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自考 战略管理 历年试卷分析 答案
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3秒自动关闭窗口全国2009年7月高等教育自学考试战略管理教程试题 - 在职研究生|2015年在职研究生报名考试|在职研究生招生简章|在职研究生用途|本科学历教育|留学移民|就业培训|资格认证--我要读研网
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全国2009年7月高等教育自学考试战略管理教程试题 16:02:12&浏览:683&编辑:admin&评论：0 条&字体:【&&】
内容提要：简介:
全国2009年7月高等教育自学考试
战略管理教程试题
课程代码：00940
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.战略管理的一般过程主要包括（
A.战略分析、战略制定与实施、战略选择与控制
B.战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制
C.战略分析与选择、战略实施与控制、战略评价与反馈
D.战略分析与选择、战略评价与选择、战略实施与控制
2.企业外部环境分析的核心和重点是（
A.宏观环境分析
&B.产业环境分析
C.战略集团分析
&D.竞争对手分析
3.战略联盟的主要形式有（
A.合资、研究与开发协议、共同促销
&B.合资、相互持股、共同生产
C.合资、定牌生产、特许经营
&D.合资、特许经营、人才共享
4.下列关于战略目标的说法，不正确的是（
A.战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点
B.战略目标是企业战略控制和评价的标准
C.战略目标是抽象的，并不一定要求能被准确衡量
D.战略目标既要有可实现性，又要有挑战性
5.纺织印染厂与服装加工厂联合，在保留印染业务的同时还加工成衣出售，属于哪种战略？（
A.水平一体化
&B.横向一体化
C.后向一体化
&D.前向一体化
6.下列关于一体化的说法，不正确的是（
A.纵向一体化包括前向一体化、后向一体化
B.纵向一体化把原来的市场内部交易内化为企业内部交易
C.横向一体化的实质是资本在同一产业和部门内的集中
D.横向一体化的主要战略利益之一是获取范围经济
7.某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于哪一种战略？（
A.同心多元化
&B.水平多元化
C.非相关多元化
&D.前向一体化
8.下列哪项不属于战略联盟的特征？（
A.边界清晰
&B.关系松散
C.机动灵活
&D.运作高效
9.对于瘦狗类产品，应该采取哪种战略？（
A.追加投资，在迅速增长的市场中保持优势
B.减少投资，降低市场风险
C.保持现状，不投资不撤资
D.坚决放弃，增加现金回收量
10.为企业带来较小的、或者接近于0的、或者负数的现金流，是下列哪类产品？（
11.企业同时向几个细分市场销售同一产品，是指哪一种目标市场选择模式？（
A.选择性专业化
&B.产品专业化
C.市场专业化
&D.单一市场集中化
12.企业专门为某一类顾客群服务，是指哪一种目标市场选择模式？（
A.选择性专业化
&B.产品专业化
C.市场专业化
&D.单一市场集中化
13.图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（
A.单一市场集中化
B.选择性专业化
C.市场专业化
D.产品专业化
14.按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，将形成三种模式的细分市场，以下哪个选项是正确的分类结果？（
A.同质偏好、分散偏好、点状偏好
&B.同质偏好、分散偏好、集群偏好
C.同质偏好、异质偏好、分散偏好
&D.同质偏好、异质偏好、集中偏好
15.企业采用的最普遍、最多的筹集方式是（
A.商业信用
&B.银行信用
C.应付费用
&D.发行公司债券
16.战略实施的基本原则是（
A.权变原则
&B.效率优先
C.控制成本
&D.综合控制
17.网格型企业文化是哪种类型的企业文化？（
A.权力导向
&B.角色导向
C.任务导向
&D.员工导向
18.战略控制和评价的第一步是（
A.评价环境变化
&B.评价实际效果
C.确定评价指标
&D.战略调整
19.中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展，这是（
A.&小而精、小而专&战略
&B.寻找市场空隙战略
C.特色经营战略
&D.高新技术战略
20.根据跨国公司在行业中所具有的地位以及跨国公司的跨国经营程度可将世界上的行业分为四类：全球性行业、多国性行业、大宗贸易市场和纯国内行业。下图中的B象限是
跨国公司的国
际经营程度
A.全球性行业
&B.多国性行业
C.大宗贸易市场
&D.纯国内行业
二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）
21.规模经济
22．战略群体
23．市场渗透
24.差异化战略
25.战略控制
三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分）
26.企业资源、知识和技术要发展成为核心能力，必须具备哪些特征？
27.横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？
28.实施重点集中战略存在的风险有哪些？
29.为更好地适应企业战略，组织结构战略应满足哪几个标准？
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
30.战略联盟有哪些主要形式？在战略联盟组建中应注意哪些问题？
31.联系一家具体的企业论述企业文化的含义及其结构。
五、案例分析题（本大题包括32～34三小题，共16分）
海尔集团的&走出去战略&
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售&三位一体&的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。日，英国《金融时报》评出&全球30位最受尊重的企业家&，张瑞敏荣居第26位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本&三个零&目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。
海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的&三部曲&：
第一步，按照&&创牌&而不是&创汇&&的方针，出口产品开拓海外市场，打&知名度&；
第二步，按照&先有市场，后建工厂&的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打&信誉度&；
第三步，按照本土化的方针，实行&三位一体&的本土发展战略，打&美誉度&。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
&三部曲&是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
1．&先难后易&达到认知&&靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用&海尔一中国造&的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用&先难后易&战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师&&德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
2．&三位一体&扎根&&海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个&三位一体本土化&的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。&立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌&，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为&思路全球化、行动本土化&，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是&What&the&world&comes&home&to&，在欧洲则用&Haieran-dhigher&。
3．超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
海尔为什么在美国设厂
首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等&入世&也无法解决的难题。因此海尔认为&进入&成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。
本土化关键是融智
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。
美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以&出口&是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，&海尔&已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。
32.总结海尔集团的&走出去战略&。（5分）
33.海尔集团为什么要在美国设厂?（5分）
34.从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?（6分）
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拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化(生产企业同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带,而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团,集团公司与企业集团的区别在于:集团公司是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性企业战略立足于未来,通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析,结合自身资源,站在系统管理高度,对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程,除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略,决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析,侧重市场与产品,对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划,比如:策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入,行业发展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之,仅凭个人主观判断市场,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生管理误导,甚至给企业带来破产的风险。企业战略体系对于一般企业来说,大致需要三个层次的战略,即总体战略、业务单元战略和职能战略,这三个层次战略的地位和内容各不相同,它们之间的关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略,业务单元战略统帅职能战略。一、市场营销战略市场营销是企业最重要的职能战略,有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测,分析市场需求,确定目标市场,制定营销战略,实施和控制具体营销战略的全过程。其中,高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括:市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略,市场营销竞争战略和市场营销组合战略。1.市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。(1)市场细分的模式按照顾客对产品不同属性的重视程度划分,就会形成以下三种模式的细分市场,即同质偏好、分散偏好、集群偏好。(2)市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。(3)市场细分的有效条件有效的市场细分应具备如下五个特征:可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。2.市场选择战略一般而言,企业有五种目标市场选择模式:(1)单一市场集中化这是最简单的一种模式,企业只选择一个细分市场进行集中营销。(2)选择性专业化这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。(3)产品专业化这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。(4)市场专业化(5)全面进入这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。(6)大规模定制大规模定制是指按照每个用户的要求谈谈有哪些方法制定企业发展战略大量生产产品,产品之间的差别可以具体到每个基本元件。3.市场进入战略(1)进入方式市场进入战略,根据不同情况和条件,可以采用不同的战略方式:A.强化营销;B.一体化营销;C.多元化经营。(2)进入顺序一般来说,企业进入某个市场,最好一次只进入一个细分市场,并隐藏自己的全盘计划,这样,竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场,从而有利于企业整个进入战略的实现。4.市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位,企业在目标市场上可以"扮演"四种不同的角色,即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者,每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。(1)市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动:A.开发整个市场;B.保持现有市场份额;C.扩大市场份额。(2)市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一:A.正面进攻;B.侧翼进攻;C.包围进攻;D.迂回进攻。E.游击式进攻。(3)市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择:A.寄生者。B.有限模仿者。C.改进者。(4)市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则,将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上,可以是单一补缺,也可以是多种补缺。5.市场营销组合战略市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用,这些营销战略包括:产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。(1)产品战略企业在制定产品战略时,必须考虑如何使产品组合最佳化,以应付竞争,获得利润;重视产品生命周期发展,适时推出新产品,或改进现有产品;配合名牌、包装等决策,使企业经营维持稳定,求得发展。A.产品组合战略产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配,它表明企业经营范围和结构。B.新产品开发战略新产品主要是指能给顾客带来某种新满足、新利益的产品。大体上可分为新发明、革新后的产品、改进后的产品、新牌号的产品四种类型。根据市场拓展程度与技术创新程度的不同组合方式,新产品开发可有8种战略可循。C.产品生命周期战略产品生命周期是指产品在市场的寿命,即一种新产品从进入市场到退出市场的全过程。产品生命周期一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,不同阶段具有不同的特点。D.品牌策略品牌是指企业为自己的产品规定的商业名称。它包括两个部分:一是品牌名称,即品牌中可用语言表达的部分,如“康佳”、“松下”、“索尼”等名称;二是品牌标志,即品牌中不能用语言表达的符号、图案、特殊色彩或字体等。(2)定价战略定价策略的优劣影响营销组合的成功,因此,适当的定价目标必须配合营销组合目标的要求。企业定价目标一般有生存、当期利润最大化、当期收入最大化、销售增长率最大化、市场利润最大化、产品质量领先、应付或避免竞争等。考虑外部环境因素限制和内部经营能力和经营目标的需求,企业可以采取如下定价策略。A.新产品定价策略新产品定价分为受专利保护的创新产品的定价和仿制新产品的定价。就前者而言,有两种定价策略可供选择,即撇脂定价和渗透定价。对于仿制新产品而言,企业有九种定价策略可供选择,即优质高价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质低价。B.产品组合定价策略当企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时,为了充分发挥这种内在关联性的积极效应,可采用产品线定价策略。C.折扣与折让策略企业为了鼓励顾客及早付清货款及大量购买、淡季购买,还可以酌情降低其基本价格。这种价格调整叫做价格折扣与折让。价格折扣与折让有现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣与让价折扣五种类型。D.差别定价策略差别定价策略,也称为价格歧视,是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。差别定价有顾客差别、产品差别、地点差别和时间差别定价四种类型。E.心理定价策略心理定价策略包括声望定价、尾数定价和招徕定价三种类型。(3)分销战略分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中经过的中介商业组织和个人。分销渠道包括:批发商、代理商、零售商、商业服务机构(交易所、广告公司、市场调研公司、银行和保险公司)。企业根据产品的特点,经营能力和条件,市场容量大小和需求面的宽窄,可以选择不同的销售渠道和分销策略:A.独家分销;B.密集分销;C.选择性分销。(4)促销战略所谓促销,就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果,有目的、有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。促销策略主要有以下两种形式:A.推式策略;B.拉式策略。二、财务战略1.财务战略及其任务所谓财务战略,就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。财务战略的主要任务有:(1)以企业战略目标为基础,利用最佳方式筹集企业所需的资金,实现资金筹集的合理化。(2)根据企业战略计划的要求,有效分配和调度资金,确定合理的资金结构,确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。(3)在企业战略经营过程中,采取各种必要措施,利用适当的财务计划与控制方法,配合各个职能部门,充分有效地利用各种资金,加速资金周转,讲求资金运用的效率化,促进企业的成长。(4)制定和实施财务战略计划,确定长期和短期财务目标,在合理筹集,分配和运用资金的同时,力求实现资金收益的最大化。2.资金筹集战略资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金,如何以较低代价、较低风险筹集较多资金,支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点,可以分为短期资金和长期资金。(1)长期资金筹集方式长期资金是指企业使用期在一年或一个经营周期以上的资金。从资本市场看,企业长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。三种资金来源在收益、风险与控制方面各有利弊。(2)短期资金筹集方式短期资金是指企业短期(一般在一年以内)使用的资金。短期资金的筹集来源较多,通常有以下三种方式:A.商业信用;B.银行信用;C.应付费用。(3)长短期筹资结构战略具体来说,有以下几种长短期筹资结构战略:A.低风险、安全战略;B.低成本、冒险战略;C.低成本、低风险战略。3.资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模,以提高资金运用效果的战略。(1)长期投资战略长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利和有效的运用的战略。(2)短期投资战略短期投资战略是对企业资金在短期投放上,规定其合理、有利和有效的运用的战略。(3)投资组合战略投资组合也称为长短期投资结构,是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产,多少资金应投于短期资产,两者保持什么样的比例。4.利润分配战略利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说,有如下几点:(1)要满足企业利润的再投资。以利润作为资本来源,使企业自强自富,解除企业长期负债的苦衷。(2)稳定的股利战略。稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍,稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票,而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股。(3)合理的股利基金。在利润多的年份,拿出部分利润作为股利基金,既不分给股东,也不作其他的投资,以弥补未来股利的减少和企业的亏损,有利于塑造企业良好的信誉。三、生产战略1.生产战略在企业战略中的地位 谈谈有哪些方法制定企业发展战略生是将各种投入要素(原材料、零部件、人、机器设备等)结合起来,转化为一定产出的经济活动过程。从生产与企业整体发展方面看,生产战略是企业取得战略成功的关键因素。从生产与其他职能部门关系看,生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。2.生产战略的制定过程在制定生产战略时,必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略,采取以下步骤:(1)分析市场竞争地位,了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略;(2)评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略;(3)确定企业市场营销战略目标及销售计划;(4)决定企业应发挥的生产功能,如生产能力、产品数量、质量、投资收益等;(5)考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等;技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等,使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性;(6)制定生产战略及相关的计划与制度,如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等;(7)执行生产战略,控制生产过程,衡量生产业绩和成效,并进行信息反馈,修改或调整生产战略内容。3.企业生产问题及对策(1)物料方面的问题及对策;(2)制造管理方面的问题与对策。四、研究与开发战略1.研究与开发战略的意义一般来说,研究是指用科学方法,探求未知事物的本质和规律,而开发则是指充分利用现有科学技术成果,把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力,强化研究开发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争能力,提高经济效益都有重要的推动作用:(1)有利于企业加快产品更新换代;(2)有利于保持企业竞争优势;(3)有利于企业降低成本,提高经济效益。2.研究与开发战略的类型研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究,以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲,研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面,其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。3.研究与开发战略的选择研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下,企业可采用三种不同的研究与开发战略。第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略;第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略;第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。(1)基本型研究与开发战略企业基本型研究与开发战略有三种形式:一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略。三是互换型研究与开发战略。(2)渗透型研究与开发战略当新技术已经开发出来,或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时,企业可以制定渗透型研究与开发战略,以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式:A.高档战略;B.空隙战略;C.升级战略。(3)反应型研究与开发战略。在新技术革命时代,各行各业中经常会出现新技术、新工艺,对企业造成新的威胁,某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度,企业可以选择消极和积极进取的反应战略。五、人力资源战略1.人力资源战略的含义和目标人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略是为实现企业总体战略服务的,因此,必须以企业总体战略的要求,来确定人力资源战略的目标。这些目标包括:(1)根据企业中长期发展的要求,保证其对人力资源总量的需要;(2)优化人力资源结构,形成合理的人才结构,满足企业各层次、各专业对人才的需要;(3)提高每个劳动者的素质,使之与其岗位工作的要求相适应,提高职工队伍的整体素质,发挥人力资源的整体效能;(4)努力把人力转化为人才,促进每个劳动者都能成才,发挥他们的积极性、进取性和创造性,为企业发展和进步做出应有的贡献。2.人力资源开发战略人力资源开发战略,就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有:(1)引进人才战略;(2)借用人才战略;(3)***人才战略;(4)自主培养人才战略;(5)定向培养人才战略;(6)鼓励自学成才战略。3.人才结构优化战略(1)人才层次结构优化战略;(2)人才学科结构优化战略;(3)人才职能结构优化战略;(4)人才智能结构优化战略;(5)人才年龄结构优化战略。4.人才使用战略(1)任人唯贤战略 谈谈有哪些方法制定企业发展战略(2)岗位轮换使用战略;(3)台阶提升使用战略;(4)职务、资格双轨使用战略;(5)权力委让使用战略;123456123456上一篇：下一篇：123456123123123456123456123456123456