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关于幼儿教育的有关问题
关于幼儿教育的有关问题 早教是资本看好的另一个细分市场。 为什么是这两年冒出来， 什么样的早教机构融到资金？ 它们发展的立足点有何不同，未来并购方向如何？ 参加一个行业会议时，李苒心里充满了困惑：该怎样定位七彩光华？ “与东方爱婴、红黄蓝、金宝贝这些机构一样，七彩光华也是做学前教育的，但我觉得 和他们之间又各有差别。”就拿规模化发展所选择的路径来说，七彩光华也有品牌授权，“但 我觉得和他们的
连锁制又都不尽相同”。 “这个行业中，每个企业都有自己的特点。”红黄蓝教育机构董事长史燕来说，“一个品 牌要占据所有的市场是不现实的。” 行业形态“争奇斗艳”、市场空间大而市场分散，使得早教领域成为“整个教育产业中最 被看好的细分市场”。华兴资本 CEO 包凡说。 华威国际在教育业中的投资列表或许也能证明这一趋势。 过去 3 年中，华威国际的教育业投资覆盖了 0-22 岁的消费群体，但其 7 个投资案中有 3 个涉及学前教育：针对 0-3 岁早教项目的东方爱婴，以 3-6 岁儿童为目标的天才宝贝，以 及“3 之 3”，一个全日制的幼儿园连锁公司。 “最初投资大地幼儿园是因为风险小”。智基创投管理合伙人卓德钦说。学前教育受政策 性的限制比较少。现金、预收费制度，使得这些机构“从一开始现金流就非常好”。 “这个市场已经走到了品牌化竞争的阶段。”已经开始有人提出要收购七彩光华了。 空白引发的标准之争 “融资是一个公司发展到一定阶段，被行业、投资机构认可的实证。”红黄蓝董事长史燕 来如此评价艾威对其的投资。 的投资行为， VC 使得包括红黄蓝等在内的一批学前教育机构， 浮出了水面。 然而早教不是一个短期内就能做大的行业， 做了将近 5 年的七彩光华， 还是一个小机构。 东方爱婴董事长贾军说：“每一个行业都需要有培养期，中国的学前教育领域仍然在路 上。即使是备受关注的今天，我也不认为已经进入了高速发展阶段”。 “VC 对学前教育的关注开始于这一两年”，华兴资本合伙人容敬思认为，其中原因是市 场上出现了一批有品牌、 相对有经验的学前教育机构， 其产品、 服务已经得到了市场的验证， 规模化运作、可持续性发展也被证明是可行的。 这批机构并非学前教育市场的首批掘金人。 但无一例外地全部消失了。 从 1999 年开始创业，“东方爱婴前 8 年都是导入期”，贾军说，导入早教的观念、做事 理念以及验证连锁型教育机构发展的可行性。 东方爱婴目前能够实现 3.6 天开一家连锁店，“是因为我们找到了区域授权这样一种方 法”。新的连锁店并非一家一家去开，而是把一个区域的开发权整个包给一个加盟商，“市场 需求超出这家机构的供给能力时，再由他们自己来做拓展”。东方爱婴现有的加盟商中有 90％左右是女性，90％多是母亲。“大多数并非把这当做生意，而是事业。而女性的特点就 是有耐心、有韧性。” “从 1998 年到 2001 年，我们在北京只做了 3 个直营店。”红黄蓝董事长史燕来说，并不 急于扩张的原因是， 做了 3 年的直营店研究， 做了适合孩子的课程， 整合了自己的管理系统。 蒙台梭利教育总司总裁、 新爱婴早教中国管理中心总裁周汉民认为， 建立完善的早教体 系是行业的最大挑战之一。 “只有真正有自己的东西才可能吸引顾客”，而学前教育到底该怎么做，在中国则是片空 白。1这也决定了学前教育是个需要持续研发投入的领域。 据公司介绍，东方爱婴力图保证将每年 10％的利润用于研发，并与美国 Lamaze、PAT 等早教机构进行相关合作。“东方爱婴选择的粉，都要是符合婴幼儿眼睛舒适度的那种。” 贾军说。红黄蓝则研发出了围绕“0-6 岁”孩子需要的 6 大体系自有知识产权产品。 而七彩光华的核心是“聪明树”的系列产品，“我们还在不停地进行改进，到现在已经是 第四版教材了”。李苒说。 “自主产品开发之外，我们还在做一个测评体系。”李苒说。学前教育的效果评价一直被 认为是最难的。“儿童测评并不是定性的，只是让家长、老师有个观察标准，你的孩子哪些 方面比一般标准强，又有哪些地方相对不足。”事实上对这种标准的争夺也已经显山见水。 红黄蓝在教育体系之外，也有属于自己的一套评估体系。而东方爱婴这几年投入很多资金， 和中科院合作在全国取了 2 万多个家庭样本，了解孩子的身心发展标准。 不同的“专注” 同样的吴侬软语；同样家住吴门；甚至“生孩子的时机都很好”，但史燕来和贾军在对事 业的定位上却相差颇远。 红黄蓝最初从 3-6 岁市场切入学前教育，逐渐延伸到 0-5 岁，而以后则会“0-6 岁的完整 教育”。 史燕来说：“专业早教机构研究证明，学前教育一定要研究连贯性。”目前 0-3 岁和 3-6 岁的学前教育是截然分开的。这在管理部门上就可见一斑，“前者归工商部门管，后者归教 育部门管”。 但红黄蓝认为，这种割裂的教育方法其实对孩子不利，比如 2-5 岁是孩子语言能力形成 的重要阶段，而抽象思维在 3-6 岁逐渐形成。“红黄蓝的所有教育体系开发，都是围绕 0-6 岁孩子的教育的，亲子园是这样，幼儿园也是如此。”史燕来说。亲子园课程针对幼儿园， 而幼儿园课程则对接小学。其中还有两个过渡课，亲子园为 2、3 岁的小孩入幼儿园设置了 专门的课程，而幼儿园又为 5、6 岁的小朋友设置了入学适应课程。 与红黄蓝的“整体性”不同，东方爱婴的观念是“跑好 0-3 岁的第一棒”。贾军的理由是， 教育是个系统工程， 岁可以挖掘的内容还非常丰富。 0-3 “世界上但凡成功的企业都有个共同 特点，那就是专注。”她说，每天面对的诱惑太多了，不是要选择什么，而是要放弃什么。 在未来的 10 年，东方爱婴的主要任务在于“让 90％没有走进早教中心的孩子，都享受到东 方爱婴教学模式所带来的好处”。专注于 0-3 岁是因为“这个时期是孩子大脑发展的关键期”。 而七彩光华则走了一条“管理、产品输出”的轻资产之路。其真正自己招生、管理的仅有 北京的 8 个教学基地，从 2007 年开始七彩光华向外授权品牌、产品。“比如山西的加盟商自 己有 300 个幼儿园，他们拿了我们的产品就可以用。”因此李苒认为七彩光华的模式并不叫 连锁，而是教育联盟。除授权外，目前他们在北京有 116 家合作幼儿园，还通过书商等渠道 推广自己的产品。“太多的幼儿园需要有特色的产品和成熟的管理体系了。” 之所以选择了这样一条路，一是因为幼儿园的前期投入太大，“需要场地、装修，环境、 饮食安全要保证，无论大小包括医生等的全套人马都要配齐”，这些固定支出却需要等 3、5 年的时间才能持平。另一方面，2004 年七彩光华创办时，是“一个合伙人自己编的一套情趣 舞蹈受到了幼儿园的好评”。 同样在市场定位上，各家也有各家的想法。“学前教育机构按照不同的社会阶层出现分 化，是必然的趋势。”华兴资本合伙人谢屹Z解释，这是便利性考虑的结果，而同样阶层的 人往往集中在同样的住宅区中。 红黄蓝和东方爱婴都把自己定位在中高端，“家庭月收入定位在 8000 到 16000 之间”。 而金宝贝对高端的实践也已经被证明相当成功。其每节课约为 200 元，吸引的是 5％的早教 人群，主要针对企业经理、高级白领、外籍人士。“虽然门店不多，但生意非常好。”2横向？纵向？ “学前教育领域在未来的 3 年内肯定会重新洗牌，”红黄蓝董事长史燕来说，到时候会出 现 2 到 3 家全国性的品牌。“这个阶段，小的、没有实力的、科研能力不足的学前教育机构 都将会被淘汰掉。” 红黄蓝选择在这个阶段融资，正是基于“2008 年将进入品牌竞争”时期。“为此我们要投 入大量的人力、物力和科研经验，要准备好网络支持系统、管理系统。” 但竞争做大的途径，每一家又各有不同。 “我们已经在考虑整合了。”智基创投管理合伙人卓德钦说，其途径是通过大地幼儿园这 个平台去并购学前教育领域中其它形态的企业，比如 0-3 岁、做教育产品的等等。“这些个 体如果成长良好也可以作为独立的品牌继续发展， 但也不排除按照高低发展阶段进行横向组 合”，形成一个以学前教育为概念的教育集团。卓德钦认为这是可行的，因为“在这些教育企 业的形态中，幼儿园是最复杂的，涉及的法律、法规也最多”。大地目前已经有一套成熟的 教育体系以及系统化的运作模型， 2009 年它将花力气在“管理完善、IT 信息网络建设以及 人才招募”。 “东方爱婴未来的收入模型非常简单，地面中心的收入、加盟费的收入以及网络增值的 收入。”贾军说，目前网络增值的收入所占比例还比较小，其目标是达到总收入的 50％. 但这三个板块的业务，都会围绕“0-3 岁”的孩子教育，“奶粉、尿片之类的东西我们是不 会做的”。东方爱婴目前已经有 300 多家门店，“在中国拥有渠道就可以做很多事情”。但贾 军并不认为这有可能使得东方爱婴“本末倒置”。“教育本身就需要相应的教具，而我们的研 发团队又能找出合适孩子的东西。”。 “我们也曾经考虑过做商品，但是经过几轮经理办公会议的讨论，最后割舍掉了。”红黄 蓝的史燕来说，商品有很多泡沫在里面，同时又属于另一个专注领域，“如果做，就要考虑 配送等很多事情，会分去关注教育的很多精力”。红黄蓝的扩展方向是继续挖掘“亲子园、幼 儿园”的发展潜力，其他的东西暂时放弃。“这是一个战略和战术问题，等到做稳这一块后才 会逐渐介入延伸的产业。”到时候亲子园、幼儿园数量更多，客户数量也更多，园所渠道也 会相应升值。 “多开园、亲子园和幼儿园捆绑进入”将是红黄蓝未来发展的独特之处，“到时候孩子就 离不开红黄蓝了”，史燕来说，孩子从 6 个月开始上红黄蓝的亲子班，然后顺理成章选择红 黄蓝幼儿园， 同时还可以继续上红黄蓝的亲子园提高班。“结构设计是按照孩子成长整合的， 00 环扣一环，顺利把孩子推入小学”。新东方上市之后， 资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经， 所有人都在寻找新的商业 机会。 过去 3 年里，一批崭露头角的教育企业高速增长，平均每年增长 100％以上，有的甚至 达到 500％的增长率。教育企业拥有良好的盈利能力和现金流，从利润率上看，成熟的教育 培训类公司利润率在 15％~25％之间， 而高端英语培训的净利润可以达到 35％~40％.在经济 危机的大背景下，教育却成为少有的依然火爆的行业，并吸引着无数资本的眼光。2008 年 的前 10 个月，国内已披露的教育业投资达 18 例，投资金额超过 2.85 亿美元。 有数字表明，2007 年中国教育市场总值增长到 1430 亿美元，预计 2010 年前的复合增 长率将会达到 12％， 规模预计达到 2000 亿美元。 与此相对的是， 在上万家教育培训企业中， 超过 10 亿元营收的屈指可数。 一些年轻的企业在获得风险投资后， 急速扩张后也漏洞百出， 在教育行业政策的高风险和同质化竞争下，并非每个玩家都能修成正果。3业内人士观察，未来 10 年，碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头，现在能够在教 育价值链上找到自己的位置， 并及时吸引到资本的 50 家企业占整个市场的 80％.伴随政府管 制、人们的价值观和生活水平的变化，教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。 早教空白 一项统计显示，中国的第四波婴儿潮开始于 2005 年，2006 年进一步增长，2007 年因为 “金猪”诱因而爆发性增长， 2008 年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋， 近年来婴儿出生率 直线上升。据《中国人口统计年鉴》 ，中国每年有 3000 万婴儿出生，目前城市中 0~3 岁的婴 幼儿人数已达 1090 万。在一项关于城市儿童消费的调查中，中国城市儿童消费在家庭总支 出中占比超过 33％，全国 0~12 岁的孩子每月消费总额超过 35 亿元。 这一系列数据， 让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。 目前在全国 90 多个城市， 这家早教连锁机构已经开设了近 200 家亲子乐园以及 15 家幼儿园， 在红黄蓝， 每周上课的孩子们超过 5 万人， 这个数据在国内 0~6 岁早教市场排名第一。 红黄蓝亲子园和 幼儿园资源互动的模式，使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。 史燕来和创业团队在 1998 年 7 月创办了第一家红黄蓝亲子园。红黄蓝将 0~6 岁的婴幼 儿教育分为两个阶段，即 0~3 岁和 3~6 岁，不同的阶段提供不同的体系化教育。比如 0~3 岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且引入音乐课程、幼儿园入园的过渡 课程等教育方案。而 3~6 岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等知识的启蒙训练，帮助 孩子们培养获取知识的能力和思维。 这些系统化的教育方案，红黄蓝花了 3 年的时间进行最初的知识沉淀。最初的 3 年，红 黄蓝只在北京办了 3 所亲子园，试探早教市场的需求，并且不断地积累运营和管理经验。 “2001 年我们的现金流和利润模式都已经非常好，我们认为红黄蓝亲子园是一个可复制的模 式，便以直营加特许的方式开始向全国的扩张。”迄今为止，在近 200 家亲子园中，直营店 只占 10％，其余全是加盟店。为了保证加盟商的教育质量，红黄蓝设立了督导体系，通过 督导员、督导园长等岗位设置监督加盟商的教育水平。另外，红黄蓝还建立了一套服务连锁 体系标准，在全公司范围内进行统一评级。 和幼儿园相比， 亲子园的客户黏性不如幼儿园――亲子园的客户较为松散， 加之课程持 续周期较短， 家长们带着孩子听完一个阶段的课程后很有可能就不再续费。 但是幼儿园却相 对比较稳定，一旦一个孩子进入某家幼儿园，服务和教育水平能令家长满意，那么在孩子 6 岁上小学前，幼儿园将从家长那里获得稳定的学费。史燕来再一次敏锐地看到了市场机会， 于 2003 年 3 月创办了第一家红黄蓝幼儿园。红黄蓝的幼儿园应该沿袭亲子园的一些管理经 验，建立幼儿园的自主知识体系。从孩子们的彩色教材、家长们的指导手册以及教师版的教 材，都是红黄蓝请大学院校的儿童教育专家撰写的。孩子们每一天的食谱，也是红黄蓝的保 健专家统一制定的。 为了提升教育水平，红黄蓝拥有一个 10 多人的科研团队，进行服务支持体系和知识管 理系统的研发。现在，不同地域的老师可以在红黄蓝的自主知识体系里搜寻教育知识。当一 个新的教育课程推出时， 红黄蓝建立了项目制， 一线的老师可以将课程情况反馈到科研团队， 以供科研团队评估是否需要改良。 最新的课程一般在直营园进行尝试， 改良后推广到全国范 围。 在史燕来的愿景里，资本进来后，将更多地发展直营店，这样有利于管理控制。“将来 我们在一二线城市以直营为主体，三线城市有选择地开办加盟园。”如今，红黄蓝正在回收 一些加盟商的店，深圳的所有园区已经全部收回为直营了，“今后我们在直营上有更多的战 略动作。” 模式点评： 红黄蓝的天使投资人容敬思认为国内早教机构尚处于起步阶段， 拥有亲子园和幼儿园两4条产品线的红黄蓝得以形成师资、教材、客户等资源互动的模式，是早教市场上为数不多的 全价值链拥有者。 经过系统化的教育方案， 红黄蓝花了 3 年的时间对 0~6 岁的婴幼儿教育形 成了自主知识体系，成为其核心竞争力。但面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的 进入，会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。 圈地教辅 目前，中国有超过 70％的中小学生选择用课外辅导的方式来弥补学校教育的不足，而 大考冲刺阶段的学生选择课外辅导的比例更高， 其中愿意拿出上万元为孩子买单的家长竟占 到调查总数的 1/3.根据 ChinaVenture 的研究， 全国中小学课外辅导市场是最受投资者关注的 细分市场，仅 2007 年一年，就有 6 家中小学课外辅导机构获得总额 7000 万美元投资。 “按 70％的比例计算， 仅在中国各大城市， 就有 4000 万~5000 万的中小学生参加课外辅 导，即便平均每年每人只花费 1000 元，这个市场也具有 400 亿~500 亿元的规模。”上海精 锐教育创始人张熙说，这让他看到一个巨大的机会。 目前，纷乱繁杂的中小学课外辅导市场正在走向三分天下的局面：家教、本校教师补习 班和独立辅导学校。不过，国家已经禁止校中校或者学校内的辅导班，而大学生家教很难产 生专业化、规模化的经营模式，这就给市场化的辅导学校留下了更大发展空间。 其中，“精品学习班模式”是市场的主流模式，包括走“沃尔玛的超市路线”的北京巨人教 育和在区域市场具有影响力的广州卓越培训中心， 都是市场的实力型玩家。 而这种模式最终 竞争的是教学质量，这也是新的品牌能够快速脱颖而出的条件。 比如成立于 2003 年的学而思教育集团，已经成为北京地区最有口碑的中小学课外辅导 学校之一，其理念是“培优”――只辅导前 20％~30％的好学生，报名的学生要参加测试，无 法通过则不接受报名。同时在师资选择上，主要来自于名校毕业生，可以在学业上和个人经 历上都对学生起到激励作用。 抓住“好的学生”和“好的老师”对提升教学质量和学校的品牌有 决定性作用。在短短 5 年时间里，学而思营业收入保持了每年 100％到 200％的增长速度， 从几十人的奥数辅导班发展为拥有 5 万学生，涵盖从小学到高三的数学、语文、英语、物理 和化学五门课程，营业收入达到 2 亿元的教辅企业。公司总裁曹允东认为，教学质量是企业 的生命，因此，公司注意每个细节的服务，并保持有计划的扩张。 另一类“1 对 1 个性化辅导”模式即在校式的家教，满足了高端家教市场的需求。这种模 式由学大和精锐等公司为代表。 成立于 2001 年的学大教育获得了鼎晖等机构约 2000 万美元 的投资，2008 年的营业收入达到 3 亿元。 与原先通过中介寻找的上门家教相比，“1 对 1 个性化辅导”企业拥有全职的专业老师， 统一的辅导场所以及教研产品等支持， 教学行为和质量都能够获得更好的监督和保障。 这类 企业首先都从理顺个性化管理流程和系统入手。比如，学大的中小学生个性化管理系统 E-PPTS 理顺了一套教学服务流程：个性化分析诊断报告→找出学习优势和类型→制订教学 辅导方案→指配私人教师→构建个性学习方法策略→教研团队跟踪管理、 定期测评、 回访反 馈。而 2006 年，精锐教育也依靠公司的一套集合个性化、标准化的测评系统和辅导策略 UPCTM360° ，在上海的中小学个性化辅导市场发力。精锐教育创始人张熙认为依靠这套标 准化的测评手段和服务流程， 虽然公司目前只有 400 个老师， 但仍然有机会分得市场的一杯 羹。 由于个性化教学模式的老师的自主空间很大， 因此教学质量控制和管理体系， 以及监督 和反馈机制才是个性化辅导企业的核心竞争力。学大董事长李如彬表示，“明年学大的扩张 脚步可能放缓，我的精力将主要放在管理和教学的优化上。” 模式点评： 中小学课外辅导市场广阔，在韩国、日本和香港都有类似的机构，而中国禁止中小学校 补课和“校中校”的政策下，市场型教辅机构具有体制性优势。站在投资价值的角度，高质量5的教学服务，管理能力和资源调配能力是公司核心竞争力。投行人士认为，“1 对 1 个性化” 服务只是一种高端服务模式，可以被一般教辅机构借鉴，而从利润率看，单一的个性化服务 企业比辅导班的利润更低。 另一方面是政策层面的风险， 随着教育改革的深入， 地方政府可能以行政政策直接干预 中小学生减负事宜，所以政策的不确定性也有可能导致整个市场萎缩。 素质教育的处女地 在中国，大多数 3~14 岁的青少年是独生子女，这一时间段的升学压力也最小，家长对 于孩子的能力培养非常重视。从长远看，中国建设创新型国家，促进应试教育转向素质教育 的政策，以及名牌大学扩大自主招生的趋势，都催生了青少年素质教育的广阔市场。数字博 识（北京）信息技术有限公司董事长邓薇预计，少儿素质培训这个百亿元级的市场每年以 20％~30％的速度增长，而公司的目标客户群在全国约有 1.37 亿。 成立于 2004 年的数字博识，是目前国内渠道规模最大、扩张速度最快的少儿课外培训 机构，主要针对从学龄前到初中的青少年素质教育。通过特许加盟的形式，在短短 4 年中， 公司每年营业收入过亿元，年增长率超过 100％.现在，数字博识已经在 600 多个城市拥有 2000 家学习中心，平均每天增加一个加盟商。 尽管国内外语市场竞争激烈， 但是没有一个少儿英语品牌具有绝对的优势， 而在学龄前 的幼儿园就更没有系统的英语教程， 因此大型连锁式培训机构将是市场的整合者。 数字博识 依靠国内高校品牌资源， 从代理清华少儿英语项目， 发展成为提供全面少儿素质教育课程的 教育服务提供商。 博识公司依赖的资源包括 3 个层面：首先，清华大学对公司投资；其次，公司与清华大 学之间具体的项目合作，比如，清华大学成立的青少年素养培训中心，专门配合公司协调各 方资源，包括公司与清华大学外语系合作的少儿英语项目，与数学系合作的少儿数学项目， 以及与计算机和自动化系合作的少儿科学项目。第三，产品的研发和培训合作等。 基于此， 数字博识在全国发展了庞大的加盟商和渠道。 与同行抢占省会城市市场的做法 不同，数字博识走了一条农村包围城市的道路，将全国市场以县级市为单位进行划分，每个 市确定一家加盟商，在竞争激烈的一线大城市则先以“合作直营”的方式进入，即只提供教学 体系、教学产品和老师，等到准备充分后才开设自己的直营店。 通常，各地零散的少儿英语培训机构，不具备研发和师资培训的能力，平均规模在 400 至 500 人左右， 他们很需要品牌和平台的支持以应对激烈的竞争。 数字博识给他们提供清华 的品牌、产品、管理经验和教师培训，按照每年新增加学生所缴纳的学费的一定比例收取加 盟费。公司还不断加强对加盟商的服务和支持。比如定期举办区域间校长论坛，交流运营管 理和办学经验；并且要求所有老师每年都需经过 3 周的强化训练并通过测评才能上岗任课。 再比如， 公司仓库、 呼叫中心和拓展部门都能够快速解决教材配送以及运营和教学中的问题， 甚至帮助加盟商分析当地市场， 寻找师资。 这些支持使得加盟商的数量和加盟商开设的学习 中心数量都在迅速增加。 现在，数字博识的营业收入来源于 4 块，少儿英语培训加盟占 50％，幼儿园的学龄前 英语占 30％，加盟商的运营管理培训占 10％，冬令营夏令营留学团和各种比赛 10％，其中 与教学项目相关的并通过渠道销售教学用具和学习用品都多达 500 多种。 邓薇认为公司擅长并专注于渠道和课程的研发， 比如公司为幼儿园和中小学校提供公司 的课程和老师。再比如不断丰富加盟商的产品线，研发国文、艺术等少儿素质培训项目。作 为唯一拿到商务部特许经营资格的教育企业， 数字博识的目标是在未来两年把加盟网络扩展 到 1000 座城市，最终达到 2000 家。 模式点评： 作为一个资源型企业，数字博识懂得如何利用资源迅速做大渠道，找到蓝海，并通过优6化渠道管理和扩大产品领域创造新的盈利点。首先，避开竞争激烈的一线城市，在三四线市 场积累经验，锤炼管理平台和模型。其次，避开外语培训市场的激烈竞争，在少儿或者学龄 前英语教育市场建立强势品牌，并提出少儿科学和数学思维训练等新产品；再次，作为连锁 零售企业，数字博识销售的教学产品首先是课程和服务，在此渠道基础上，又拓展了文具玩 具等产品的另一个广阔市场。 从应试到就业 据有关报告显示，中国高校毕业生中有超过 50％的学生考虑报考研究生，约 20％的学 生准备报考公务员，而最终 50％的学生寻找就业。万学教育总裁张锐认为，如果目前考研 市场有 10 亿元规模，那么职业培训规模就在 100 亿元以上。 成立于 2006 年，以考研培训起家的万学教育已经覆盖了研究生、公务员考试培训，短 期出国培训等业务，而眼下重点发展的就是大学生就业前的职业培训。张锐表示，万学在考 研培训领域摸索和磨合产品模式和商业模式，就能快速复制到更大的市场，2007 年底获得 联想和红杉资本 2000 万美元规模的投资后，他的目标就是做 18 岁到 35 岁的人群的所有非 国民教育序列的教育产品服务。 在考研培训的政治、英语和数学三科大班授课模式持续了 10 多年后，张锐首先挖掘了 考研市场的高端需求，开发出有别于传统标准课程的五六十种产品，其中包括专业课和“多 对一”辅导模式的 9860 元钻石课程。 他预计 2009 年公司培训学生人数将比上一年增长 2 倍， 达到 50 万~60 万人次，而营业收入翻一番，超过 3 亿元。截至 10 月底，万学教育 2010 年 报名费已经接近 3000 万，其中 30％以上是高端课程。 能够在老行业里脱颖而出， 万学主要得益于独立于教师的研发体系和完备的数据库。 为 了研发高端产品，万学整合了“说宝堂”等研发公司的技术资源和考研状元学习规律，开发出 深层测评系统和考研复习完美时间组合。虽然在考研培训市场已经取得成功，但张锐认为， 职业培训是他们未来最重要的方向。 目前，职业培训市场规模最大、最成熟的要数 IT 职业培训。IDC 的数据显示，中国 IT 培训市场的销售额每年以 20％的速度增长，国内高校每年上百万 IT 专业的毕业生，中国软 件外包产业兴起，以及游戏开发、动漫制作等 IT 人才的缺乏，致使到 2011 年整个 IT 培训 市场将达到 91 亿元。 不管是直营还是连锁加盟，考评 IT 培训企业的关键指标就是就业。以软件培训为例， 如果把软件企业人才分成三类， 包括熟悉技术和管理的软件高级人才、 系统分析及设计人员 和熟练的程序员。以北大青鸟 APTECH 为代表的培训引进印度软件外包培训课程定位在熟 练的程序员，面向高中、中专和技校学生，而达内科技等企业则瞄准了希望成为高级软件开 发人才的大学毕业生，并于 11 月获得了来自 IDGVC 和集富亚洲公司的第二轮融资。 达内科技 CEO 韩少云认为，公司抓住了专家型的老师和有学历和基础的学生，就容易 实现高品质就业，比如华为和新浪等公司的 IT 部门。现在，达内科技与全国 300 多家高校 合作， 大三的学生可以直接在校园里接受达内的课程培训， 并且有 50％的学生采取“先就业、 后付款”。 以师资为核心资源， 韩少云用高薪吸引的主讲教师团队大多在高端 IT 技术公司有 8―10 年的实战经验，同时有 2 年的教学经验，并且设立了独立研发团队跟踪最新的 IT 技术，组 织教学内容。 而这些专家的授课将以远程教学模式传输到全国 13 所城市的 20 个培训分中心。 去年，达内科技营业收入过亿元，比上一年增长了 80％. 另外一家国内规模最大的连锁加盟 IT 培训企业北大青鸟 APTECH，也已经如愿以偿进 入上市前的“静默期”，截至 2007 年，公司在 90 多个城市的培训中心数量约 250 家，在校学 生约 5 万人， 占据 IT 职业培训市场 50％份额。 公司下一步将向三四线城市和农村市场扩展。 模式点评：7职业教育是教育领域最大的细分市场，仅高校、职高、技校等毕业生的就职培训，目标 客户超过 1000 万人，而在职教育更是一种终身教育。万学教育虽然在考研领域获得成功， 但却将未来的发展方向定位在职业教育。这也印证了市场型教育企业的壁垒是“技术的中央 集权”，只有资源整合与数据库形成了强有力的后台，才能获得迅速开发推广其他产品的能 力。 IT 培训的模式表明，所有职业培训最核心的竞争力是“就业出口”。这不仅要求培训机 构不断提升自身的教学和课程的实用性， 对市场变化有快速的反应能力。 还在于招收学员本 身的素质， 否则容易在教学质量的比拼中处于下风。 当然职业培训还将受到其他方面的竞争， 比一些开发区就聘请海外的专家免费为企业招聘的员工进行职前培训。 网络教育的渠道价值 中国网络教育市场正处在高速增长期，艾瑞咨询预计，2008 年以后国内网络教育市场 将每年增长 23％以上，到 2011 年的市场整体规模将达到 405 亿元人民币。在现有网络环境 下，网络教育还主要体现在远程教育、营销渠道和技术平台等几方面的应用，不过在宽带时 代，网络教育的商业模式创新空间更大。 “今年一百易的战略重点之一就是发展线下渠道”。一百易科技有限公司创始人王明君 说， 未来网络教育企业的收入将来自于三方面， 网络课程， 线下实体学校和掌上移动学习机。 2005 年 9 月正式上线的一百易科技有限公司已经是国内最大、增长最快的专业英语学 习网站之一。 服务于中小学生和有英语学习需求的其他人群， 公司已经有 500 多万注册用户， 40 万~50 万付费用户，营业收入上亿元，年初，公司获得了 NIF？SMBC 等机构数百万美元 的第三轮融资。 一百易代表了以技术为核心资源， 以在线教学服务软件为基础的网络教育企业。 通过整 合市场上的学习资源发展新的盈利模式， 并不局限于网络渠道。 一百易能够快速成功的优势 就是开发了适合网络学习的教材和教学模式。 首先通过整合市场上流行的 4000 种英语教材， 借助公司的多媒体软件技术建立英语学习的网络图书馆， 教材具有适合网络互动性学习的跟 读、对比等功能。同时，一百易还建立了网络虚拟课堂，网络可以使老师、教室和教学设备 不受地域和成本限制，使教学更加生动，课堂也像语音聊天室一样具有吸引力。为了保证网 络课程的质量，公司对申请开课的老师做及时的监控、测评。 事实上， 一些企业已经率先把网络培训扩展到线下渠道了。 安博教育依靠公司的软件平 台，开发了覆盖基础教育、职业教育等多领域的产品，同时借助学校和公司教育服务中心进 行销售，经过上亿美元的融资和一系列并购已经成为国内最热门的教育服务管理集团。 除了技术和渠道，网络教育企业还可以依赖学历教育资源，甚至成为资源的整合者，这 也是目前海外上市的教育公司的主流模式，如正保远程和弘成科技等。 成立于 2001 年的奥鹏远程教育中心，是中央广播电视大学的下辖机构，公司现在的主 要业务是帮助国内高等院校提供全国范围内的远程教育招生、教学、管理学生、组织考试等 服务，以及通过奥鹏的 IT 平台帮助高校传输教学资源、建设远程教育平台。7 年之间，奥 鹏每年在读学生已经达到 30 万，营业收入达到 5 亿元左右，并以每年 50％的速度增长，可 谓是国内远程教育领域第一大教育服务运营商。 奥鹏的资源就是高校文凭，学生需要通过学校和类似奥鹏的代理商才能通过网络学习 “专升本”等课程，并获得学历证书，而在国家教育部批准了 67 所高等院校可以开办远程教 育，其中 40 所高校把单个项目或整个远程教育业务外包给奥鹏。另一方面，奥鹏总部与它 的省级管理中心依托电大的资源在全国 30 个省市建立了 1400 多个“学习中心”渠道。 此外，奥鹏的呼叫中心、考试中心，以及运用多媒体技术拍摄制作生动的视频教材等精 细的 IT 服务，都使得奥鹏学生的数量每年增长 30％~50％.公司总经理赵敏认为，网络教育 将是用新的媒体方式做教育， 奥鹏的优势是利用自己的渠道整合各种教育资源， 成为远程教8育领域的超级市场。 模式点评： 目前，网络教育市场的驱动力主要有三个：证书、相对经济的课程和兴趣。奥鹏远程教 育中心、 弘成教育基本属于以网络作为学历教育的实现手段， 而课程在价值和价格的经济性 是所有网络教育都必须具备的。有 VC 认为，安博教育则是押宝教学课件的标准化。 从投资的角度上看，网络教育的实质是一种渠道，或者被教学培训企业收购，或者作为 教学内容的强大整合者，因此公司全面的渠道能力和整合能力是重要的考察指标。 私立学校的诱惑 根据中国民办教育协会的统计，截至 2007 年底，中国已有民办学校 9.52 万所，其中幼 儿园 7.76 万所， 普通小学 5798 所， 普通初中 4482 所， 普通高中 3101 所， 中等职业学校 2958 所，普通高校 297 所，独立学院 318 所，其他民办高等教育机构 906 所，在校生超过 2500 万人。中国私立学校正以每年 20％~30％速度增长，而风险投资机构也开始盯紧民办学历教 育。 综合性的民办教育集团一直是资本眼中的稳健型选手， 比如大连枫叶教育集团和东方剑 桥集团，办学历史超过 10 年，涵盖从幼儿园到高等教育序列服务，并且在地区形成了高端 品牌。 枫叶教育是通过与加拿大合作创建的基础教育学校，在这一模式下，学校数学、英语等 学科选用 BC 省高中原版教材，聘请加拿大教师任教，其中高中课程实行双语教学体系和双 学历课程体系， 学生毕业以后无须托福等考试就可以直接升入英语国家大学第一年课程， 而 高中学生每年升入北美和欧洲大学的比例接近 100％，这也成就了枫叶教育的高端品牌。比 如，高中部每年的学费是 4.25 万元人民币，相当于普通高中学费的 10 倍。枫叶教育还把品 牌优势延展向幼儿园，职业教育学院和外籍子女学校，从 1995 年至今，集团在大连、沈阳、 武汉和重庆等地拥有约 20 所学校，在校生 7000 多人，每年营业收入在 3 亿元左右。今年 3 月，公司在完成了来自红杉资本超过 2500 万美元的第二轮融资后，计划通过收购或自营的 方式，以每年至少 1 所新学校的速度在全国进行扩张。 而起家于哈尔滨的东方剑桥教育集团则是国内规模最大的学历教育集团。 过去 22 年里， 东方剑桥拥有从幼儿园、小学、初中、高中到大学本、专科院校 19 所，分布在北京、上海、 哈尔滨的各类在校生有 2 万多人，营业收入达到 5 亿元，并且以每年 30％的速度稳定增长。 今年 5 月，获得启明创投等机构 1600 万美元的投资。 与借助国际教育体系和品牌相比，东方剑桥打造品牌依靠的是教学质量。据介绍，东方 剑桥初中升入省市重点高中的比例超出 50％， 而高中升学率达到 97％至 98％， 其中 40％超 过国家重点线。公司董事长于松岭表示，东方剑桥要在稳健发展的基础上，加快在北京、天 津、上海等一线城市的并购速度，并重点发展利润较高的大学和幼儿园。东方剑桥计划把大 学在校生扩展到 2 万人，幼儿园达到 40 家。 在资本的推动下， 企业正在加紧向利润最高的民办大学领域投资， 比如霸菱亚洲投资的 重庆民生教育集团已经整合了 6 所民办高校， 而凯雷控股的昊月集团也涉足了国内最大的民 办大学，掀开了该领域的并购和 IPO 的序幕。 模式点评： 与租借教学场地的培训学校相比， 立足于基础教育的私立学校资产规模较大， 拥有教室、 设备、 土地等资产和 10 年以上的办学经验， 是实力雄厚收入稳定的玩家， 平均每年增长 30％. 同时，具有完整教学服务体系的教育集团，在教学和品牌上更有竞争力。 与此相对的，私立学校的增长相对缓慢，投资周期较长，还有不确定的政策风险，尤其 是国家对外资进入民办高校和独立学院仍然限制重重。9俄国生理学家巴甫洛夫有句名言：“婴儿降生的第三天开始教育，就迟了两天。”这句话现在 被许多年轻父母奉为至理名言。 在孩子只有几个月时， 父母们就开始带孩子参加各种价格不 菲的早教班。 日前，中国青年报社会调查中心通过新浪亲子中心，对 1716 名年轻父母的在线调查表 明，93.4％的人认为早教对孩子以后的发展有帮助。红孩子网站社区对 1512 名父母的调查 也表明，93.7％的受访者同样认为早教有利于孩子的发展。 研究表明，4 岁之前人的大脑就发育了 50％，3 岁前的孩子处于成长的巅峰期，一生中 80％~90％的精细动作都在这 3 年中奠定基础。近年来，早教理念风靡国内，各种早期教育 机构如雨后春笋般涌现，不满周岁的婴儿开始“上学”成为一种时尚。一家市场咨询公司的数 据显示，北京城区 0~6 岁的儿童参加早教班（幼儿园之外）的约占 20％，婴幼儿（3 岁以下 儿童）参加早教班的比例为 14％。 本次调查显示，48.0％的受访者认为目前的早教机构教育理念与方式繁多，令人眼花缭 乱，42.6％的人认为早教机构收费比较高。 据了解，目前仅北京市专门的早教机构就达百余家，哈尔滨、西安等省会城市，早教机 构数量也在十几家到几十家不等。一些连锁品牌的早教机构收费每节课 60 元~100 元，一些 规模较小的早教机构每节课收费也在 50 元左右，都远远超过了普通幼儿园的收费。 尽管如此，许多家长仍然愿意“一掷千金”。北京市张女士的儿子刚 8 个月。她和丈夫的 收入并不高。尽管平时省吃俭用，他们却毫不含糊地给儿子报了一个“蒙氏”班，每周上课 50 分钟，12 节课就要 900 元，这还是打了 8 折的价钱。但她觉得很值，因为“孩子受教育的 黄金时间不能错过”，“听说有的孩子刚满月就上早教班了，我家宝宝已经算晚的了。” 与张女士有同样观念的年轻父母并不在少数，“宝宝 10 个月了，看到身边许多同龄的孩 子已经开始上早教班，我也在想该不该给他报。再苦不能苦孩子，总不能让孩子一开始就被 别人落下吧。”在红孩子网站社区里，很多妈妈发帖询问早教班到底该不该报。 调查显示，37.9％的人认为早教机构“鱼龙混杂”，24.9％的人认为缺乏实际的教育效果。 虽然大家对早期教育的效果看法不一， 但越来越多的家长愿意花钱把孩子送到早教中心 “激发潜能”。 “现在家里就一个孩子，几个老人宠着，应该增加他和同龄人接触的机会，锻炼他的社 交能力，这对将来有好处。”北京的李女士本着这样的想法，将 1 岁多的女儿送到早教中心， 甚至不惜请假陪女儿上亲子课。 “孩子最好的老师是自己的父母，不应该把幼儿教育的重任过分依赖早教机构。”有专家 表示，孩子在 7 岁之前脑部发育最快，的确应该给予多种刺激。早教机构对孩子的发展有一 定帮助，但更重要的在于父母的言传身教，在于孩子成长环境中的各种人际关系。 红孩子网站社区的调查还显示，在孩子 2 岁之前，多达 96％的父母给孩子购买了婴幼 儿图书， 其中 55.9％的人自称买过很多。 种类丰富的婴幼儿图书已成为家庭早教的一种常见 方式，当然价格也不低，调查中有 50.5％的人认为图书价格太贵。学前教育产业投资模式 文/邵瑛 近几年来，婴幼儿早期教育受到世界范围的重视。联合国儿童基金会 2001 年《世界儿童状 况》报告，首次以“早期儿童”为主题；2002 年召开的联合国大会儿童特别会议，将早期 儿童发展放于突出的地位；许多发达国家已经把婴幼儿潜能开发教育作为在 21 世纪称雄的10第一竞争战略。市场潜力：中国拥有一亿多学龄前儿童,婴幼儿教育产业的目标群非常大。 人口出生率降低、生活质量提高，人们对高质量教育的需求日益增长。 一、民营资本投资学前教育机构 是实现企业资产增值、保值的最佳时机 学前教育面临的困境，首先是经费不足，一方面国家教育投资的总量不足，另一方面幼教投 入在教育投资中处于弱势地位。有限的幼教经费分配不公，两极极端分化的“马太效应”现 象，造成学前教育极端不平衡。历年来参加中资教育研究所的政府部门、教育行政部门，纷 纷通过网站、会议、杂志平台介绍当地教育投资环境、相关法律及金融政策等，表示当地放 宽民营经济投资准入条件，以促进民营经济更快发展。 江苏宿迁市教育通过产权，该市将实行“一保三放开”原则，除力保九年义务教育存量部分 外，将通过出售、 拍卖、 股份制等形式，全面放开学前教育、普高教育和职业教育产权改革， 同时推行教师人事制度改革，让新聘教师进入教育人才市场，虽然改革期间经历了波折，但 是也充分盘活了有利于当地教育发展的资源，取得了令人瞩目的成果。今年 2 月 26 日，昆 明市委、 市政府联合出台 《关于加快教育改革与发展建设教育强市和加快民办教育发展两个 文件的通知》和《加快民办教育发展的实施意见》 ，90%的学前教育机构将由财政以外的资 金渠道支持发展。 与时下低迷激荡的证券市场、 地产市场相比， 虽然教育领域在收益回报方面还有较大的差距， 但企业投资学前教育， 其资产的安全性有着较好的保障。 特别是在当前国有企事业单位的传 统幼儿教育机构面临着社会化转型和改制（与原主管机构剥离）之时，正是上市公司、民营 企业及资金充足的大型教育集团等民营资本介入的大好时机。 二、上市融资谋求长足发展 是学前教育企业迎来资本时代的战略方向 自 2006 年新东方教育集团在美国纽约证券交易所正式挂牌上市以来，中国本土的教育行业 逐渐迎来了资本时代。据统计，中国境内目前已有 10 余家教育行业企业获得创业资本的支 持，融资总额累计超过 1 亿多美元。正如启明创投董事总经理甘剑平所言： “中国拥有 13 亿人口，是世界上教育资源最庞大的国家之一，但中国的教育产业还处于初步扩张阶段，发 展潜力巨大。 ” 年，新东方和弘成教育分别在美国的纽约证券交易所和纳斯达克 上市所形成的示范效应，更是刺激了众多风险投资投资教育的热潮。事实证明，无论是将教 育作为主营业务， 进军国外市场,还是将教育纳入到多元化发展战略的重要板块在国内上市， 教育作为资本市场良好题材的价值都不容小视。 2007 年获得风险投资的天才宝贝早教机构中国区 CEO 刘慧琴女士在接受 《中资教育投融资 参考》专访时表示，引入风险投资者准备走 IPO 道路，是立足于品牌的长远发展战略，为 了将与“天才宝贝”品牌美国总部签订的代理合同修改为最符合上市相关条件，还专程与美 国总部斡旋商议，内容包括品牌代理的年限、商业模式构建和相关权益分配。 三、品牌幼教机构和房产“联姻” 能够满足业主教育需求、提升房产附加价值 教育地产是指在楼盘达到一定规模后， 发展商按规划投资兴建学校， 只有具备一定规模和实 力的地产项目才有机会涉足教育地产。 对开发商来说， 教育地产的概念增加了楼盘的一个卖 点，有助于销售，增长了利润。现在，越来越多的购房者开始看重小区或者其周边的教育环 境，于是，不少房产商频频打出“教育牌” ，与名校联手，为的是提升小区的综合素质，更 为业主提供实在的方便。 探究地产依名校地段走热的原因， 也并非单纯是地产商的炒作之功， 还和现在社会上对子女 教育非常重视的现象有关。古有“孟母三迁” ，现今的家长购房置业则希望周边本身就有良 好的读书氛围。 而不少投资者也看好名校周边地产项目升值的潜力， 这也促使房地产市场上11学校周边楼盘一路走热。品牌幼教机构联袂名盘，整合社会资源，显著地提升了城市的功能 和人居的品质， 成为开发建设和教育事业发展的重要推动力， 这也是教育地产发展至今的重 要价值所在。 位于马家堡板块的北京“西马?金润家园” ，占地约 35 万平米，总建筑面积约 65 万平米， 作为集健康、文化教育于一体的低密度成熟社区， “西马?金润家园”坚持把教育放在首位， 它拥有丰台区唯一一所与北大学前教育中心合作的国际化幼儿园， “一站式教育体系”可以 让小区的孩子在社区内完成大学以前的所有课程。社区彰显了真正的教育地产的价值所在。 把教育和地产真正结合起来，既满足置业需求，又提高了社区的附加值，实现了一种优势互 补。此外，万科四季花城引进幼教品牌海丽达幼儿园，耀江?丽景湾引进马荣国际幼儿园等 案例也均收到了较好的社会效益和经济效益。 四、投资学前教育机构 是逐步完善教育产业链形成地域品牌的必由之路 当前，通过拓展各级各类教育产业板块，形成具有地域代表性和影响力的完整的教育产业， 形成含幼儿园、小学、中学体系的品牌教育集团，是目前重要的投资办学模式之一。在竞争 日益激烈的教育产品竞技场， 打造一体化、 专业化和个性化的教育品牌正成为教育企业追求 的生存之道和经营目标。 2002 年 2 月 8 日，经省工商局登记注册，浙江海亮教育集团成立，下辖两大校区、七个学 部、五家子公司，拥资四亿多。创办十年，现已拥有从幼儿园到高中 170 个教学班，师生员 工超 9000 人，是长三角地区规模最大的民办学校之一。 2000 年，大型私营企业集团――浙江慈溪市慈吉教育集团斥资 3 亿元、征地 500 亩兴建慈 吉中学，计划形成一所包括幼儿园、小学、初中、高中在内的完整的学校。如今，慈吉教育 集团是一个占地 500 亩，总投资达 5 亿元的大型民办教育集团，成为小县城里的一艘“教育 航母” 。 五、投资学前教育机构 是学前教育产品提供商的投资新航道 中国目前的平均人口出生率约为 3‰，这意味着每小时将诞生至少 3000 名婴儿，每年的新 生婴儿数量达到 3000 万， ０―３岁的婴幼儿总量就达到了 9000 万， 这个市场目标人群的绝 对数值是足够多的。从教育支出上看，以重庆市为例，月收入在 1500 元的家庭孩子月消费 额为 500 元， 月收入到达 5000 元的家庭每月用于孩子的消费额则是 1000 元。 如果每个孩子 月消费额的 30％用于教育消费，最低的数字则为每月 150 元，市场前景为数亿元。每个家 庭用于孩子支出的各种消费包括生活用品、玩具、教育等的价值均相当不菲。出于产业布局 的考虑， 投资建设各类学前教育机构， 已经成为幼儿园配套图书、 婴幼教设备、 婴幼教玩具、 幼教产品、婴幼儿生活用品等产业中品牌企业的投资新航道。 创建于 2005 年的澳美教育集团，是一家以自主研发的全脑全能开发课程为核心，以母婴互 动教育模式为特色,以其他延伸胎教、早教产品和服务提供为辅助的教育机构，凭借先进教 育理念和教育产品研发及营销能力的支撑， 澳美教育集团目前已经发展成为针对母婴、 早教 领域提供系统的“一站式”专业服务的综合教育集团。目前，中国育儿网站主要分为四类： 一，以销售母婴产品为主的红孩子、乐友 、丽家宝贝等电子商务模式； 二，提供资讯、博客和 sns 的传恩网、宝宝树和摇篮网等，它们已经在妈妈中产生了不小的 影响力；12三、以提供专业教育服务为主的网站，比如中国幼教网、上海学前教育网等。 四、第四类是一新型的集育儿资讯、博客和 sns 及提供专业教育服务于一体的宝宝泡育儿网 等。 前三类的分析朋友们见的比较多，下面重点来讲一下第四类， 象宝宝泡育儿网
这样定位于线上线下相结合的亲子交流平台，涵盖育儿资 讯、博客及 SNS，同时也提供专业的教育服务，把育儿从孕育期一直延续到小学阶段。 孕育了健康聪明的宝宝，是现在 70、80 后的重点关心的问题，而教育好下一代更是 70、80 后的重中之重，也是育儿网该发展一种方向。 查找育儿信息、交流育儿心得、记录宝宝成长、早期教育、幼儿教育、儿童资源、获取育儿 用品和服务， 是宝宝泡
的 7 大支柱业务， 网站瞄准的是中国快速增长的 6000 多万上网父母以及 8000 万的婴幼儿， 并由此辐射到的价值 2000 亿美元的中国孕婴童经济规 模。 做育儿市场有几个方向可以走： 1．以服务为主结合线下推广。传统企业中满足孕婴需求服务有：百货专柜、母婴店、保健 品。他们都有自己很完善的销售渠道，消费者也都习惯了商场消费。但是，在传统母婴市场 上，绝大部分商家都是在卖东西，很少把母婴服务当作一门系统的生意在做。而市场缺少的 恰恰是对孕婴扎扎实实的生活指导和帮助，所以做这块是一个重要方向。 2．社区+网络销售的电子商务模式。先要有个人气和黏度好的社区，做社区为资讯和服务 为主，推动婴儿的周边产品的销售。传统的婴幼类商品选购，会牵扯到妈妈们很大的精力， 现在网上浏览或打电话选购，则免去了实地采购中东奔西走、货比三家的辛苦。这其中红孩 子的直邮目录销售起到了决定性的作用，目前这种全彩色的高档杂志每期的印刷量达 15 万 册， 免费发送到医院、 社区和消费者手中， 直接向消费者提供了种类丰富、 质优价廉的商品， 极大的解决了孕妇和新生儿家庭不方便外出购物的问题，使选购心仪的商品变的非常简单、 轻松。 虽然目前国内母婴行业有太多的竞争者， 但是真正做得很好的企业还出现， 后面的路还很长。 宝宝泡育儿网正尝试新的发展模式。虽然主流早教机构的门店数量众多，但是彼此之间却极少“打架和抢饭碗”，这是因为各家寻 找不同的市场，早教市场在不断细分中升级，新爱婴、金宝贝等综合型早教机构领军行业挥 旗驰骋，瑞思、创艺宝贝则异军突起，或攻英语，或主艺术。以东方爱婴等为代表的本土品 牌和以金宝贝、 神奇英语等为代表的知名外国品牌纷纷加大市场开拓力度。 这些早教机构的 商业模式各有特点。 一体化教育：亲子园+幼儿园 企业：红黄蓝 1998 年， 史燕来带领团队创办中国第一家 0～6 岁亲子园―――红黄蓝亲子园。 经过 10 多年的发展，至今红黄蓝开设了 200 家亲子园以及 16 家幼儿园，每周上课的宝宝超过 5 万 人。“这得益于红黄蓝的亲子教育与幼儿教育互动发展的商业模式。”史燕来说。 史燕来认为，孩子 0～6 岁的一体化教育非常重要。“0-6 岁的儿童教育是不可割裂的， 不同的阶段提供有针对性的教育，一脉相承，红黄蓝立体教育方案就为 0～6 岁的儿童提供 了全程教育解决方案。比如 0～3 岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且 开展音乐课程、幼儿园入园过渡课程等教育方案。而 3～6 岁则更加注重对孩子们语言、数 学、科学等方面的能力和知识的引导和教授，帮助和培养宝宝提高思维和其他能力。在同一13个早教机构就能完成 0～6 岁的教育对孩子的身心发展有一定的帮助。” “上完亲子园再上幼儿园，孩子更容易适应幼儿园的集体生活，从而提高了红黄蓝的综 合效益，与其它经营单一教育项目的机构相比，红黄蓝更能够有效缩短成本回收期。”史燕 来表示。 史燕来告诉记者，最初的 3 年，红黄蓝只在北京开办了 3 家亲子园，广泛调研和探索早 教市场的需求。“2001 年，在我们的现金流和营业模式良好的基础上，我们认为红黄蓝亲子 园是一个可复制的模式，便以直营加特许的方式开始向全国拓展。”迄今为止，在全国红黄 蓝亲子园中，加盟园所占较大的比例。为了保证加盟亲子园的管理和教育质量，红黄蓝设立 了督导体系，通过督导师、督导园长等岗位设置帮助和扶持加盟商的管理，提高教育品质。 另外，红黄蓝还建立了一套标准化服务管理体系，在全国范围内进行园所评级。 2008 年 9 月， 红黄蓝宣布获得美国 Hagerty 公司首期战略投资， 虽然双方均没有透露具 体投资数额，但确认这是早教行业获得的最大一笔投资。借着这笔投入，红黄蓝计划在省会 和一线城市以直营发展为主体，二、三线城市有选择性地开办加盟园，加大亲子园和幼儿园 的互动发展，重新建构红黄蓝发展格局。 模式点评：拥有亲子园和幼儿园两条产品线的红黄蓝形成师资、教材、客户等资源互动 的模式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。红黄蓝对 0～6 岁的婴幼儿教育形成了 自主知识体系，成为其核心竞争力。但它面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的进 入，会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。 家长也是市场开发对象 企业：新爱婴、东方爱婴 新爱婴中国总经理周汉民认为，一个系统性的早教，包括“早教中心、家庭、社会”三个 层面。因此在新爱婴的孩子除了参与专业课程外，还可免费参加早教中心的各种活动，比如 混龄社交活动、奥尔夫亲子音乐游戏活动、每月的主题亲子活动等。同时，新爱婴还开创了 家庭教具体系，把专业的早教延伸到家庭。 由于早教课程一周才上 1～2 节课，家长仍承担着主要的启蒙任务。因此新爱婴针对家 长市场， 推出了“家庭服务指导计划”， 由早教中心的老师根据宝宝的月龄定制相匹配的服务， 比如根据婴幼儿发展敏感期制定应该注重锻炼的内容，并同时销售图书、音像、教具等一系 列早教工具。 “仅凭每周一节的早教课很难让宝宝获得良好的早期开发，通过家庭服务指导计划可以 让父母获得早教知识，在家里随时随地帮助宝宝的发展。”周汉民说。记者了解到新爱婴一 个相对长期的家庭指导计划的花费在
元之间。 目前， 新爱婴已开发了蒙台梭利、 福禄贝尔、感觉统合、奥尔夫音乐游戏等家庭教具与教材，并开发了对应的家长培训课程， 让家长与宝宝可以在家里享受专业的早教。 而东方爱婴董事长贾军也表示，80 后家长在育儿上有很多疑问，针对不同家庭的定制 化指导服务势必将更符合早教的特性， 也更受家长的欢迎。 东方爱婴把辅助以家庭为中心的 自主教育作为今后发展的另一翼， 家长在这部分的花销将比目前通行的到早教中心上课减少 很多。 东方爱婴选择加盟商有很多硬的指标，能通过其考验的，往往不是精明的生意人，而是 孩子的母新。因为女性喜欢孩子，能把早教作为终身事业，现在东方爱婴的用人原则中特别 强调“母亲优先”，加盟商绝大部分是孩子的母亲。 同时，除了早教中心，东方爱婴还开展起母婴用品代理，图书、VCD 销售等自营业务。 而东方爱婴在全国跑马圈地的速度在早教行业中居首位。 贾军表示， 东方爱婴今后将一直保 持平均 3.5 天开一家店的扩张速度，其目前已经成为全国连锁网点数量最多的早教机构。而 数目众多的加盟商也是其销售各类母婴用品和图书等物品的渠道。14模式点评：据北京教育科学研究所研究表明，80％的中国家长承认自己不懂家教，早教 中心招收的学员是以家庭为单位，教育的对象不仅仅是孩子，更重要的是孩子的爸爸妈妈。 针对年轻父母的早教，永远有市场。 美式教育的本土化 企业：金宝贝、天才宝贝 金宝贝和天才宝贝早教机构都起源于美国，引入中国并逐渐本土化。登陆中国后，在定 位上，金宝贝处在行业最高端，每节课平均 150～250 元，吸引的是 5%的早教人群，主要 针对企业经理、高级白领、外籍人士。天才宝贝的定价略低于金宝贝，在一线城市，天才宝 贝每月收费 1000 元，二线城市 800 元，也是每周一节课。 而在选址上， 不同于其他早教机构坐落在住宅社区， 金宝贝和天才宝贝比较偏好繁华商 业地带。 除了外部条件外， 课程不同于其他早教机构也是其价格高端的原因。 金宝贝坚持双语美 式教学，宝宝年龄在 0～6 岁间。金宝贝人士表示，45 分钟的课堂上，老师用中英文授课， 老师在说英文的同时， 会伴以形象语言， 比如， apple 是苹果， 老师会拿着苹果跟宝宝说 apple. 家长也与宝宝一起上课，互动游戏。金宝贝会员还可把上课视频上传到 YouTube，展现宝宝 们和家长一起度过的欢乐时光。同时，其课程与世界同步，以满足内地白领家庭越来越高的 国际化要求。课程体系由美国总部开发，再引进到国内，教育方式全是美式的。 而天才宝贝则将 3～6 岁的学龄前儿童作为主要的目标群体，借鉴了商学院对成人学员 六大核心能力培养的模式，因此它也有个名号叫 EMBA.根据这六大核心能力的培养目标， 精心开创了由生物学、数概念、自然常识、沟通学、创造力、天文学、经济学等 12 门课程。 在引进课程时，睿稚集团针对中美文化差异，对天才宝贝课程设置作了适度的调整。由 于美国幼儿阶段的教育较为注重儿童独立性、 沟通能力等方面的培养， 相比之下中国幼儿阶 段的教育则更侧重于知识的传输。根据这一现状，“天才宝贝”项目移植到中国后，调整了教 学时间内的项目配比： 对中国儿童已经在幼儿园里接触过的动手操作、 知识学习等内容做了 一定删减；而对培养演讲、沟通能力的部分则大大增加。 模式点评： 教学方法和课程采用是美式， 很多希望孩子尽早国际化的家长愿意把孩子送 到这类早教中心，尽管其价格不菲。 用艺术启发孩子思维 企业：创艺宝贝 新兴的早教多注重孩子思维能力的培养， 而通过何种方式达到思维的开创不尽相同， 创 艺宝贝引入韩国美术式思维教育，用画画来对孩子进行启蒙。 众所周知，画画需要画笔、颜料和白纸。然而在创艺宝贝开设的宝宝美术馆里，画画材 料却是以咖啡、番茄酱、蔬菜、面粉、吸管、轮胎，还有生活常见的东西作为美术工具。用 海绵、喷壶、刷子和自己的小手小脚当画笔，改变了平面作画的限制，把墙面、地板当作画 纸，为孩子提供一个更广阔的立体创意空间。丰富的绘画材料扩大了孩子们的想象空间。事 物通过五感进入大脑，同样，小朋友通过五感体验进行学习。比如用番茄酱涂花朵，他们一 边涂，一边舔舔小手指，红色的花瓣就这样诞生了，还散发着番茄酱的味道。 模式点评：创艺宝贝馆获得“2003 年韩国教育产业大奖”。创艺宝贝打入全球市场的主 要原因， 就在于其全新的“美术式思维”， 主张“在美术和游戏中通过多感体验达到学习目的”。 主攻少儿英语教育 企业：瑞思 瑞思把目标锁定在拥有 300 亿元规模的中国少儿英语教育培训市场， 事实上少儿英语也 是整个英语教育市场中利润最高的部分。 其推出产品主要有服务 5-12 岁儿童的“瑞思学科英 语”和针对于 3～5 岁幼儿的“瑞思玛特”。15瑞思吸引风投的理由主要有三个，首先英语教育采用“浸入式”环境教学，培养纯正英语 思维，不强调应试概念。在中国，瑞思是第一家采用“浸入式”教育的机构。孩子们浸入在全 英文的环境中，最终不得不用英语去听，去想，去表达。除了“浸入式”的英文环境，少儿英 语教育还建立在学习语文、数学、科学等学科知识的基础上，以学科知识为载体进行学习， 联系运用，最后让孩子养成用英语去思考和表达的习惯。 其次教学美式。 瑞思严格按照美国基础教育的教学目标进行。 据公司人士介绍， 在瑞思， 孩子们 6 人一桌，形成一个团队，很多作业是以团队为单位来完成，锻炼他们的团队协作能 力；每个孩子都有机会成为小“Leader”，锻炼其管理设计、分工以及协调等能力，也就是瑞 思所定位的项目管理能力；作业完成后，小“Leader”上台用英文进行演讲，锻炼其演讲演示 能力。这样，小学员不仅学会了分享，并且敢于表现自我。 第三是借鉴麦当劳式的连锁做法。在瑞思的体系中，老师只是一个引导者的角色，标准 化的课件使用率达到 70%～80%.瑞思教育的“产品化”、“服务化”、“标准化”能够提供可规模 化的商业模式，支撑其实现快速的复制。 模式点评：英语教育确实是中国最赚钱的领域，而少儿英语更是最高利润。瑞思的定位 让它站在了一个制高点。瑞思的目标是：通过 3 年时间，获得 50%的中国少儿英语教育的 市场份额。然而，这种快速扩张中，如何做到复制不走样，是一个难点。 附文 1 国内早教：仍处于“幼儿期” 尽管这是一个以惊人速度在扩张的行业，但是一些早教企业在急速扩张后漏洞百出， 并非每个玩家都能修成正果。 早教在国内发展至今已有十多年的历史，业内专家对它的评价是：仍然一片混乱，行业 规范、监管和规划发展尚未建立起来。早教企业仍在摸索运营中接受市场的优胜劣汰。 不受教育部门监管 尽管早教行业正处于蒸蒸日上之时， 但细心人会发现那些正从事早教的公司的名字无一 有“早教”的名号，比如东方爱婴、新爱婴、天才宝贝、金宝贝、红黄蓝等大众熟知的早教品 牌，均未冠有早教的头衔，而是以教育咨询、咨询公司、教育培训中心的名称出现。 记者了解到， 目前早教尚未纳入国民教育体系。 教育部门对学前教育这块只负责幼儿园 的准入和管理。国家教育部门不负责早教机构的审批和登记，也没有监管责任。 华南师范大学教育科学院教授袁爱玲表示， 目前早教企业以商业机构的名义在工商局注 册登记，因此市场上究竟有多少早教机构也难以统计。 名不正则言不顺，没有“正式身份”带来的直接问题是：一边行业长期发展规划缺位，另 一边监管空白。幼儿园和学前班（3～6 岁）的管理是有详细法规的，办园条件、卫生保健、 教育教学、师资力量都有着明确的规定。但早教却没有这些规定，由于准入门槛过低，一个 败类就会拖累整个行业。 “开办早教的经营者有些是教育专业人士，有些则是为了赚钱的商人，因此这个行业目 前良莠不齐，早教的质量没有人监督，只能靠早教机构的自觉自律。家长即使发现孩子上过 早教后效果不好，也无法向工商部门举报，不能向教育机构投诉。”袁爱玲说。 早教质量难以监控 由于早教不姓“教”，因此其生死存废只能由市场决定。“在竞争激烈的地方，只有做得 好的，有口碑的早教机构才能长期发展。但有些地方早教机构较少，而市场需求大，即使其 质量一般也有生源。这一切都得靠市场的调节来起作用，”袁爱玲说，“早教机构中已经有风 险投资进来了。 总体上， 这个行业还处在幼儿期， 在发展的过程中， 市场会自发地优胜劣汰。 ” 此外， 由于早教不受物价局教育收费的监管， 因此早教机构的定价完全是参照行业标准 自行定价。早教机构根据自己的盈利空间，把所有的成本计入课程价格，然后推向市场。家 长购买课程后所收取的发票也是商业营运发票。16但高消费未必带来高质量。 没有监管的行业， 只能靠各家经营者对教育事业的投入和爱 心。“现在，业内还没有建立针对早教质量的评价体系，家长看早教也是朦朦胧胧，到底好 不好心里也没准。”袁爱玲说。 人才资源成瓶颈 教育行业的共性是：人是主要的资源。周汉民说，公司常年在网上打招聘广告，常常是 一个月的广告也换不来一个应聘者，大专院校都没有针对 0～3 岁早教的专业。早教机构的 老师主要是幼师毕业的学生或者有幼儿园经验的工作者， 经公司培训后上岗。 这部分人才的 短缺也令早教机构扩张速度受阻，同时难以保证早教机构的教育质量。 据记者了解， 目前教育部门也没有对早教人才进行资格认证。 现在市场唯一有资格认证 的是育婴师，但证书也是由劳保部门颁发，教育部门没有参与。早教人才大多数来自于早教 机构自身的内部培训。 对于这行来说，早教人才专业水平参差不齐是不争的事实。规模很小的一些早教机构， 出于节省成本的考虑，有的老师不具备任何教师资质。据业内透露，在国内培训蒙氏课程只 需半个月就可获发证书，而在美国学完蒙氏课程，需要 2～3 年的时间。 附文 2 海外早教：成王败寇 美国早教机构：家长才是服务对象 美国金宝贝在中国价格不菲， 目前发展主要是宝宝早教项目， 它的课程和服务国内外基 本没有差别。但在美国，金宝贝已经把早教延伸到了整个母婴产业中。登录金宝贝的美国网 站可以看到， 金宝贝的早教产品已经只是其产品线中的一个部分， 在首页上更多看到的是与 婴幼儿相关的各种服饰消费品。 对金宝贝而言， 那个牙牙学语的小宝贝的父母才是他们的主 要市场群体。把早教的平台搭建好之后，与母婴有关的网络服务、信息服务、出版物、产业 培训等延伸服务都可以介入。1994 年，金宝贝在美国纳斯达克创业板成功上市。而国内， 金宝贝在早教玩具、书籍、音像等产品仍处于萌芽状态。 另一个早教机构 LAMAZE 国际组织，在宝宝出生前就开始对妈妈进行培训教育。 LAMAZE 汇集了婴儿父母、分娩教育家、卫生保健学者和其它健康专家，向全世界推广拉 玛泽分娩法，同时建立拉玛泽分娩教育家的标准。LAMAZE 也是美国顶级婴幼儿早期智力 玩具的知名品牌。 而美国 PAT（ParentsasTeachers）早教机构主要从事帮助父母成为孩子合格的启蒙老师 的家庭支持项目。成立至今，PAT 项目已经扩展到了全美的 50 个州和加拿大、澳大利亚、 新西兰等七个国家，遍布全球 3000 多个站点。 败 澳洲 ABC：教育质量跟不上终被规模拖垮 澳大利亚最大的早教机构 ABC 学习中心，在各地拥有 1040 间托儿中心，共有 12 万名 儿童入托，雇员 1.6 万人，而且获得政府补贴，但在去年底传出消息，ABC 负债 10 亿元接 受倒闭清盘。 专家和政府将其面临关闭的命运归咎为其“野心勃勃”的商业模式。 比如在悉尼西部的一 个远郊，包括 5 所 ABC 托儿中心在内，这里一共有 14 所日间托儿中心，远远超过了需求。 ABC 学习托儿中心的倒闭远不止是受金融危机影响。十多年来，澳洲政府都疏忽了一 个健康经济的基本需求： 托儿中心应该是孩子获得高质量早教服务的途径。 其实教育研究与 经济学的证据一直在提醒他们，早就该在这一领域的投资上持续重拳出击的。 以社区为基础极力发展托儿中心并不是解决之道。ABC 的 1040 家托儿中心中，有 40% 被证实无法盈利。但 ABC 心安理得地接受政府的补贴，并没有考虑规模扩大后是否有后劲 支持。这其实是业内一直担忧的问题。17这个后劲应该是高质量的早教服务。 但新州政府仅经营着 100 家学前教育机构以配合公 立小学的教育，而其中大多数仅提供一年的早教课程。 CharlesSturt 大学师范学院高级讲师 FranPress 指出，现在是时候改革了。早教领域的发 展需要来自各级政府有计划有意识的协作。 附文 3 严冬里红火的早教金矿： 加盟门槛虽低，但科研+服务+产业延伸三招并举才是致胜关键 个案 广州，珠江新城，新爱婴的一家加盟店。几个不到一岁的宝宝在妈妈的陪同下坐在垫子 上，屋里放着舒缓的音乐，一个老师在指导妈妈让宝宝抓玩具杠铃。 这家早教中心的创办人蔡泽丽，曾是一位幼儿园老师，为实现创业梦想，2007 年 9 月， 她和朋友加盟新爱婴早教机构，在广州的高档社区里开办了这家早教中心。 对于有幼教经验的蔡泽丽或许多年轻妈妈来说， 这是一个不错的创业平台。 蔡泽丽给记 者算了一笔账：前期投入资金 80 多万元，其中包括一次性加盟费 10 万。原目前店里的收入 主要来自于家长购买课程费―――每周一节 45-60 分钟课程，家长花费 60-300 元不等。蔡 泽丽说，开业一年多，现在的收入已能够支撑这家早教中心的运作，估计开业 3 年内可收回 前期投入的成本。 只开发了 10%的早教市场 2005 年，中国开始进入第四波婴儿潮的时代，接着 2007 年“金猪宝宝”、2008 年“奥运 宝宝”，到今年实施更为宽松的新计生条例，为婴儿潮一再推波助澜。第四波婴儿潮让早教 市场风生水起。 那么，早期教育的市场究竟有多大？据第五次人口普查发布的统计公告，中国大陆 0～ 3 岁的婴幼儿共计 7000 万，其中城市 0～3 岁的婴幼儿数量为 1090 万。 以广州市为例，在 06～08 年，广州婴儿出生率已持续直线上升。09 年随着新计生条例 的实施，广东未来三年可能出现出生拥挤，估计每年出生人数增加 3 万～5 万。 而在教育花费上，一项城市儿童消费调查显示，广州月收入在 1500 元以上的家庭，孩 子月消费额为 552 元；月收入达到 5000 元以上的家庭，孩子月消费额为 1165 元。如果每个 孩子月消费额的 30%用于教育消费，最低的消费则为每月 150 元。以此推算，国内早教市 场潜力就有 100 多亿元的规模。 东方爱婴创始人贾军认为， 目前早教机构开发的市场只占城 市人口的 10%. “谁也不想让自己的孩子输在起跑线上”是这代年轻父母的共同愿望， 这也正是近年早教 市场持续升温的内在动因。 成功关键：科研+服务+延伸产业 中国早教机构正在从“迅速扩张期”过渡到“提升品牌、扩大规模阶段”。未来 10 年，碎 片状的早教市场将逐渐聚合为少数巨头， 随着早教理念的深入， 早教市场在未来几年内将获 得快速发展。 而大城市早教市场规模会迅速扩大， 许多中小城市将重复以往早教在大城市中 的发展历程，不过速度将会更快。 对早教行业跟踪研究多年的华南师范大学教授袁爱玲说，如今早教要用人类学、医学、 教育学、心理学、脑科学、行为学等分析孩子各个年龄阶段的特点，然后采取科学而系统的 早教方式。 如果没有先进的教育理念和优秀的专家队伍， 就很难维持一个早教品牌的生命力。 现在国内有名的早教机构每年都会拿出 5%～10%的利润投入科研，同时积极跟国内外 知名教育机构合作，不断引进新的项目。 事实上，不管早教机构主攻哪个市场，早教主要还是借助理念和服务塑造品牌。父母间 的口碑传播对于早教机构的信息传播、 声誉影响以及品牌建设都起到重要的作用。 因此早教 机构要取得成功， 首先要用系统而科学的理念去打动孩子父母， 然后再用诚心的服务去感动18家长。 同时，早教品牌必须延伸到能够与培养孩子智商、情商、德商等综合素质相关的教具、 玩具、图书、食品、饮品、服饰、体育、旅游等数十项产业。早教市场延伸产业滞后是目前 国内行业现状，目前很少有早教机构能够将产业延伸，形成完整的产业链。如果没有过硬的 延伸产品和服务，早教机构很难在这个行业内长期立足。 早教发展初级阶段主要是开展培训课程，接下来行业发展将是对早教玩具和教具的开 发、图书和光盘出版、早教师资培训服务、家庭教育指导服务等。比如，在美国有 30 年历 史的金宝贝就已经成功地把早教涉及的行业串联成完整产业链。 事实上，要把一个品牌做大做强，如果没有上千万资本的投入将难以持续运作。即使是 现在渐成规模的早教品牌，资本不够雄厚仍然是困扰他们发展的瓶颈。 加盟门槛低 品牌的建设虽然需要雄厚的资本，但这并不意味着中小创业者在这行没有机会。相反， 目前国内早教品牌的加盟门槛都比较低。 据记者了解，目前国内知名的早教机构，如东方爱婴、新爱婴、金宝贝等无不通过加盟 招商来完成扩张，实现规模品牌效应。在无需科研投入，推广费用也适当减省的情况下，一 般中小城市的创业者要进入早教市场，有 20 万-30 万元的启动资金就已足够。比较而言， 大城市的早教启动资金就要高得多了，除了加盟费比中小城市高（约在 10 万-15 万左右） 外，场地租赁和装修费用等支出也较高，所需前期资金在 50 万-100 万元。 新爱婴的加盟者蔡泽丽介绍，总部每年给加盟者提供管理系统、培训系统、信息系统等 服务支持，并进行考察测评。借助品牌早教机构，加盟者除了可以开办总部所有的早教项目 外，还可选择附属业务，如开办早教系列讲座、开展教师培训，以及出售早教产品、育儿书 籍等配套商品。 据了解，目前早教机构的收费大致是每周 70-150 元。一个中等规模的早教中心有 2-3 个教室，孩子每周上一节课。如果按周末上午下午各两班，每班 5 人上课计算的话，一个中 心每周能接纳 80-120 人次。按照 70 元每节课计算，早教中心如能满负荷运营，月入 20 万， 这还不包括出售早教产品的收入。提起沃尔玛、好又多、国美、苏宁、麦当劳、肯德基，国人都不陌生。在规模为王的时代， 它们利用特许经营迅速地跑马圈地并成为业内的领导者。 教育培训可以利用这一模式来成就 自己的规模吗？ 现在较为知名的培训机构基本都采用这一经营模式。 这与教育培训刚刚引入特许经营模式时的小心翼翼和步履维艰形成鲜明的对比。 回顾教育培 训与特许经营联姻的发展，我们可以看到一个在争议和风险中慢慢的成长的过程。 标准化的困境 在 2000 年有个别企业引入特训经营的时候就有很多学者和业界提出强烈的反对。他们 的观点是标准化在教育行业不容易实现。 标准化是特许经营的关键，食品、餐饮、家电等行业很容易做到，但是教育培训标准化 则面临着诸多的瓶颈。比如，国内培训机构在特许经营的过程中迫于成本上的考虑，在师资 和内容上偷工减料，导致教学质量难以达标；加盟店自己开发课件，将总店的课件、品牌丢 弃一边，致使总店的品牌扩张战略受挫等等。 在国内较为成功北大青鸟也曾经遇见过类似的问题。2001 年，北大青鸟作为第一个吃19螃蟹的培训机构，将特许加盟引入职业教育领域，但很快就面临标准化的困境。据北大青鸟 公司品牌总监吴震说：&当初我们虽然有统一的 VI 手册，但是加盟商不愿意照着去做，我们 也没有足够的控制力要求加盟商必须遵守我们的规范。因此，创业初期，各个培训学校的选 址不统一、设备不统一、装修不统一、宣传也不统一，感觉上就不是一个品牌。我们花了一 年半的精力来补这一课，最终才把品牌彻底统一了。& 管理的成熟 采取特许经营的企业最大的挑战是管理问题，如何使加盟商的质量也能达到总部的水 平？如何使加盟商忠于总部并按总部的战略执行？这些都是企业在管理过程中必须慎重考 虑到的问题。 北大青鸟等培训机构在引入特训经营以后也出现管理上的困惑。&一个特许品牌，如何 进行盟主与加盟者之间的力量博弈， 是盟主在管理上具不具备控制能力的一种考验。 这不是 一个品牌部门能解决的问题，要全公司上下齐心才能打赢这场博弈战。为了达到这个目标， 我们当时不得不舍弃几千万的短期利益， 和那些想做自主品牌的机构主动分手。 正是因为有 了当初的凤凰涅磐，才有了青鸟今天骄人的业绩。& 吴震说。 北大青鸟在管理的过程中清理门户之后，细化管理、规范流程，加强监管，以特许经营 的方式不断&复制成功&，从课程研发、人才吸纳培养，甚至院校合作业务实行标准化。 另外， 北大青鸟将管理过程中的问题汇集成一本包括 1400 项细则的 《北大青鸟 APTECH 标准化手册》 ，帮助加盟商解决了实际运营中的问题。7 年后，北大青鸟以核裂变般的爆炸 式增长持续领跑行业，培训业务遍及全国 30 多个省市的 100 多座城市，全国培训中心数量 超过 200 家，从而走上了快速、持续、健康的发展道路。 根据中国连锁经营相关调查显示， 目前培训教育业的连锁企业数量正在稳步增长， 全国 性连锁品牌正在形成，消费者对品牌价值的认同度越来越高。有关专家认为，标准规范化的 经营管理方法和市场运营体系是培训教育连锁企业的核心， 它不仅提升整体品牌形象， 同时 也带动培训教育行业的整体教学、服务的质量。 其实我们在成长的过程中， 都在不断的学习， 不断的听课， 不断的参加各种各样的论坛。 当然有时候我们会学到一些东西， 当然有时候我们也会是空手而归， 空手而归并不是没有学 到东西，而是因为他所讲的东西我们都曾学过，所以没有什么特别惊奇的地方，也就没有感 觉到有非常大的收获。 所以， 就像我昨天去听课时和我一个朋友说的一样： 如果每一堂课你都能学到东西的话， 那只证明了一件事情――你太“无知”了。因为无知，所以学什么东西都觉得新鲜，都觉得讲 的好，都觉的有收获，所以这时候就学习的特别快。 安东尼罗宾说当我们是绿色（谦虚）的时候，我们就成长；当我们是红色（自满）时， 我们就要退步了。因为果实成熟的时候就要脱落，人生也是一样，所以我们要保持绿色的态 度，这样我们就可以很好的成长。 当然昨天学到最多的是我验证了我的“商业模式”， 因为我在去年就隐约的感觉到教育培 训行业新的商业模式即将出现，所以我就以我对新时代商业模式的了解，策划了“游傲中国 行”这个活动，全部以新时代的商业模式为基础设计出来的。 但我没想到的是，我在策划“游傲中国行”巡回中国 50 场演讲的同时，林伟贤老师也在 策划他的“50 场全球巡回演讲”，只不过我是巡回中国，而她是巡回全球。大家想的商业模 式都是相同的，让学员免费听课，第三方付费（赞助）的方式。另外一点不同的是，我是以 这个来推动游傲网的发展，而他是用这种方式来推广他的 BSE 企业家商业院。但所有的商 业模式都是一样的。 看来这个世界上有相同想法的人还真多， 所以当我们在自认为“聪明”， 感觉良好的时候， 可能另一个人也想到这个方法并开始行动了。 所以当我们拥有一个舞台的时候千万不要太得20意，因为这个世界上有相同想法的人实在太多了，只不过有一部分人因为手上掌握了“关键 的资源”而先行动了，并且因为手上的关键资源让自己成功了。 但如果我们手上拥有“关键资源”，我们就拥有绝对的优势，这样我们就可以在竞争中获 胜，所以这个世界上不怕别人和我们“相同”，就怕我们没有别人所拥有的“关键资源”。林老 师先行动了，我的游傲中国行将在 8 月份启动，相信因为有林老师带的这个头（验证了我的 商业模式） ，我一定可以做的更好。 最好的商业模式是在用别人的钱，别人的人，别人的时间帮自己赚钱，林伟贤老师昨天 的论坛就是这样，只是他没有说而已，昨天的票都是送出去的，而帮他送出这些票的人都是 别人，而拿到这个票的人也会很高兴，因为有一张免费的票（票价 3800 元）可以学习，多 好的事情呀，所以这就是入场费（0 元） 。 当大家到了会场后他会推销他的书（过路费） ，和他们 BSE 商业院（过路费） ，这笔收 入不得了噢，昨天现场卖了 400 套书，一套 100 元，就是 40000 元；卖了近 70 个 BSE 商学 字，每个 48000 元，就是 300 多万元，然后所有的学员名单中可以再寄资料，二次销售，这 样下来一天的营业额就可以达到 400 多万。 如果全年 50 场下来， 只要工作 50 天， 就可以创造 2 亿多的营业额， 而成本却非常的低。 因为票是别人帮忙送出去的， 所以这个工资都省了， 另外因为是大活动， 所以有企业愿赞助， 赞助费就可以收到不少钱， 这样完全就可以抵消场地费 （而这个场地费是培训公司最大的成 本） 。 因为是大活动，所以其它们讲师也愿意“借船出海”，来搭这个顺风车，所以其它讲师也 愿意出席这个活动免费来当演讲嘉宾，透过来这里演讲宣传自己，扩大知名度和影响力，而 他们的所有路费及食宿费都将自理， 这样他们又省了不少费用。 而学员又可以免费的听到这 么多老师的免费演讲，那是一件多么好的事情呀！ 因此这个商业模式是多赢的，学员赢（免费） ，赞助商赢（扩大知名度与影响力，促进 产品销售） ，演讲嘉宾赢（增加知名度和影响力） ，而背后最大的赢家则是活动的主办方（卖 出产品，获得利润） 。 这是一套完整的商业模式，大家看清楚了吗？如果你也想赢在 21 世纪，那就来赞助我 们的游傲中国行吧！相信你一定可以赢的更多！因为我们的影响力将会更大，讲师阵容更强 大，而且我们有核心优势――互联网（关键资源能力） ，有了互联网，将可以让这个活动的 影响力扩大 100 倍以上，那时候将会让所有的“利益相关体”获得更大的好处。学前教育项目可行性研究报告 【报告价格】模板 8800 元；定制 13800 元 【本网服务】本网提供商业文书制作、模板及素材服务（可按不同行业提供） 【报告作者】商业文书制作组 【报告提示】 随着人类社会进入知识经济和信息时代， 整个社会创造物质财富和精神财富的 手段越来越倚重于各种以项目形式出现的开发和创新活动， 使得项目进行可行性研究论证的 工作越来越受到重视。 在如今市场经济时代， 无论是项目业主还是项目承保商或承包企业在 进行各种项目决策时都必须要经过项目的可行性研究与论证， 同时项目的贷款银行与政府的 经济与环境保护部门等在对项目作出相应的决策时都要进行项目的可行性研究工作， 只是研 究论证的内容和方法随着项目内容的不同有所不同。 任何一个项目都始于可行性研究， 一个21项目方案到底是不是可行，只有通过调查研究做出判断之后，才能做出决策。因此在做出项 目投资决策之前， 需要通过对项目有关经济、 社会等方面的条件和情况进行调查、 研究分析， 对各种可能的技术方案进行比较论证，并对项目完成后的经济和社会效益进行预测和评价， 以此来确定项目投资是否合理。项目可行性研究是项目投资决策中必不可少的一个重要环 节。 【报告框架】 ☆执行摘要 ☆项目概述 ☆市场分析 ☆需求预测 ☆项目组织 ☆项目管理 ☆项目实施 ☆投资估算 ☆资金筹措 ☆财务评价 ☆社会评价 ☆风险分析 ☆项目结论 【报告目录】 第 1 章：执行摘要 第 2 章：学前教育项目概述 第 1 节：学前教育项目背景 第 2 节：学前教育项目概况 1.学前教育项目选址 2.学前教育项目范围及规模 3.学前教育项目工期 4.学前教育项目投入总资金 5.学前教育项目主要技术经济指标 第 3 节：学前教育项目的必要性 第 3 章：学前教育市场分析与需求预测 第 1 节：学前教育市场分析 1.国外主要学前教育市场分析 2.国内主要学前教育市场分析 3.国内主要大城市学前教育市场分析 4.项目地学前教育市场分析 第 2 节：项目地学前教育市场需求预测 1.项目地学前教育市场容量和潜在的学前教育市场需求 2.项目地学前教育市场带来新的发展机遇 3.学前教育市场 SWOT 分析 第 4 章：学前教育项目组织管理与实施进度计划 第 1 节：学前教育项目阶段组织架构及其管理模式 第 2 节：学前教育项目运营阶段组织架构、人员配置及其管理模式 第 3 节：学前教育项目实施进度安排22第 5 章：投资估算与资金筹措 第 1 节：投资估算 1.投资估算的编制范围 2. 投资估算编制依据 3.投资估算编制说明 第 2 节：资金筹措与运用 第 6 章：财务评价 第 1 节：说明 第 2 节：营业收入和税金 第 3 节：折旧前营业成本费用预测 第 4 节：损益估算 第 5 节：财务评价的基本结论 1.基本结论 2.建议 第 7 章：社会评价 第 1 节：与学前教育项目关系密切的主要利益群体分析 第 2 节：社会效益评价 第 8 章：风险分析 第 1 节：学前教育项目主要风险因素识别 第 2 节：风险评估及评价 第 3 节：风险控制 结论与建议23
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