把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。
“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。
在新的商业环境和管理条件下，包括员工持股在内的多种形式的长效激励方式，正在替代传统管理中的“胡萝卜加大棒”方式，越来越受到企业的关注和重视。这不仅局限于互联网企业，传统行业中的民营企业也有不少探索实践。陕西某大型餐饮公司开展内部员工持股(虚拟股权)的长效激励计划，让员工当“老板”，破除“打工心态”，与公司共创事业、分享利益。
“大棒加胡萝卜”渐失效
很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”——干得好，给胡萝卜，请再接再厉;干得不好，打一大棒，请吸取教训，别再犯错。事实上，当企业仅把员工当作雇员时，员工又何尝不是在“打工”呢?
分析一些现代管理工具，无论是360度考评、绩效考核还是目标管理等，其最终目的都是希望员工有更高的积极性、更强的责任心、把事做好做到位做出成果。由此可以说，管理的最终目的都是为了充分调动员工工作的积极性、主动性及责任心。最直接、最有效的解决方案就是让员工自己当“老板”。国内越来越多的企业已经转变观念，开始了这方面的探索。
变“雇员”为“合伙人”
案例背景：陕西某餐饮公司成立于上世纪90年代，经过二十几年的发展，目前已经成为以餐饮为龙头，集星级旅游饭店、大型专业餐饮酒店、专业大型会议中心及房地产开发于一体的综合性企业集团。其餐饮为中高端业务，在西安五星级酒店开设有两家分店，另有5家分店。
2013年下半年，餐饮行业受影响较为严重，为坚定员工信心，提高员工的积极性，集团决定在试点分店推进“股权改革”。
该公司的股权改革方案具体做法如下：
一是公司内部成立专项员工基金。民营企业转变为股份制企业，流程繁琐，程序复杂，所以，在公司成立了一支专项基金，由民选的管理者及员工组成基金委员会共同管理。该专项基金持有试点门店一定比例的股份，员工从基金会里认购“股份”，当员工退出时，也只是从基金里退出，不考虑溢价，保障公司利益。
二是根据门店投资测算员工持股比例。公司核算整个门店投入资金，通常只算实际投入资金(不含品牌估价等)，然后由公司高层决定拿出多少比例给予员工持股。经过调研及对数据的分析，公司高层决定拿出总投资的40%由该基金持股，即员工持股。
三是选定持股人员。很明显，并不是所有人都能够持有公司股权，它是员工个人在公司做出贡献后得到回报的一种体现，是一种权力，所以要规定哪些人可以持有公司股份。最终试点门店有四部分人持股：核心管理团队成员，如店长、经理等必须入股;公司核心高管必须入股，公司高管及门店核心管理团队成员的经营管理能力和积极性与门店效益息息相关，如果他们不参与，激励的有效性将大打折扣;优秀员工有入股资格，但可以结合自身经济状况自愿选择。优秀员工的标准为：在公司服务两年以上的普通员工，现职一年以上的领班、主管;表现优秀，愿在公司长期发展但不具备上述条件者。
四是规定入股金额。有些企业在员工持股方案中，实行“干股”，即直接配给员工一定比例股份参与公司分红，但实践证明，这样很难触动员工，效果并不理想。所以，该公司要求员工“持股”必须缴纳资金。如经理及以上人员需缴纳10万-20万元，普通员工5万-10万元(在上下限之间自愿选择金额)。 但出于人性化考虑，所有符合条件持股人员可以先缴纳70%的股金，其余30%从个人薪资中逐月扣除，年度分红则按员工缴纳总金额计算。

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