企业在车间实行计件工资制，把每月各机台的产量作为计算机台人员月奖金的主要依据，把质量、损耗和现场等作为次要评价指标。其结果各机台人员一门心思提高产量，造成了产品质量的下降和产品成本的上升，甚至还出现了上一班人员为下一班交接人员恶意设置设备故障的现象。在有些企业内，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是员工丧失了未来工作的热情。这充分说明了不合理的薪酬制度不但起不到激励作用，还会起到负的激励作用，从而影响企业的整体经营效率。
（四）忽视激励群体的层次性与差异性
马斯洛使被人们引用较多的一位美国管理心理学家。他认为，人类的需求可以分为5类：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现的需要。而且，人的需要会随着不同时期有不同的需要，这种需要具有层次性，马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每类需要的内容。它告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也多种多样的。不仅要给人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。这就是马斯洛的需求层次理论给我们的启示。不同层次的人需求更不相同，但是许多管理者在实施激励措施的时候，并没有从员工的动机和需求出发，进行认真的分析考虑问题，“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，无视员工需求，认为所有的员工的需求都是相同的，结果是适得其反。因为不同层次的人所追求的价值目标不同，有效的激励必须建立在认识人的价值取向的基础上，通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性的进行适当的激励，这样的激励才是有效、有意义的。
事实上，根据马斯洛的需求层次理论来看，人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励（如晋升、分配有挑战性的工作)，以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的上作积极性和创造性。
（五）领导激励艺术难以提高
激励本来是一项综合科学性、领导艺术性很强的工作，需要充分运用已有理论成果和实践经验不断总结提高。而事实上做到这一点很难。管理的组织者往往不大注意在这方面花多大精力，有许多理论成果难以在管理的实践中得到很好的消化，因而，现在推行的激励制度本身就存在很大的非科学性。在领导艺术的提高方面联想集团可以说是一个典范。联想集团每年都选送一批中高层管理者到北京大学企业经理人MBA教学研究班进行学习深造，以提高企业管理层的管理理论水平以及管理激励能力和艺术。近来理论界对人本管理的研究和讨论比较重视，我建议我们的企业管理者多了解一下人本管理的理论和方法，以提高自身的领导激励艺术水平。
四、对我国企业激励机制中存在问题的一些建议
根据上述问题，现在就我国企业在员工激励方面存在的问题给出一些建议：
（一）合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下
要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循一下原则：
1、定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评价指标，这有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将绩效指标量化并不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。
2、少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。
构建客观准确的绩效评估体系的步骤：1、设计绩效评价指标库，企业负责此方面工作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。2、通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。3、根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评价指标，以及评价方法和手段，不能一概而论。
而薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。首先，个人的薪酬高低要根据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄，要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度，并且把这个制度公布出来，在具体实施的过程中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；其次，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与绩效有关的信息，全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏，根据实际情况，对照绩效评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以，薪酬制度的不合理关键是要建立在客观准确的绩效评价指标体系下，其次是要严格按照制度实施，不能搞官本位，不能随意化。
（二）建立和实施多跑道、多层次激励机制
基于我国企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，我们建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
莱宾斯坦等提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现组织利益与个人利益的一致。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）　　不同因素对不同类型的企业的影响力排序
中外合资企业
公平与发展
成就与认可
工作吸引力
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力，特别是对于知识型员上而言。
知识型员工自我发展的目标决非仅仅满足于对现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件，他们渴望自我成长，自我发展，实现自我价值。他们加入企业不仅仅是为了获得物质报酬，还希望能发挥自己的专长，成就自己的事业，有着内在成就的动机。因此，企业在为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，建立职业发展规划，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。因此，企业应关注对知识型员上的培训，为他们提供各种学习、培训的机会，使他们能清楚地看到自己在企业、在其专业领域的发展前景，获得实现自我价值的满足感。
（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，这种情感激励往往能起到意想不到的效果。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。除了这些，我们更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，以便更好的激励企业员工。
（五）通过员工持股减少重要员工的流失
员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世纪50年代ESOP在美国问世以来，它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励计划，对于中国的企业而言，员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的国家，但对于每个企业来说，重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来，作为对重要员工的奖励让员工持有，那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致，也就是员工和企业利益的一致，由此调和相互之间难以避免的各种矛盾冲突，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低员工流动，从而提高企业经济效益。这样通过员工持股计划可以起到一下几方面的激励作用：
1、为员工提供保障。由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动、生活的保障，在退休时可以老有所养，同时员工也会以企业为家，安心工作，充分发挥自身的积极性。
2、有利于留住人才。在我国，劳动力的流动日益频繁，实施员工持股计划，能有效地解决人才流失的问题。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可以真正形成，员工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。
3、有助于激励企业经营者。实施员工持股计划更重要的是，让经理层持有较大的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。
（六）通过股权激励解决高级管理人员的流失
在我国，高层管理人员的流失可以说是司空见惯，有的高管甚至和企业一起成长起来，而且年薪几百万乃至上千万，但还是离开了自己一手打造的企业，（如一手打造小霸王的段永平）。国外企业在解决这一问题上颇有心得，那就是经理层股权激励。股权是未来管理人员激励的支点，是调动管理人员积极性持久的新方法。目前股权激励在国内也越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度，充分调动经理层的工作积极性和保证管理层的稳定性。经理股票期权（ESO）作为一种长期股份激励机制萌芽于20世纪70年代的美国，是从 ESOP，即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只解决了员工的福利和税收问题，而没有解决委托-代理关系，股东收益最后无法保证。ESO是公司股东（或董事会）给予高级管理人员的一种权利，持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权（exercis），以事先确定行权价格购买本公司的股票，在行权前，ESO持有者没有收益，在行权后，持有者获得潜在收益（股市价与行权价之差），在适当时机出售所得股票获取现金收益，它比现金方式的奖励有更大的激励作用，并把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来。ESO主要理顺了三种关系：第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托-代理关系；第二是理顺了对称的收益与风险关系；第三是理顺了个人收益与资本市场的关系。因此，企业经营者在任期和行权期内比较重视优化决策，减少短期行为，提高效率和创新，这种行为对公司有正面作用，从而使激励显效，部分解决“五九现象”。
ESO其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来，我国公司中引入ESO理论并试点实行。这样，企业经理层的收入结构主要表现为：经理层收入＝薪酬＋期权收益。其中，薪酬是短期的、确定的当期收益，期权是长期的、不确定的未来收益。实行股票期权制度的最大的好处是就是将企业经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。
经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
在我国，也已开始对股票期权进行探索性的实施，在北京、上海、深圳、武汉等地都有公司企业在运作这一新的激励形式。从种种情况来看，股权激励机制正在受到上市公司越来越多的关注。股权激励是我们改革的方向。但是，股权激励在我国的实施，并不是水到渠成的事物，若要使它发挥出最优的效果，还有许多条件尚未具备（如法律、法规还不健全，会计制度还有待完善等等），在实施过程中也出现了许多问题，这些课题还有待于我们进一步去探索。
上面的五个问题
好的，我已经看了，先谢谢您，希望还有更多的，我希望更多的了解企业对这方面的问题，从而帮助企业，谢谢！
（1）没有建立完善的激励机制，激励形式单一。在包括薪酬激励、考核激励、培训激励以及职位晋升激励等诸多环节上，很多中小企业没有形成完善的统一的激励机制，使得激励效应没有任何制度保障。同时，大多数管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予精神激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果也不尽如人意。随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，单一的精神激励和缺乏竞争力的物质激励给员工带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
（2）薪酬激励效果没有体现。薪酬激励是员工激励的最基本手段。由于处于转型创业期，所以很多中小企业的员工薪酬的平均水平相对较低，薪酬结构也较为单一，体现不出激励效应来。一般来讲，新入职的1-2年内的员工很难理解公司创业期的艰辛，也缺乏奉献精神和分享意识。同时，目前国家整体的薪酬水平虽然逐年在增长，但人们的生存成本也越来越高，这就导致很多员工会在权衡多方面利益关系的基础上，出现消极怠工乃至另做选择的现象。
（3）没有实现全员考核，已有考核指标缺乏考核依据，激励成为无源之水。目前公司的管理制度不健全，员工的岗位说明书在逐步完善，同时由于新增岗位很多，没有形成较好的工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，公司就以奖金激励为主，多少研究一下就敲定。激励成了吃“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核，公司应当根据实际情况逐步建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
（4）激励的持续性长效性较为欠缺。目前公司很多管理人员只有在员工工作热情较为低落才激励，也有很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到部门内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。很多中小企业视员工对上司的“忠诚度”重于员工的工作能力和效果。这种观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，就容易让大部分脚踏实地工作的员工逐渐对公司发展失去信心。
恩，这些问题，比较大体，不好意思，可否有些更加具体的，因为这样，我才可以更加细化帮助企业这方面去解决，不好意思，仍然谢谢你！
的感言：非常感谢 满意答案
企业管理者激励员工的五个技巧
　　启发而不惩罚 　　在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。 　　公平相待 　　宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。 　　充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。 　　注重现实表现 　　西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。” 　　在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。 　　适时激励 　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。 　　行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。 　　适度激励 　　有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。 　　游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
企业员工激励方法及案例
你可以看下，很多。希望你帮到你
谢谢你，我先看一下，很有用！
有问题才有解决方案啊 ，。这些措施都是真对问题的。
谢谢呀，对呀，先收集问题，然后才可以解答呀！
那些案例就是问题了 ，呵呵
的感言：很感谢
其他回答 (5)
我建议你看看《水煮三国》这本书，里面有一些关于员工激励的方法和后果，我看过！！
那里有的下载呢？
水煮三国在百度上找的到的，你说的问题也有！！！我是买的盗版书，呵呵不是网上下的！！
一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。
别的不用说，要看奖金了。
你只看奖金吗？
我就是地层管理人员，我也知道员工是怎么想的，你 不明白吗？
不明白，说说吧！
有时间吧！我在外地呢？我也要下了，有时间在和你探讨吧！
好的，先谢谢了
根据自己的企业的实际情况制定适合自己的管理方法，别人的方法再好不一定适合你的企业，在这里只说一点，解决好。薪酬问题是企业管理的首要问题，如果薪酬问题解决不好，谈起他的一切就等于零。
人力资源：运用激励资源提高企业员工忠诚度
人力资源：运用激励资源提高企业员工忠诚度
在企业生产经营资源中，人力资源是企业各种经济资源中具有思想、情感、追求和能动性的一项经济资源，也是企业各种资源体的灵魂，因此人力资源是比其它生产经营资源更为重要的一项资源，它不仅影响和决定了企业其它生产经营经济资源的价值和使用状况，而且其资源的运用对于促进员工个人能力提高，满足职工物质和精神文化需要，提高员工对企业的忠诚度有着不可估量的作用。
由于人力资源在企业生产经营经济资源中的地位和作用，所以企业管理工作成效的极至或者说要达到的理想境界目标应该是：企业内的每一个职工都能够将企业的整体利益放在首位，对企业保持高度的忠诚感，并为企业的目标利益甘愿贡献自己的一切。职工的这样一种思想和精神状态，在现实工作和生活中是难以完全实现的，企业中普遍存在着职工缺乏积极性和工作的主动性、人心涣散、产品缺乏市场竞争力、经营经济效益水平不搞等等问题，这些原因大大降低了企业的工作效率和发展步伐，严重影响了企业的健康成长，究其原因，从根本上说一个重要的原因就是企业组织激励工作不力。原因一方面是因为企业的领导者和管理者受主观上和客观上的条件制约，缺乏开发企业内部激励资源的能力，造成企业内部缺乏激励资源；另一方面是因为没有对其有限的激励资源进行正确有效的运用。本文从组织整体激励的角度出发，尝试对组织激励经济资源运用的有效性进行分析和探讨。
二、相关概念
激励是指影响人的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，简而言之，激励是调动人的积极性的过程。
企业内部激励资源指激励组织所拥有的、可以形成对员工激励的一切事物，或者说能够满足企业内部职工个体精神和物质需要的事物。组织的激励资源是针对员工的需要而言的，不能满足员工需要的组织所掌握的资源，就不能称之为激励资源。企业组织的激励资源可分为经济激励资源和精神激励资源两种。经济激励资源对任何企业组织来说都是稀缺的和有限的；与制度的稀缺性一样，企业组织的精神激励资源整体上应当说也是稀缺的，但应该说其潜力却是巨大的。
组织激励的目标是立足于企业整体而言的，组织激励的目标可用下面一段话概括表述：以最少的经济激励资源，使组织从整体上获得强的凝聚力和活力，以及在组织目标方向上员工高的工作热情及积极性，并由此而使组织获得高的经营绩效水平。
组织激励动力是衡量职工整体激励动机和行为强度高低程度的一个指标，动力大则职工整体的激励动机和行为强度程度就高。
企业职工员工个人偏好效用的最大化称之为个体目标，员工实现其个体目标的付出称为其目标成本。在组织内部员工目标成本可分为员工主观估计的目标成本和实际目标成本两种，两者往往是有差距的。员工目标成本主要由其在组织中所付出的体力和脑力劳动质与量的总合，以及所承担的各种牺牲、风险和约束等压力因素构成。
员工实现其目标所获得的偏好满足或偏好效用称为员工目标收益，员工目标收益也有主观估计的目标收益和实际目标收益之分，两者之间通常也是有差距的。员工目标收益分为内酬与外酬并包含物质与精神两个方面的内容。
组织激励经济资源运用效率这里指，在组织目标利益方向上组织激励动力的实现程度与组织激励经济资源的投入量之间的比。影响组织激励经济资源运用效率的因素主要有以下几方面：一是组织目标与组织内群体和个体目标的一致性或相关程度。二是组织精神激励资源的开发和合理利用程度。三是组织所投入的经济激励资源运用的有效性。四是组织所投入的经济激励资源的量。五是组织内群体和个体追求或需要目标的内容以及数量和质量水平。
三、组织主要激励措施分析
组织激励资源有物质和精神激励资源两个方面。对组织来说其激励资源无论是物质的还是精神的都是稀缺性资源，但从理论上说组织内部的激励资源其潜藏量是丰富的。因为精神激励资源的潜力是巨大的。
员工在组织激励作用下，能否产生正向动力效应，以及产生动力的大小，应该说决定于员工主观估计的其目标收益与目标成本的比较，只有当目标收益大于目标成本时，员工才会产生激励动力效应。
组织激励动力效率高，也不必然导致组织激励绩效效率高，组织激励的高动力效率，只是组织激励高绩效效率的必要条件，还不是充分条件。
组织一定经济激励资源投入量，获得最大组织激励动力和组织激励动力效率的条件是：组织内每一个群体或个体对组织目标的贡献值，与其从组织中所获得的奖酬值之比均相等且大于1，即公平、公正性奖罚机制，是实现组织一定经济激励资源运用有效性的根本途径。
当组织将其一定的经济激励资源中最后一个单位的资源用于取得各个员工的动力，都能使组织内务群体或个体得到相同的边际绩效时，则组织组织一定的经济激励资源，就能获得最大的组织绩效水平值，并实现最大的组织经济激励资源使用绩效效率值。与前述同理，当组织实现资源使用绩效效率最大值时的资源投入量，并不能使组织获得最高的绩效水平值。
当组织激励资源量是可变的时，实现组织激励效益最大化的均衡条件应是：组织激励资源的边际投入量值，要等于组织所取得的边际绩效水平值，或员工的边际绩效总产出量。
企业在制定和落实各项政策和规章制度的工作中，要力求体现公平和公正性原则。公平不是平均，而是将职工贡献与报酬公正有机地紧密联系起来。
在公正的基础上，注重对企业内部“关键的少数”职工的激励。
在企业内部营造一种对企业经营工作产生推动作用的职工价值观、审美观、道德观和是非观等企业文化氛围，使企业内群体和个体目标，与企业目标尽可能地实现协调一致。
注重和强化企业内部精神激励资源的挖掘和开发，提高职工报酬当中内酬等非物质报酬的程度，为此，在注重企业职工整体文化、技能、思想作风等素质水平的同时，要合理正确地运用企业的人力资源，还要注意企业内各能级和各能质职工结构的优化。
企业组织不宜盲目地在经营管理工作当中，造成助长职工自我估计目标成本或预期目标收益不切实际地增加，否则就会使企业对职工个体或群体的激励措施产生困难和制约，有效性下降，难度增加。
如何有效利用激励资源提高员工对企业的忠诚度，调动员工的积极性、主动性和创造性是企业发展的真正动力，组织成员要认真分析员工的真正需要所在，恰当地发挥激励资源的作用，这样企业才能得到快速健康的发展。
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