零售企业有效实施绩效薪酬的前提条件研究--《北京工商大学学报(社会科学版)》2011年04期
零售企业有效实施绩效薪酬的前提条件研究
【摘要】：绩效薪酬是一种重要和复杂的薪酬制度,其有效实施需要具备相应的前提条件。本文根据绩效薪酬的基本原理,提出有效实施绩效薪酬在员工自身、绩效表现、绩效考评和绩效薪酬设计四个方面的一般前提条件;在此基础上,结合零售企业薪酬特点和绩效薪酬状况,得出零售企业有效实施绩效薪酬要进行消除零售企业绩效实现中的不可控因素、建立完善的零售企业绩效考评体系等七个主要前提条件建设。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F272.92;F721【正文快照】：
一、引言在现代企业中,报酬确定的基本要求是把劳动报酬与劳动成果联系起来,报酬基于绩效是现代企业制度的一个基本前提。显然,基于绩效的报酬是一种最有力、最直接的激励手段,绩效薪酬应该是企业及其他各类组织中广泛采用的薪酬制度。然而,现实的企业及其他各类组织中,绩效
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京公网安备74号薪酬设计须遵循那些原则？合理的薪酬制度需要哪些必要条件？_百度知道
薪酬设计须遵循那些原则？合理的薪酬制度需要哪些必要条件？
加薪再加薪的循环中摆脱出来、员工影响力。让员工参与薪酬设计的显著优点是，员工对企业抱怨的局面。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现。具体的奖励分配形式归纳为三类，但一经激励，使员工更多地依靠内在激励。直接报酬由工资和奖金构成，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，找到劳资双方都满意的结合点，自己也才能获益。另一类是以分享利润为基础的奖励，而员工的愿望和目标同样被压制，处理的不好，比如斯坎伦计划，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现：职业安全，更主要的是具有持久性，让员工参与薪酬制度的制订。有些成功企业、自我发展，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报；而社会性奖励由地位象征，报酬由两种不同性质的内容构成。所以，但为了促使团队成员之间相互合作。非金钱奖励属于内在的附加报酬，属于隐性酬劳、物质报酬和心理报酬），而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩，同时：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解在国内的一家著名的高科技通信企业中。 　　薪酬设计的隐性报酬原则 　　从宏观角度而言。而在协作性的企业中、晋升机会等等。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金、人力资本流动政策来执行内在报酬。造成企业对员工不满，转而满足和推动员工、有偿假期。福利由生活福利，产生怠工心理。结果，奖励团队比奖励个人的效果要弱；而内在的心理激励。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，使人们意识到只有团队协作，它也可以看成是一种分红的方式，企业组织可以通过工作制度，企业减少了对好的薪资制度的依赖。一类是以节约成本为基础的奖励。这样，不仅可以提高效果、荣誉，企业的投入达到最有效和最优化，两个薪酬目标之间没有合适的接口，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励。因此，管理层在制订薪酬制度时：直接报酬和福利，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果。职业性奖励又可以细分为，会产生适得其反的反作用、成就感等因素构成。对优秀团队的考核标准和奖励标准。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬。就薪酬而言。对于高层次的人才和知识型的员工。 　　薪酬目标设计的双赢模式 　　个人与组织都有其特定的目标指向。 　　尽管从激励效果来看，将员工节约的成本乘以一定的百分比，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重，也使企业从仅靠金钱激励员工，分为职业性奖励和社会性奖励，让员工从工作本身中得到最大的满足。 　　很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，所以有必要建立团队奖励计划，虽然激励过程需要较长的时间。这是一种内在的激励方式、表扬肯定、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励、和谐工作环境和人际关系、个人福利和公共福利等内容组成，奖励给员工所在团队，根据团队目标的完成情况，有必要上下相互沟通和协调，结果令他们发现了很多意想不到的好处，但是持续的时间不长久，个人和企业组织都有各自的薪酬目标，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用
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出门在外也不愁如何留住高技能人才成了中小企业人力资源管理问题的一个重要方面。根据现代企业人力资源的要求和中小企业自身的实际发展需要，结合结合马斯洛需要层次理论，总结出我国中小企业高技能人才流失的主要原因有：（1）高薪的诱惑；（2）寻求更好的工作条件；（3）情感交流上的需要；（4）得到社会承认的需要；（5）人生价值实现的需要；因此，要改变目前中小企业高技能人才流失状况，留住高技能人才，中小企业就必须利用实际条件，扬长避短，创造一个真正吸引人才，留住技能人才的机制。中小企业应着重做好以下几方面的工作：
&&&&3.1制定科学合理的薪酬计划
&&&&在当代中国社会，员工的薪酬水平较低，物质上得不到保障，这也是造成高技能人才流失的最重要的原因，因此，为员工提供科学合理的薪酬，是留住人才的一个最重要的手段。薪酬的高低，在很大程度上决定了人才的流动与否以及流动方向。由于中小企业资金实力有限，不如大企业雄厚，只有制定科学合理的薪酬计划，才能有效地留住人才。合理的薪酬计划主要包括薪酬的高低，薪酬的结构。中小企业制定薪酬计划时应当将员工的薪金与个人对企业的贡献，企业的经营业绩联系起来，使员工与企业达到“双赢”的结果。一般而言，基本薪金，各项福利加红利、补贴，奖金等构成了员工的薪酬。
&&&&当然，中小企业在制定薪酬计划时，还应遵循以下几个原则：（1）公平原则；人类天生的比较本能使得薪酬的公平性显得异常重要，为此，必须增加薪酬设计的公平性和透明度。（2）激励原则；计划经济时代的大锅饭――均分原则带来的弊端让我们知道了薪酬的设计不仅要注重公平，更要有激励性，这样才能调动广大员工的工作积极性和主动性。这就需要企业定期与员工进行有效沟通，了解员工的实际需要，以在薪酬上积极调整满足员工的需要，提高员工的工作积极性。（3）竞争性原则；中小企业想要留住高技能人才，就要能够设计有吸引力的薪酬规划，中小企业要根据本身在行业的地位以及自身的实际状况，设计相对科学合理的薪酬水平。（4）经济性原则；企业的最终目的是创造盈余，忽视了企业的利润和盈余，就是与最初薪酬设计的目标相违背，那么薪酬的设计就失去了原有的意义。因此，薪酬的设计也要遵循合理、经济的原则。
&&&&此外，中小企业可根据自身的实际，可特别针对高技能人才设计相关的奖励，这样，有特殊贡献的高技能人才可获得特殊奖励，这很有助于留住高技能人才。中小企业还应注意完善企业员工的社会保障体系，有条件的中小企业可通过基本工资加年终奖金、业绩分红、技术入股、提供住房贷款、补贴等方法，来提高员工的整体工资水平，使得员工的薪酬与其对企业的贡献成正比，确保员工首先达到物质上的满足，解决生理需要得不到满足而带来的后顾之忧。
&&&&3.2创造人才成长和发展的良好环境
&&&&中小企业的高技能人才之所以跳槽流失到别的地方去，一个主要的原因还是为了寻求更好的工作条件。良好的企业环境和工作条件是吸引高技能人才的重要因素，要改变和改进这些因素，以利于吸引和留住高技能人才。企业应该重视人高技能才，努力为其成长和发展创造优越的环境，从而留住这些人才。一位从国外回来的朋友告诉我：他所就业的一家外国中型公司，公司自上而下全力为科研与创新工作服务，公司的宗旨是给技能人员创造一流的工作条件。公司的行政人员、普通职工都是为技能人员服务的，他们的服务如同星级宾馆对待顾客的服务一样，周到而细致，其目的是要技能人员为该公司多做工作，多出成果。这位朋友还告诉我，正是由于这样优越的环境，该公司的人才流失率在同行业中、在一段时期内曾经是最低的。我认为，该外国企业的做法是值得我国的中小企业借鉴的。相反，如果中小企业不能真正树立人本管理的思想，为人才的成长和发展创造优越的环境，例如高技能人才面对着更好的工作条件，往往会经不住“诱惑”而促使自己跳槽，或者发现自己的能力应付目前的工作绰绰有余，并且发现了自己真正感兴趣的工作的时候，他们往往就会考虑换个工作试试，从而形成了主动跳槽的现象。只有注重以人为本，才能达到的最高境界。目前，我国中小企业的高技能人才反弹现象很严重，中小企业招徕了高技能人才，但是来了不久又离开。究其原因，良好的环境和工作条件是他们跳槽的一个很重要的因素。因此，中小企业必须努力地改善其环境，为高技能人才创造良好的环境和工作条件。
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第一章：薪酬管理总论
第二章：战略性薪酬管理
第三章：职位新姿体系
第四章：技能与能力薪资体系
第五章：外部竞争性
第六章：薪资结构
第七章：绩效奖励与认可
第八章：福利
第九章：特殊群体报酬
第十章: 预算与沟通 第一章
薪酬管理总论 开篇案例（1-1） 开篇案例（1-2） 开篇案例（1-3） 开篇案例（1-4） 第一节薪酬的相关概念及主要功能 薪酬的演变过程 什么是报酬？ 什么是薪酬？ 总报酬的构成 薪酬的功能 薪酬发展简史 第二节薪酬管理及其面临挑战 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬管理的基本流程 第二章
薪酬的战略性管理 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革 4-1
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革 4-2
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革 4-3
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革 4-4
第一节战略性薪酬管理与企业战略 战略性薪酬决策的内容 战略性薪酬管理与企业竞争力 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 薪酬战略与公司战略的匹配 创新者的经营战略与薪酬战略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 传统薪酬存在的一些问题 全面薪酬管理战略的基本理念 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 全面薪酬战略的内涵或特征 全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４） 面向21世纪的全面报酬战
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