上海长甲集团内部管理咨询 项目建议书,2004年2月,,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与上海长甲集团（以下简称“长甲集团”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 赵 民 010-，，

,重要说明,该项目建议书基于我们对长甲集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对长甲集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合长甲集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合长甲集团的咨询方案。,,一、项目背景及初步分析 二、项目总体思路 三、项目工作步骤、内容和成果 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信咨询案例 六、新华信简介,目 录,上海长甲集团经过多年的快速发展，已经奠定了公司进一步发展的基础,长甲集团创立于1992年，是一家大型民营企业集团，下属有近百家子、分公司。集团以医药保健产品起家，至今发展已形成了医药健康产业、房地产开发业、风险投资业三业并驾齐驱的局面。 96年起，集团开始走跨行业、跨地区、多元化的发展道路，先后在陆家嘴金融贸易区黄金地段，开发15万平方米土地的高档公寓项目；在苏州新区征地120亩，建设国内一流的医药保健品生产、研发基地；在外高桥保税区，投资建设标准厂房；在浦东世纪大道旁，投资建设甲级5A智能化高级办公大厦。 集团为了谋求更大的发展，已将总部移至上海浦东，全面整合集团各种资源，构架长甲长盛不衰的驱动器。 过去的10年，长甲集团完成了由一个私营小公司到大型企业集团的跨跃，确定了“立足主业，多元发展，产品经营与资本经营并举”的方针，将集团真正拓展成为多元化产业、科学化管理、资本化动作的现代化企业，成为具有核心竞争力的一流公司，成为中国民营企业的“常青树”。,根据“新华信中国企业多元化发展模型”，目前长甲集团正处于理性多元化向资本运作下的稳定多元化阶段过渡，企业急需进一步规范自己的内部管理，调动人员的积极性,,时间,公司投资特点,,,,单一业务阶段,盲目多元化阶段,理性多元化阶段,企业规模,业务发展,较小,比较单一,快速扩大并可能出现降低,什么行业赚钱就开始涉足该领域,趋于稳定发展,根据自身优劣势对业务进行重新组合，业务组合考虑企业的长远发展,资本运作下的稳定多元化阶段,,管理模式,企业处于生存阶段，管理不规范，并不断探索,管理趋于多元化阶段,多元管理模式，管理逐步趋于规范化,稳定发展,多元化业务趋于稳定，各业务有层次的发展,管理规范，强调战略管理和控制,人才状况,人才单一，依赖个别的能人，逐步培养出一批该行业的人才,开始引进部分人才，企业需要多元化人才,职业经理人队伍，多元化多层次人才,资本运作人才，战略管理人才,长甲集团所处阶段,,长甲集团经过产品系列的扩张，完善公司的价值链，优化内部工作流程、提升内部管理已经成为公司下一步的工作重点,,作为民营企业，要想取得长远的发展，新华信认为长甲集团在内部管理方面需要尽快明确以下关键问题,问题一,问题二,问题五,问题四,长甲集团目前内外部的经营环境是怎样的，长甲集团现有的发展战略是否适当？,长甲集团的发展应当选择什么样的管理模式？各业务之间如何定位？,长甲集团的管理控制机制是什么，核心业务和管理流程如何优化？管理制度是否完善？,如何形成一套有利于激励中高层管理人员工作积极性的薪酬管理体系和绩效考核体系？,,,,,问题三,现有的公司组织结构是否足以支持公司战略的实现？各部门之间的职责如何界定和优化？,,我们期望通过本次咨询项目，帮助长甲集团达到如下目的：,短期目的： 明晰公司的战略方向，明确各业务的发展目标和竞争策略 优化公司内部核心业务和管理流程，提升公司运作效率 优化公司组织管理模式，在提升各业务经营灵活性和运营效率的同时，增强公司的战略规划能力、运营监控能力、资源整合能力和业务运作协调管理能力 优化公司的内部管理体系，完善相关的管理制度文件 实施优化的中高层人力资源激励体系，确保公司的目标得以实现 长远目的： 帮助长甲集团成为中国医药保健品行业的领导性品牌，成为中国民营企业的“常青树” 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才,,,一、项目背景及初步分析 二、项目总体思路 三、项目工作步骤、内容和成果 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信咨询案例 六、新华信简介,目 录,,项目工作思路和目标—新华信将为长甲集团做什么,战略梳理,管理模式与组织机构优化,核心流程和管理体系优化,对公司的核心业务和管理流程进行梳理和优化 根据流程优化结果，对公司管理体系进行优化，并编制相应的管理制度文件,明确长甲集团对下属分子公司的管理模式 优化公司的组织结构，明确相应的职责,中高层考核激励体系,为了确保长甲集团战略目标的实施，为长甲集团设计中高层管理人员的考核体系 为了充分调动中高层管理人员的工作积极性，为长甲集团设计中高层管理的薪酬激励体系,对长甲集团的内外部环境进行分析和诊断 对长甲集团现有的发展战略进行梳理 根据分析结果，提出公司战略发展的建议,新华信为长甲集团制定的解决方案是基于以下的战略管理、业务流程、内部管理和人员激励之间的关系,,,,,战略目标,业务流程,内部管理,人员激励,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,明确公司运作的各业务的工作流程 清晰界定企业各功能单位的工作关系 决定各部门和岗位工作界限,明确各部门和岗位的要求 通过严格的管理和控制确保工作流程顺畅运行 严格的管理制度确保公司的战略目标得以实现,确定人员能够按照公司的要求进行工作 严格界定员工的工作标准 根据员工的具体表现进行奖惩，以达到激励员工的目的,第一阶段先对长甲集团的战略进行梳理，进一步明确长甲集团的战略目标和各事业部之间的资源配置,长甲集团未来业务组合示意图,,长甲集团必须确定各项业务的发展战略和实施方案，并对各时期对各项业务的资源配置做出相应的设计…,长甲集团必须明确每一阶段的核心业务，以及这些核心业务如何与企业发展的总体战略相一致。此外，非核心业务在每一阶段的比重以及如何处理这些非核心业务，都是长甲集团必须要加以明确的。,房地产,,医药,,,,,,,风险投资,08,,,,,,,,,,,,,同时要考虑长甲集团业务的具体状况，进行三层面业务规划,如何利用三层面的业务进行市场的拓展和保持持续的竞争优势？,长甲集团的业务组合,长甲集团的竞争力,,,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资/清理,建立/能力或撤资,强,弱,弱,市场份额 产品范围 相对成本地位,市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒,,与竞争对手的差异化程度 相关资源和技能 管理能力,强,房地产,医药,风险投资,,,市场吸引力,其他,第二阶段新华信将对长甲集团公司的核心业务和管理流程进行梳理和优化,2、寻找现有流程中的冲突点,1、梳理公司现有流程,3、设计新的业务流程,示意图: 流程分析图,,,二次汇报，重复劳动。,多头决策，权责不清。,流程分析图,流程分析图,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存,对核心业务和管理流程优化将遵循以下六个方面的原则,,,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程重组则强调流程导向,,,,,,,,,,职能部门,CEO,顾客 顾客,研究 生产 销售,,,,,,,,,顾客,销售 研究 生产 …,职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量,,,部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务,团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小,举例——业务流程重组可以从多方面提升企业内部管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,计 划 管 理 体 系,,材料采购,,,供,应,商,,采购接收,,销 售,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,总体目标业务流程举例,财务管理流程的梳理与优化：找出冲突点，确定新的财务管理流程,各资金使用部门,各部门 资金使用计划,汇总编制资金开支计划,资金开支计划,编制资金使用计划,审核资金 开支计划,财务科,审批资金 开支计划,财务总监,总经理,资金开支计划 （已审批）,是,否,是否通过,资金开支计划 （已审核）,是,否,是否通过,,,,缺乏规范科学的资金使用标准。 只是简单汇总各部门的资金使用计划，没有审核过程，增加了高层负担,,,执行资金使用计划,资金开支计划 （已审批）,举例,《业务流程图》以图表形式将工作内容表达出来，内容包括： 工作任务； 牵涉的系统； 负责部门及 决策点等信息,《流程说明》，以表格形式对流程进行解释，内容包括： 任务说明； 处理方式(人手还是系统)； 文档输入、输出； 负责部门 监控要点。,样本,流程梳理和优化后，新华信将为长甲集团公司编写相应的流程说明书,同时，新华信将对长甲集团现有的管理制度体系进行优化，从而规范企业的运营行为,战略管理制度 集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算” 运营监控管理制度 保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对子分公司经济运行的对策和建议 人事管理制度 对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,第三阶段新华信将根据公司的定位，为长甲集团明确对各业务、分子公司的管理模式：战略管理型、操作管理型还是财务管理型？,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,并明确长甲集团和所属各分子公司的集分权关系，保证公司对关键流程和管理要素的有效控制,对于各分子公司的管理模式，将根据业务发展和管理能力等多方面因素综合考虑采用何种模式,特征,举例,,,同时根据八大原则，对长甲集团的组织结构进行优化,基本原则,根据优化后的组织结构，新华信将对各主要部门的职责进行重新界定,第四阶段，为吸引和保留人才，实现公司战略目标新华信还将为长甲集团制定中高层激励体系,激励约束方式组合表,注：其中“√”表示“必选”，“⊙”表示“可选”。,,,中高管人员的激励机制将对长甲集团的发展至为关键,经理市场： 同行业经理人员收入水平 企业所在地区收入水平 企业员工平均收入水平,企业外部环境因素： 行业环境 经济环境 竞争环境,企业经营成果： 公司资产增值状况 公司主要财务指标,企业性质： 规模大小 行业性质 企业竞争地位等,报酬方案,报酬构成： 固定收入 风险收入（奖金，股权激励）,报酬水平,风险收入比重,经营者收入差异,业绩评价 标准方法,支付方式,其他综合考虑,处罚条款,经营者自身业绩,考虑因素,,,,中高管人员薪酬激励模型,期股权激励是对中高管和关键人员进行长期激励的有效办法,,,,,,,基本工资,短期奖金计划,,正常员工福利,高级人员的 特别福利津贴,,长期激励计划,,,,,,员工收入激励模型,,,股权激励制度的设计以企业战略为出发点,股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。,年度计划是高层员工业绩评估的基础,有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。,合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。 合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果。,,新华信将针对长甲集团的具体状况为长甲集团设计适合长甲集团特点的中高层激励方案,注： 代表较强（大）； 代表适中； 代表较弱（小）。,新华信将与长甲集团讨论如何在长甲集团运用把核心人员的智力投入资本化的激励方式,核心人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,,公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的市场份额,具有丰富的管理经验 多方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风,期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合,责任,成果,权利,利益,为了确保公司的战略目标得以实现，新华信将为长甲集团设计员工的绩效考核体系,建立基于平衡积分卡的KPI考核体系，将公司的考核指标落实到每个人，尤其是中高层管理人员,长甲集团,医药,房地产,风险投资,。。。。。。,产品部,财务,营销部,,业务员,业务副经理,业务经理,公司总体目标,业务考核指标,部门考核指标,个人考核指标,基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计员工的薪酬体系,,,薪酬结构,薪酬级别,,员工层,,部门经理层,,高管层,,固定工资,,业绩工资,,年终奖金,,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司,,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,对长甲集团中高管层的薪酬构成进行调整以确定达到员工激励的目的,副总经理,级别,基本 工资,部门经理,3级,4级,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,董事会或总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,,一、项目背景及初步分析 二、项目总体思路 三、项目工作步骤、内容和成果 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信咨询案例 六、新华信简介,目 录,根据长甲集团的项目进度安排设想，本次咨询项目将分为5个阶段进行,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,步骤1A,项目启动,步骤3A,核心业务流程优化,步骤3B,核心管理流程优化,管理模式和组织结构优化,,,,5,中高层激励机制设计,步骤5B,绩效考核体系设计,,,2,战略梳理,步骤2A,战略定位,,步骤1B,调研访谈,步骤1C,企业现状分析,步骤1D,外部环境分析,,步骤5C,薪酬体系设计,第一阶段：管理诊断,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 项目培训 理念培训 项目实施方法培训 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划,,1,管理诊断,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,企业现状分析,步骤1D,外部环境分析,,第一阶段：管理诊断,对长甲集团公司内部主要部门的管理和业务人员进行访谈 了解公司公司的具体状况 了解公司现有的业务和管理流程 了解公司目前存在的问题 了解管理人员及员工对公司的看法,,1,管理诊断,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,企业现状分析,步骤1D,外部环境分析,,第一阶段：管理诊断,现有各业务中产业组合分析和产业结构分析 各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析 通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节 战略、决策与计划管理 经营运作管理，包括规划、开发、建设、营销 支持管理，包括人力资源管理和信息管理 分析要点 资源和经营特色或优势 资源使用与控制分析,,1,管理诊断,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,企业现状分析,步骤1D,外部环境分析,,第一阶段：管理诊断,外部因素分析 对长甲集团所处的外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素），了解企业经营环境给长甲集团创造的机遇或威胁 国内医药市场状况研究 国内医药市场行业竞争状况分析 国内医药市场成功因素分析 行业所需要的资源和能力，前景的预测分析,,1,管理诊断,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,企业现状分析,步骤1D,外部环境分析,,第一阶段成果,,《长甲集团管理诊断报告》,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,管理模式和组织结构优化,,5,中高层激励机制设计,,2,战略梳理,第二阶段：战略明晰,在内外部分析的基础上，对长甲集团现有发展战略进行明晰 明确长甲集团的业务组合 明确长甲集团的经营增长阶梯,,2,步骤2A,战略定位,,战略明晰,第二阶段：战略明晰,根据战略定位提出长甲集团发展战略建议 公司价值链的关键控制环节 公司的核心竞争力所在 明确公司的发展战略目标,,2,步骤2A,战略定位,步骤2B,发展战略建议,,战略明晰,第二阶段成果,,《长甲集团战略明晰报告》,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,管理模式和组织结构优化,,5,中高层激励机制设计,,2,战略梳理,第三阶段：核心流程和管理体系优化,对公司的核心业务流程按重要性进行排序，确定核心业务流程； 对公司的核心业务流程进行梳理和分析，明确核心业务流程的不合理之处 对公司的核心业务流程进行优化； 编制公司的核心业务流程汇编,,3,核心流程和管理体系优化,步骤3A,核心业务流程优化,步骤3B,核心管理流程优化,,第三阶段：核心流程和管理体系优化,对公司的核心管理流程按重要性进行排序，确定核心管理流程； 对公司的核心管理流程进行梳理和分析，明确核心管理流程的不合理之处 对公司的核心管理流程进行优化； 编制公司的核心管理流程汇编,,3,核心流程和管理体系优化,步骤3A,核心业务流程优化,步骤3B,核心管理流程优化,,步骤3C,管理体系优化,第三阶段：核心流程和管理体系优化,根据对公司核心业务和管理流程的优化情况，对公司现有的管理体系进行分析； 明确界定公司现有管理体系中的不足之处； 对公司现有管理体系进行优化 编制公司相应的管理制度文件,,3,核心流程和管理体系优化,步骤3A,核心业务流程优化,步骤3B,核心管理流程优化,,步骤3C,管理体系优化,第三阶段成果,,《长甲集团核心业务流程优化方案》 《长甲集团核心管理流程优化方案》 《长甲集团管理体系优化方案》,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,管理模式和组织结构优化,,5,中高层激励机制设计,,2,战略梳理,第四阶段：管理模式设计和组织结构优化,三种不同的管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与战略、流程匹配度分析； 针对不同发展阶段和重要性的业务,对三种管理模式进行选择，并在必要情况下设计混合模式； 确定公司和各分子公司之间的集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。,,4,步骤4B,组织结构优化,管理模式和组织结构优化,,步骤4A,管理模式设计,第四阶段：管理模式设计和组织结构优化,根据流程为导向、战略为核心的基本原则，调整和明确机构功能职责和协调机制； 依据优化后的业务和管理流程对现有的组织结构进行优化调整； 组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论； 征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行； 根据优化后的组织结构重新编写相应的部门及岗位职责。,,4,步骤4B,组织结构优化,管理模式和组织结构优化,,步骤4A,管理模式设计,第四阶段成果,,《长甲集团管理模式优化方案》 《长甲集团组织机构设计方案》,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,管理模式和组织结构优化,,5,中高层激励机制设计,,2,战略梳理,第五阶段：中高层激励机制设计,从公司长远发展的角度对公司现有中高层激励机制进行分析，明确现有中高层激励机制的利弊 分析新华信十大激励模式对长甲集团的适应性，以及各自使用对长甲集团的利弊分析 从有利于公司长远发展的角度，设计长甲集团测中高层激励体系 编写公司的中高层激励文件,,5,中高层激励机制设计,步骤5A,激励机制设计,步骤5B,绩效考核体系设计,,步骤5C,薪酬体系设计,第五阶段：中高层激励机制设计,对公司战略目标进行分解，确定能够对应到各中高层管理岗位的KPI考核指标及考核周期 确定各中高层管理岗位态度能力类考核指标 确定各中高层管理岗位的考核指标权重 制定各中高层管理岗位考核指标的评判标准 编写中高层管理岗位绩效考核相关的制度 －中高层管理岗位绩效考核手册 －中高层管理岗位绩效考核指标手册,,5,中高层激励机制设计,步骤5B,绩效考核体系设计,,步骤5B,薪酬体系设计,第五阶段：中高层激励机制设计,对关键职位行业薪酬水平进行调查 根据长甲集团的薪酬预算情况，各中高层管理岗位的价值，确定各中高层管理岗位的薪酬级别（需要与公司高层管理人员讨论） 根据公司的目标以及对公司薪酬体系的诊断，确定公司各中高层管理岗位薪酬福利结构大框架 根据岗位类型不同，岗位级别的不同设计薪酬各组成部分的比例（需要与公司高层管理人员讨论） 为公司编写《中高层管理岗位薪酬管理制度》,,5,中高层激励机制设计,步骤5B,绩效考核体系设计,,步骤5B,薪酬体系设计,第五阶段成果,,《长甲集团中高层管理人员激励机制方案》 《长甲集团中高层管理人员绩效考核指标手册》 《长甲集团中高层管理人员绩效考核手册》 《长甲集团中高层管理人员薪酬级别和结构设计方案》 《长甲集团中高层管理人员薪酬管理制度》,,,,1,3,4,核心流程和管理体系优化,管理诊断,管理模式和组织结构优化,,5,中高层激励机制设计,,2,战略梳理,长甲集团咨询项目成果汇总,,一、项目背景及初步分析 二、项目总体思路 三、项目工作步骤、内容和成果 四、项目计划安排和运作方式 五、新华信咨询案例 六、新华信简介,目 录,项目时间和人员安排,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置,,,,,新华信,长甲集团,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配备长甲集团项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；同时，将有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,项目人员职责,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,,,,项目时间安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8,,,,,,,,,,调研访谈,项目启动,,,,,,第一阶段汇报,第二阶段汇报,,项目启动会,,共3人16周,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,战略发展建议,,企业现状分析,核心业务流程设计,战略定位,核心管理流程设计,外部环境分析,,,,,,,项目时间安排,周 9 10 11 12 13 14 15 16,,,,,,,,,,,,,第三阶段汇报,最终汇报,,共3人16周,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,核心管理流程设计,,,管理体系优化,管理模式优化,中高层管理人员激励机制设计,,中高层管理人员薪酬制度设计,,组织结构优化,中高层管理人员绩效考核设计,,,,,