&&& 自2月1日证监会公布《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》（以下简称
《情况表》）后，14家地方商业银行的IPO进程一直以来备受关注。在申请IPO的这14家地方银行当中，贵阳银行能够进入，引人注目。　　2011年1月贵阳银行完成更名，被看作是该行在上市进程中迈出了实质性的一步。证监会截至日统计的《情况表》显示，贵阳银行的IPO进程仍然处于
“初审中”，目前未有新的进展。　　此前，银监会于2011年9月份发布关于贵阳银行A股IPO方案的批复，加大了市场对贵阳银行在城商行IPO开闸后能够拔得头筹的猜想。　　从贵阳银行网站公开数据显示，截至2011年末，该行的总资产已经达到820亿元，各项存款余额714亿元，各项贷款余额381亿元。　　虽在2010年年报中，贵阳银行称集中力量解决授信集中度问题，单一客户、单一集团客户、前十大客户授信集中度全部达到监管的要求，但并没有公布具体数据。并且政府融资平台贷款余额有94.71亿元，较上一年末增加了9.41亿元，占贷款总额的比重接近30%。　　此外，贵阳银行近年来加大了不良贷款的处置力度，2008年末该行不良贷款比例上升至9.81%，然而经过两年的时间，到2010年末该行的不良贷款率已经下降到1.13%。
　　理财产品品种单一
　　收入结构的单一问题，似乎在地方银行当中相对普遍。根据贵阳银行2010年的年报，2010年该行的利息净收入达到14.42亿元，而手续费以及佣金净收入仅有0.7亿元，投资收益有5.11亿元。　　联合资信评估有限公司对贵阳银行2010年发行的次级债评级报告中指出，当年，贵阳银行实现净利润8.21亿元。该行收入大部分源于利息净收入，手续费以及佣金净收入规模小，增长乏力对收入增长贡献不大。该评级报告也指出，该行盈利能力较强，但其收入结构比较单一。&&&
上述评级报告也称，贵阳银行理财产品主要为信贷贷款类和代销他行的理财产品，品种单一对业务发展形成了制约。　　《每日经济新闻》记者从贵阳银行网站公布的理财产品兑付情况来看，似乎也印证了这点。该行2008年至今完成兑付的理财产品，均是
“甲秀财富”系列。2008年~2010年，贵阳银行每年兑付的理财产品分别仅有6款、6款和8款，也全部都是“甲秀财富”分期的产品，并且期限以1年期的居多。　　据该行年报，2010年，发行理财产品7期共计7.1亿元。到了2010年底，贵阳银行才推出了“甲秀财富――稳利来”系列保本浮动收益理财产品，发行天数开始出现短期化，保持了相对较高的收益率。在2012年兑付的理财产品中，全部已经变成短期化的产品，大部分实际收益率可以达到5%。
　　贷款集中压力仍存
　　“贵阳银行是一直以来都存在贷款集中的风险问题。”上述评级公司相关工作人员对
《每日经济新闻》记者表示。　　较高的贷款集中度，一直困扰着贵阳银行的发展。通过2009年该行年报可以看到，截至2009年末贵阳银行单一集团客户授信集中度达到20.38%，尽管较2008年下降了19.57个百分点，然而依然过了不超过15%的监管标准。同期，其单一客户贷款集中度为13.63%，也超过了监管层要求的不超过10%。　　贵阳银行称，针对贷款集中度问题，几年来该行主要采取三种措施降低集中度，首先是通过自身盈利，增加资本净额，降低贷款集中度指标。其次是控制新增贷款，对新增贷款均按比例进行控制。第三则是对超标存量客户，采取协调客户提前归还，逐步压缩收回贷款等措施。　　“现在银行都是在发展的，应该说一年比一年好，由于2011年贵阳银行的数据还没有公布，我只能够说在贷款集中度方面会好一些。”该评级机构工作人员表示。　　2010年，贵阳银行集中力量解决授信集中度问题，根据该行的描述，单一客户、单一集团客户、前十大客户授信集中度全部达到监管的要求。上述评级报告数据显示，2010年末，贵阳银行单一最大客户贷款集中度为5.53%，最大十家客户贷款集中度为47.49%。　　为了让贷款集中度达标，贵阳银行确实花了大力气。然而，该行平台贷款较高规模也凸显了贷款集中的风险。2010年末，贵阳银行政府融资平台贷款余额有94.71亿元，较上一年末增加了9.41亿元，占贷款总额的比重接近30%。从担保方式看，此类贷款中抵押、质押贷款仅占25%左右，其余为保证贷款和信用贷款。　　“较高的政府融资平台贷款规模加大了行业集中风险，对未来信贷资产质量形成压力。”上述评级报告指出。
　　转让信贷资产降低不良率
　　除了贷款集中度偏高一直困扰贵阳银行，较高的不良贷款也成为了其发展的阻碍之一。　　2007年，贵阳银行就启动了公开上市的工作。当年，通过公开招标和邀请招标的方式，确定了其公开上市工作的相关中介机构，并进场开展了尽职调查。也就是在这一年初，贵阳银行召开了不良贷款率达标动员会，安排和部署不良贷款处置工作，为上市铺路。　　集中火力处置不良贷款的成效较为显著，2007年，贵阳银行的不良贷款率由上一年的9.36%直线下降到了6.06%。不过在2008年，该行的不良贷款率再次反弹到9.81%。此时不良贷款的控制，已经成为了该行的重中之重。　　贵阳银行通过清收、盘活和债权转让等方式处理不良资产。2009年6月，贵阳银行将原值6.07亿元共计546笔不良贷款作价1.8亿元整体转让给贵阳市工业投资（集团）有限公司（以下简称工投公司）。同时，工投公司又委托贵阳银行进行转让资产的托管，该公司按照收回债权金额的1%向贵阳银行支付管理费。　　2010年，贵阳银行向杭州银行转让9笔账面本金总计为4.6亿元的信贷资产，转让价为4.6亿元，不过，同时杭州银行又向贵阳银行转让20笔账面本金总计为7.5亿元的信贷资产，转让价为7.5亿元。在上述两笔转让协议签订的前一天，贵阳银行约定向遵义市商业银行转让2笔信贷资产1亿元，几个月之后，以转让价5484万元向贵州君悦担保投资有限公司转让了6284万元的信贷资产。此外该行还累计清收不良贷款7.20亿元。　　《每日经济新闻》记者发现，通过类似的信贷转让等方式，2010年末，贵阳银行不良贷款余额下降到3.55亿元，不良贷款率下降到1.13%。对于2011年的不良贷款目标，贵阳银行称将控制在1.2%左右。
　　跨区域经营需资本补充
　　《每日经济新闻》记者发现，存在收入结构单一的贵阳银行，也存在着经营范围的集中，根据贵阳银行统计数据，2010年末，该行贷款和垫款总额达到313.79亿元，其中投向贵州省内的贷款达到306.49亿元，占比达到97.7%，其他地区的贷款仅7.3亿元，占比仅为2.3%。　　2010年，贵阳银行确定了未来5年的发展战略，要成为资本充足、内控严密、营运安全、服务和效益良好以及跨区域发展的现代化上市商业银行，跨区域经营成为了银行重要的发展战略。　　目前，除了2011年设立的成都分行是跨省开设的分行外，贵阳银行其他3家分行都是在贵州省内铺设。上述评级报告指出，贵阳银行大部分分支机构位于贵阳市内，竞争对手以当地国有商业银行为主，近几年股份制银行的进入，使贵阳银行存面临同业竞争的压力逐渐加大。可见，跨区域经营的确存在加大的迫切性。　　一直以来，贵阳银行并未离开过对资本的补充。2001年初，该行资本金从2亿元增加到4亿元，2003年再从4亿元增资扩股到8.06亿元，到2006年完成了第三次增资扩股，总股本达到了13.46亿股，资本充足率达到了9.8%。　　在2010年，贵阳银行也完成了第四次增资扩股，并发行6亿元的次级债，资本净额增加到45.2亿元，资本充足率达到14.88%，核心资本充足率也高达11.78%。在资本充足率如此高的情况下，贵阳银行在同一年又提出了第五次增资扩股的计划，为进一步提高资本充足率，其新增股本不超过1.4亿股，总股本控制在18亿股以内，发行价格初步定在3.01元/股，募集资金4.2亿元。&&&
上述报告还分析认为，未来贵阳银行将持续推进跨区域经营，在初期未形成规模效应以前，贵阳银行的成本可能面临一定程度的上升。而成本的上升，也对资本补充作出了要求。
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由蓝田集团案例看商业银行的集团客户管理
作者：付兵涛　冯建翱
　　目前，各商业银行都逐渐开始重视集团客户的风险防范问题，除中国银监会颁布《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的直接作用外，更主要是吸收了蓝田、农凯等集团企业的反面教训。所以，分析既往案例得失，探索集团客户管理方面行之有效的办法，对于商业银行显然具有重要的现实意义。
　　商业银行在蓝田集团案例中应汲取的教训
　　授信决策分散化，难以从总体上把握集团客户风险。蓝田集团分支机构和关联公司横跨多省，而我国银行目前信贷权限实行总行、分行、二级分行、支行逐级授权和转授权，银行总部几乎不可能控制其分支行在权限范围内向蓝田下属企业授信，而分支行又没有能力从全局角度进行风险控制。在法人地位上，银行是一级法人，所有分支行的行为总行都要承担最终责任；而企业集团尽管通常对下级企业具有无限的控制权，但一般采取限定风险的母子公司多级法人制，集团总部或上层企业只以出资额承担子公司的行为责任。这样，单一法人制的银行与多级法人制的企业集团之间形成一种风险分布极不对称的对应关系：银行所有风险最后都汇集到总行，而企业集团风险则被分散到各子公司。这种严重的不对称，很容易导致企业集团把收益向核心公司转移、把风险向特定公司转嫁的风险。
　　客户服务低效化，难以满足集团客户的发展要求。银行多是按行政区域设立分支行，而集团性企业的特点是生产经营跨地区、跨行业，有众多的分公司和控股、参股子公司。这样，银行在管理集团客户时，就显得不相适应。分支行既要管理大客户又要管理小客户，不但效率大打折扣，而且不利于满足大客户的特殊需求；同时，集团性大客户往往跨地区甚至跨国界经营，局限于一定地域的分行根本无法对其进行全面管理和服务。
　　授信决策局部化，集团客户授信缺乏行业研究支持。目前，对授信极为重要的行业研究工作在我国银行业没有得到足够的重视，尤其是缺乏一个制度性的安排，没有建立行业授信制度，对行业的进入、进入程度和退出没有科学性的研究作支持。在蓝田案例中，这是银行未能发现其年报中大大违反行业常识的虚假数据的一个原因。
　　同业恶性竞争使银行处于被动地位，对集团客户有盲从心理。事实证明，目前大多数银行对集团性企业的服务和监管处于被动地位。集团客户与银行相比，往往处于强势地位，处处被动的银行还惟恐服务不周。2001年，为蓝田集团提供贷款的银行不下10家，企业被银行如众星捧月般供着，哪家银行还有功夫奢谈防范风险。而为了和同业竞争，银行又会不断地满足集团客户的种种苛刻要求，如发放信用贷款、借新还旧等。据统计，截至2001年9月，蓝田在各家金融机构的贷款达到了22.78亿元，虽然大部分为正常贷款，但有90%属于借新还旧。另一方面，对集团客户暴露出来的风险信号不予重视。年不少银行的基层行都反映蓝田集团有欠息、不及时提供报表、不真实反映经营收入状况、未兑现已达成的合作条款等问题，而银行不但没有提高警觉，压缩或控制贷款，反而又增加了不少贷款。
　　风险预警机制失灵，集团客户风险防范体系缺失。一是银行系统缺乏一个高效的信息收集和反馈机制，不能及时掌握相关风险预警信息。二是负责集团客户业务的银行相关人员整体素质偏低，特别是前台客户部门和信贷监管部门不同程度存在能力风险，缺乏企业报表分析技巧，不知道如何从上市公司年报中寻找风险线索。三是银行对集团客户的经营发展状况关注不够，对重大事项反应迟钝，缺乏有效的预警、报警机制，反馈和决策滞后。四是银行系统缺乏风险预警体系，既没有人负责日常的信息收集、共享传递和风险信号监控，在风险暴露时，更没有明确的责任人及时作出应对决策。
　　商业银行由蓝田集团案例应作出的反思
　　&亡羊补牢，犹未为晚&。对蓝田集团案例商业银行应如何作出理性的思考，借此加强对集团客户的管理，并建立有效防范集团客户授信风险的监管体系呢？
　　完善准入标准，建立健全集团客户服务评价体系。应从观念上走出对集团客户的盲从误区，认识到集团客户也一样优劣参半，并不是所有的集团客户都是优良客户，更不能被其华丽外衣所迷惑。对于所有跨省份、跨地区的集团客户，必须由银行总部在统一掌握、判断企业总体情况的基础上，通过对集团企业的财务资料（运营能力、偿债能力、盈利能力等）和非财务资料（行业态势、管理团队、信用记录等）的综合分析，确定是否进入一个集团客户，并结合银行自身的业务定位和优劣势，对确定进入的集团客户的授信总额、授信方式、授信条件等，给出统一的测定，然后统一协调银行各分支行对同一集团客户提供服务。同理，对于单一省份内部的跨县市企业，则应由省级分行统一负责。
　　加强产行业研究，为集团客户授信决策提供智力支持。对同一行业、同一地区甚至同一大客户的授信比例必须控制在一定限度内。在对跨产行业、跨地区集团客户授信前，必须做好行业和地区风险研究，不但要控制总量，更要确定好授信结构。这样做的前提是，银行对整个宏观经济发展、区域经济态势、产行业发展状况（行业结构分析、重点企业动态分析、行业进出口贸易分析、行业国际发展状况分析、行业政策热点、行业技术动态和技术趋势、产品发展和供求趋势、重点项目前景、行业统计数据）等，有非常准确的掌握和了解。这也是避免银行进入没有发展前途的行业和没有竞争力的集团客户的前提。银行研究部门应每旬或每月向负责营销和信贷决策的部门和决策人提供产行业信息，每半年或每一年提供一份综合性、趋势判断分析性的产行业研究报告。
　　实现银行信息共享，建立风险预警体系。做好集团客户贷后监控与风险防范工作的核心在于建立高效的风险预警体系，这个风险预警体系必须像管理机房那样24小时连续运转，一旦发现风险信号，马上通过预警系统进行分析判断，并提出相应建议。风险预警体系要设置一系列的预警指标和预警信号如企业重大诉讼、重要人事变动、重要技术变革、重大投资项目、重大违约信息、重要研究发现等，预警人员通过监控媒体、外部咨询报告、国家和地方政府部门重大政策变动等手段，对这些指标和信号给予及时反馈。借鉴国外银行成熟的预警技术，建立科学化、标准化的预警模型，银行决策人员根据不同级别的预警信号采取相应的风险防范行动。建立风险预警体系的关键是做好银行的信息资源整合和共享工作。特别的，银行要在信贷管理系统中为集团客户设置统一编码，对集团公司关联企业进行程序控制，通过授权授信管理进行锁定。若关联客户中有一户违约，即冻结所有关联方的授信额度；关联企业之间有提供担保的，即相应扣减向担保人的授信额度。（全文请阅读《中国金融》印刷版2003年第24期）扫扫二维码，随身浏览文档
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