展开全部公司愿景一般就是描绘公司未来发展的美好图景。公司愿景体现了公司的立场和信仰，是公司最高管理者头脑中的一种概念，是最高管理者对公司未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。公司愿景的期限一般可以选择五年到十年的愿景目标和规划。愿景既可以从财务指标上树立远大目标，也可以从标杆企业中找到追赶对象。一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：1、使整个人类社会受惠受益。2、实现企业的繁荣昌盛。3、员工能够敬业乐业。4、使客户心满意足。已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论
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愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。例如，苏宁电器愿景为“打造中国最优秀的连锁服务品牌”，中国联通愿景为“创国际一流电信企业，做世界级卓越公司”。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。
彼得圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼之一。圣吉认为，愿景能使组织从“适应性学习”转向“创造性学习”，愿景能使组织成员从“遵从”转向“投入”，转向“奉献”。“遵从只是去做所有被期望去做的事”、“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任……奉献是衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的法则，全心全意地实现它。”
詹姆斯柯林斯（Jim Collins）和杰里波勒斯（Jerry Porras）在其畅销书《基业长青》（Built to Last） 一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯和波勒斯将它定义为“愿景”（Vision）。
伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标，激发所有人的力量。借助愿景，培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增强组织运营能力，提升顾客满意度的目标。亨利福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”，最终通过引进流水线，降低成本，实现了福特公司的愿景。微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，微软通过全体员工的努力，最终实现了这个愿景。万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”，万科人在万科愿景指引下，共同努力，迈上了一个又一个成功的阶梯。
企业任何时候都需要有愿景的指导。一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求，很难有所成就一样。清晰明了的企业愿景，不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向，而且还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情。具体来说，企业愿景对企业发展的作用主要体现在以下几个方面：
（1）使企业的高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识，减少企业管理者由于对企业发展方向不一致带来的风险。当管理者认为组织愿景突出显著时，他们更容易从事与愿景方向一致的活动，对企业重大经营活动思考也会更多在愿景方向上来考虑。反之，从事与愿景方向一致活动的动机就降低。当愿景清楚突出时，管理者会表现更多与愿景方向一致的战略参与、承诺的满意。
（2）它能激发企业员工的内存承诺，激励他们为企业愿景实现的努力。愿景会改变员工与企业间的关系，特别是愿景是企业员工真正共同渴望实现的愿望时，愿景不再是“他们的愿景”，而是“我们的愿景”，公司不是“他们的公司”，而是“我们的公司”，愿景使大家产生一体感。当员工都认为愿景是一个伟大的愿望与理想进，有利于激发员工设置高质量的昌标，不断挑战地自我，提高自我效能感以及高绩效，实现自我价值。
（3）它能引导企业所有部门以愿景来确定部门的努力方向，使企业各部门行动保持方向一致，形成合力。愿景对企业绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的。员工将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程。当愿景被行为化到员工的工作中后，就没有必要实行传统的严格等级控制。员工知道企业的愿景，理解愿景与工作之间的关联和一致性后，他们就会将愿景作为日常工作的指导。因此组织关注的重点不应该是简单灌输或传授愿景，而是如何帮助员工将愿景和他们的工作结合起来。
我们可以这样来理解愿景的魅力，传统的惩罚管理是“大棒”管理，传统的物质奖励是“胡萝卜”管理，而愿景领导就像一给员工加上一个“发动机”，是“发动机”管理。“大棒”管理和“胡萝卜”都是外力来推使员工，员工是被动的，员工所做的一切并不是员工真心所愿，而愿景领导则不同，它是刺激员工的内心，使员工装上“发动机”，员工是主动的，员工所做的一切是真心所愿，是快乐的一个过程，为共同的梦想而奉献。愿景就是通过远大的目标来激发人的潜能，沿着充满野心的、胆大妄为的理想不断的去前进，实现自我价值和共同理想。
这或许是中国企业的悲哀，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家迈克尔波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经是可以了，很多企业根本连企业的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的发展愿景，不管这个愿景能否实现，但它必需是至少10年至20年的，而且必须是大胆的，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的愿景就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的愿景是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的愿景也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的；苏宁电器十多年前就确立了“打造中国最优秀的连锁服务品牌”愿景；柳工从2004年后就确立了“成为工程机械行业世界级企业”的愿景。
愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。时间对愿景来说并不是障碍，障碍的是企业家的心胸与魄力。
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问题一：企业愿景的概念及作用？
企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。 企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。 所谓愿景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。 愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。 一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。 企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 问题二：什么是企业理念什么是企业愿景
企业理念是企业在长期实践中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，对企业成员和利益相关者有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。 企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队浮迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。 问题三：中国石化企业愿景是什么啊？
中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。 ――致力于成为人民满意的企业。中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业。 ――致力于成为世界一流企业。世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力。中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。 ――致力于成为绿色高效的能源化工企业。以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业。 上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势，是中国石化改革发展的自觉追求。 问题四：请问下企业愿景和企业目标之间有什么区别？
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。　 　　企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 　　德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 　　?? 1、我们要到哪里去？ 　　?? 2、我们未来是什么样的？ 　　?? 3、目标是什么？企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为 　　学家 j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 　　气魄大，方成大业，起点高，方能入高境界。立意远方能奔腾，只有那些树立远大目标，并 　　为之奋斗的企业才能长盛不衰。 目标与愿景的不同之处 　　目标具体，愿景笼统； 　　目标是即阀实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 　　愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。 问题五：企业的价值观，愿景，使命感，宗旨是指什么
转载以下资料，仅供参考： 企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。 现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容： 一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。 二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。 三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。 四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。 五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。 六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。 企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。 企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！ 使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！ 宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等． 他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！ 问题六：一、愿景是什么？
愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。例如，苏宁电器愿景为“打造中国最优秀的连锁服务品牌”，中国联通愿景为“创国际一流电信企业，做世界级卓越公司”。愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。彼得圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼之一。圣吉认为，愿景能使组织从“适应性学习”转向“创造性学习”，愿景能使组织成员从“遵从”转向“投入”，转向“奉献”。“遵从只是去做所有被期望去做的事”、“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任……奉献是衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的法则，全心全意地实现它。”詹姆斯柯林斯（Jim Collins）和杰里波勒斯（Jerry Porras）在其畅销书《基业长青》（Built to Last） 一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary pany）基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯和波勒斯将它定义为“愿景”（Vision）。伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来 *** 企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标，激发所有人的力量。借助愿景，培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增强组织运营能力，提升顾客满意度的目标。亨利福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”，最终通过引进流水线，降低成本，实现了福特公司的愿景。微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，微软通过全体员工的努力，最终实现了这个愿景。万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”，万科人在万科愿景指引下，共同努力，迈上了一个又一个成功的阶梯。企业任何时候都需要有愿景的指导。一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求，很难有所成就一样。清晰明了的企业愿景，不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向，而且还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与 *** 。具体来说，企业愿景对企业发展的作用主要体现在以下几个方面：（1）使企业的高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识，减少企业管理者由于对企业发展方向不一致带来的风险。当管理者认为组织愿景突出显著时，他们更容易从事与愿景方向一致的活动，对企业重大经营活动思考也会更多在愿景方向上来考虑。反之，......>>
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(e=[e]),e.sort().filter((function(t,e,n){if("number"!=typeof t
isNaN(t)
t1)throw new Error("threshold must be a number between 0 and 1 inclusively");return t!==n[e-1]}))},n.prototype._parseRootMargin=function(t){var e=(t
"0px").split(/\s+/).map((function(t){var e=/^(-?\d*\.?\d+)(px|%)$/.exec(t);if(!e)throw new Error("rootMargin must be specified in pixels or percent");return{value:parseFloat(e[1]),unit:e[2]}}));return e[1]=e[1]
e[0],e[2]=e[2]
e[0],e[3]=e[3]
e[1],e},n.prototype._monitorIntersections=function(){this._monitoringIntersections
(this._monitoringIntersections=!0,this.POLL_INTERVAL?this._monitoringInterval=setInterval(this._checkForIntersections,this.POLL_INTERVAL):(r(window,"resize",this._checkForIntersections,!0),r(t,"scroll",this._checkForIntersections,!0),this.USE_MUTATION_OBSERVER&&"MutationObserver"in window&&(this._domObserver=new MutationObserver(this._checkForIntersections),this._domObserver.observe(t,{attributes:!0,childList:!0,characterData:!0,subtree:!0}))))},n.prototype._unmonitorIntersections=function(){this._monitoringIntersections&&(this._monitoringIntersections=!1,clearInterval(this._monitoringInterval),this._monitoringInterval=null,i(window,"resize",this._checkForIntersections,!0),i(t,"scroll",this._checkForIntersections,!0),this._domObserver&&(this._domObserver.disconnect(),this._domObserver=null))},n.prototype._checkForIntersections=function(){var t=this._rootIsInDom(),n=t?this._getRootRect():{top:0,bottom:0,left:0,right:0,width:0,height:0};this._observationTargets.forEach((function(r){var i=r.element,a=o(i),c=this._rootContainsTarget(i),s=r.entry,u=t&&c&&this._computeTargetAndRootIntersection(i,n),l=r.entry=new e({time:window.performance&&performance.now&&performance.now(),target:i,boundingClientRect:a,rootBounds:n,intersectionRect:u});s?t&&c?this._hasCrossedThreshold(s,l)&&this._queuedEntries.push(l):s&&s.isIntersecting&&this._queuedEntries.push(l):this._queuedEntries.push(l)}),this),this._queuedEntries.length&&this._callback(this.takeRecords(),this)},n.prototype._computeTargetAndRootIntersection=function(e,n){if("none"!=window.getComputedStyle(e).display){for(var r,i,a,s,u,l,f,h,p=o(e),d=c(e),v=!1;!v;){var g=null,m=1==d.nodeType?window.getComputedStyle(d):{};if("none"==m.display)return;if(d==this.root
d==t?(v=!0,g=n):d!=t.body&&d!=t.documentElement&&"visible"!=m.overflow&&(g=o(d)),g&&(r=g,i=p,a=void 0,s=void 0,u=void 0,l=void 0,f=void 0,h=void 0,a=Math.max(r.top,i.top),s=Math.min(r.bottom,i.bottom),u=Math.max(r.left,i.left),l=Math.min(r.right,i.right),h=s-a,!(p=(f=l-u)>=0&&h>=0&&{top:a,bottom:s,left:u,right:l,width:f,height:h})))break;d=c(d)}return p}},n.prototype._getRootRect=function(){var e;if(this.root)e=o(this.root);else{var n=t.documentElement,r=t.body;e={top:0,left:0,right:n.clientWidth
r.clientWidth,width:n.clientWidth
r.clientWidth,bottom:n.clientHeight
r.clientHeight,height:n.clientHeight
r.clientHeight}}return this._expandRectByRootMargin(e)},n.prototype._expandRectByRootMargin=function(t){var e=this._rootMarginValues.map((function(e,n){return"px"==e.unit?e.value:e.value*(n%2?t.width:t.height)/100})),n={top:t.top-e[0],right:t.right+e[1],bottom:t.bottom+e[2],left:t.left-e[3]};return n.width=n.right-n.left,n.height=n.bottom-n.top,n},n.prototype._hasCrossedThreshold=function(t,e){var n=t&&t.isIntersecting?t.intersectionRatio
0:-1,r=e.isIntersecting?e.intersectionRatio
0:-1;if(n!==r)for(var i=0;i0&&function(t,e,n,r){var i=document.getElementsByClassName(t);if(i.length>0)for(var o=0;o推荐律师服务：
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