摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
"大采购"从管理需求开始，围绕需求找到合适的供应商（战略寻源），围绕供应商管理好它们的绩效（供应绩效）。要知道，任何职能都有两个功能：服务功能和监督功能。一个职能存在，根本原因其服务功能，即内部或外部客户有需求，需要这个专业的职能来满足。对采购来说，这就是设计、营销和其他有需求的职能。
摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
"小采购"是供给导向，需求管理不足；"大采购"是需求导向，管理需求，影响需求，通过理顺需求而理顺供给。
我们多次提到"小采购"和"大采购"，他们究竟有什么区别呢？这里先说"小采购"："小采购"是被动、分散和过程导向的。
被动："小采购"整天忙于琐碎杂事，结果对于那些重要但不紧急的事，反倒一推再推，直到有一天，这些事变成既重要，又紧急的时候，内部客户跳脚了，就被动反应。你知道，一件事，主动去做，5分钟就可能搞定；一旦陷入救火状态，被动反应，两个小时也可能搞不定。这是常识，难道采购们就不懂？如果说个别采购被动反应，那可能是他们自己的时间管理问题；但是，如果一帮采购都被动反应，那后面肯定有能力短板。
一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三点：
第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度；
第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；
第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。
这里，我们想从另一个角度来看待成本：产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来，是因为库存问题往往得不到足够重视，而企业的最后一点盈利，往往就在库存里。就拿电商来说，虽然这些年来非常火热，但盈利的电商很少，一个根本原因就是库存问题。
有读者问，电商这几年在国内爆炸式成长，但在美国却好像平淡多了。这判断没错，虽然美国的电商也在快速发展，这从一家家倒闭的实体店上可见一斑，但的确跟国内的发展不可同日而语。我这里要补充的是，电商在美国其实也大热过，主要是在2000年前后。当时我到美国读商学院，其中一个研究项目就是电子商务，研究十几个电子商务平台。所不同的是，当时的电子商务以B2B为主，聚焦特定行业的电子市场建立。这跟当时的个人通讯手段有限有关，比如智能手机还没出现，信息技术主要应用在企业里。
企业里，真正麻烦的是杂七杂八的采购问题。比如生产线的间接物料、备品备件、办公用品等。这类采购一般占企业采购额不到10%，但因为有很多是量小货杂，复杂度高，预测困难，却用掉采购团队多达40%的时间资源。解决方案呢，就是是采购项收口子，如图112所示。
摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
看到CorporateExecutive Board的一份研究，讲的是集中采购和分散采购，以及两者的混合体：混合采购。
如图124所示，集中采购的优点是在整个公司实施统一的流程、系统和策略，便于一致性；需求整合以后，规模效益增加，有了更强的议价能力，利于降低成本；决策离主要的决策者更近，容易战略聚焦。集中采购的缺点是远离用户，对用户要求往往不能完全了解，特别是独特的需求；需求变动了，集中采购的响应速度也比较慢。
摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，内容有修改，刘宝红著。
几年前，一个大型央企做集中采购，成立自负盈亏的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采购，再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢？原来这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司，对这些大宗原材料的采购量已经很大，议价能力已经很强。集采后的量虽然更大，但对供应商来说也没有进一步的规模效益，供应商没法进一步降低成本，但迫于集采后的更大的议价压力，只好让利几个点。钢材、水泥这样的大宗材料，厂家产能普遍过剩，利润已经薄如刀刃，这几个点一让，供应商就没什么赚的，所以后续服务就受到影响。集采能拿到的降价有限，再加上几个百分点卖给分公司的时候，分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少，而集采带来的种种不便，例如调度困难、交货不及时等，只能让分公司更加不满意。
我们知道，根据重要性和紧急度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，工作多努力，或者是名校毕业，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事。相应地，他们的投资回报率高，对公司的贡献大，公司给他们的回报也高。
摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），内容有修改，刘宝红著。
有一次，一个服装企业的生产总监参加我的培训。说起战略供应商，比如说有些面料供应商，他就气不打一处来：催货催不来货，砍价砍不来价，质量问题也迟迟不予解决。我问，那你管他们了没有？当然管啊，我三天两头打电话催货，三天两头打电话砍价，三天两头让他们的来道歉（质量问题），这位总监如是说。
根据对供应商的打分，一个公司对供应商分门别类如下（表1），想听取我的意见。我想谈一下该分类背后的几个问题，因为这些问题有相当的普遍性，在很多公司都存在。
有一次，我服务一家企业，发现上上下下正在忙着开二供。原因很简单：2016年以来的关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管短、显示屏等的普遍短缺。从一个供应商处拿不到货，人们自然而然想到的是再找个供应商。但是，由于技术原因，该企业的2000多种的关键料号中，独家供货的占比90%多，只有不到10%的有替代。
几年前，中兴终端的CEO曾学忠还是分管中国区销售的副总。有一次我在培训他的团队，这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题：生产和销售经常互相抱怨，销售说生产支持力度不够，生产说销售的预测不准，有什么办法？这问题简单，但是非常根本。其实任何一个行业、职业，都会归结到那么几个简单的问题上。我当时的答复是所有的预测都是错的；在力求适当的预测准确度基础上，解决方案得在供应链的快速响应上找。预测就像投篮，篮球之神乔丹的命中率也只有）网站都三年没更新了，你发给我们啥意思啊？
需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度？我们的倾向是不考核。根本原因呢，需求预测是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。
有个职业人问，我们公司想搞供应链管理，可否分享一些大型知名公司，比如Dell的供应链架构等相关资料，作为对标？这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标；先弄清楚要解决什么问题。是成本做不低呢，还是速度做不快？两种问题，即使在同一个公司，解决方案也会大不相同。
经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是从供应商拿不到更低价的根本原因。我这里想说的是，成本本身是核算不清的，即使你能核算清，那又能怎么样？
这些年，我们拜访和服务过数以百计的企业，包括跨国和本土企业，发现需求计划总体经历了三个发展阶段：公司小的时候由老板兼职，有点规模后由销售、生产、采购等相邻职能兼职，上了规模后就得有专职的需求计划职能。
在本土企业中，多点寻源的行为非常普遍（同一个料号，多个供应商供货）。原因无非是有个备份，当一个供应商出了质量问题，或者没法按时交货时，也好以防万一。还有就是导入竞争，以获取更好的价格。这对于大众性、竞争充分的商品或许有点道理----这类供应商相对简单，转换成本低，很多企业采取"有选择、没管理"的粗放式管理，主要依赖市场竞争来管理。但对于关键的产品，比如技术含量高、供货周期长、复杂度高的产品，供应商的转换成本高昂，单纯的"有选择、没管理"注定吃尽苦头，备份不是首选的解决方案。
经常有人抱怨，说公司对采购的期望只是价格，他们成了价格至上的牺牲品。我就问，那你们统计供应商的按时交货率，能够比较客观地评判一个供应商的交付比另一个好吗？答曰我们统计，不过不够客观，要么是数据不全，要么是定期打分，要么是其他杂七杂八的原因，反正从采购到内部客户，大家都知道这数据不可靠。按时交付这样客观的数据尚且如此，那质量、服务、技术等更加复杂的反映价值的绩效统计就更不用提了。所以说，除了价格外，就根本没有别的可靠的绩效指标。企业行为是在客观信息的基础上做决策，价格至上也就可想而知了。
以前学马列，有读马列原著的说法。理论水平高的人，标志之一就是读过原著。
我没怎么在意。直到我自己到美国，进入供应链领域，做研究，浪费了一两年时间，读了一堆杂七杂八的衍生学术文章。这些衍生性文章虽然是基于原著的，即供应链领域内最基本的那些文章，但在理解、诠释上打了折，你在理解它上又打折，那么相对于原著，你就是打了更多的折。这还是理想状况。有些衍生性文章错误地理解了原著，那就更糟糕了。
经常有供应链职业人士抱怨，说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是，其实他们最喜欢做的事就是催货，因为催货最容易，而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄，所以容我仔细解释。
在我的微信公众号和微博上，经常有人问，供应链和物流的区别是什么？
这问题看上去很简单，其实不要低估简单的问题。要知道，1+1=2是数学里最简单的，但至今没有一个人能够证明；盐是所有食材中最简单、最常用的，却是一个大厨最难以掌握的。供应链与物流的关系也是。正因为很根本，所以很难回答。这里我来尝试回答，并附带说明自己并非物流专家。
有个职业人问，他在看一个供应链管理职位的招聘说明，里面有STS和STR两个缩写，这是什么意思？
"成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍"，硅谷的传奇创业者和投资人彼得·蒂尔在《从0到1》一书中如此说。
这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西，包括上天的飞机，地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的"垄断"供应商，其实是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类"垄断"的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？这里简单地总结三点：
2006年，我拜访一个美国煤炭能源公司。公司很大，几十亿美金的年营收，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，呆了二三十年的比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，就再也什么都不知道了。说起近些年来供应链管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处于转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？现有员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，四处打电话，忙成一团糟。
看过美国和中国地图的朋友会发现，这两个国家的国土面积差不多，国土形状也非常像，两张地图覆盖到一起，重叠度很高。而这这两个国家的国民呢，相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化之，差不多就行，在这两个国家的大众身上，体现得淋漓精致。而日本人呢，则正好相反，严谨、认真，凡事都要追个究竟。当这些人在一起的时候，日本人就成了异类，沮丧不堪。
有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工，后来开发了自有品牌。这几年，代工业务在持续下降，自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大，特别是连续亏本、微利几年后。这不，省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。
人习惯于模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义，而失败的根源则相对容易确定。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观，而且容易执行。
啥叫客户？客户首先得有钱。这就是钱多----钱少的话就不是客户。这点是共识，毫无疑问。那么，客户是聪明还是傻？有人说，客户当然聪明。其实正好相反：客户人傻。试想想，如果客户既有钱，又聪明的话，问题自己就解决了，找我们供应商干什么？所以，客户就是钱多人傻。这不但适用于外部客户，也适用于内部客户。
福特汽车的创始人亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，那些老问题为什么总是没法解决？
十几年前，我在亚利桑那州立大学，攻读供应链管理的博士课程。亚利桑那大多为沙漠，是美国最热的地方之一，刚进入四月就三十多摄氏度，盛夏动辄四五十度的高温，连门都出不去。关在一个四五平方米的小隔间，一个人，整天埋首其中，不见天日，累了就在桌子底下睡一会儿。读的是商学博士课程，但从没在工业界干过，要理论没理论，要实践没实践，每天为写论文而写论文。研究嘛，就如一位读了六年才毕业的师姐一样，翻来覆去，证明的就是诸如采购方帮助供应商，会提高供应商的表现。这不是大白话吗？不喜欢，但一时又没有别的选择，说是苦熬，真是苦熬。
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
对于职业经理人来说，在外资企业做了些年后，转战民企，或许是另一种选择，特别是这些年来外企光环不再，民企蒸蒸日上的情况下。不过这也有个匹配度的问题。让我们先从民企角度来分析。
工作十年八年后，我们一般已经深入到特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是除了这个行业外的东西，我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲催，而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。
人们常说知易行难，其实正好相反，是知不易，行不难。我们的企业，特别是上了规模的企业，总体上说是要钱有钱，要人有人，只要知道问题的根源，确保资源投入到正确的地方，我们总能做得更好，至少比以前要好，所以"行"并不难。之所以太阳底下无新事，我们面对的大都是老问题，从根本上讲是个"知不易"的问题----因为我们不知道问题的根源，所以企业经常性地折腾，以错误的方式来解决问题，浪费了大量资源而问题依旧。
提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但都没有触及到最根本的原因：日本。上世纪80年代以来，日本制造业给美国沉重的打击，促使美国系统地学习日本的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。可以说，供应链管理是美国"落后挨打"的产物。
我们知道，供应链管理不是个简单的职能概念；它包括一系列的职能。
简单地讲，供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。
西医无神医，科学管理无能人。这两者看上去风马牛不相及，其实有很多共性。
作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋还是造原子弹，其核心职能可以归纳为三点：开发个好产品（研发，以及更广义的产品管理）、卖个好价钱（营销，以及更广义的需求管理）、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户（生产，以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。这些职能一道，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利----这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻，典型的应对方式有三种。
不确定性是我们的敌人，它导致信息流不畅，关系扭曲，影响我们的决策质量。作为管理人员，我们平日忙的，其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西，既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度，也是为了更有效地应对不确定性，以及由此而来的风险。作为管理者，我们的工作是增加还是减小不确定性，是评判我们工作成绩的一个重要标志。
一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。
这是从业多年的人常有的感叹，其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变，且容我细细道来。
我喜欢篮球，喜欢篮球有关的两个节目，一个是Inside the NBA（"NBA内幕"），由一些前NBA球员做评论员，包括家喻户晓的大嘴巴克利（没错，就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位），以及"大鲨鱼"奥尼尔；另一个是NBA
Lockdown（"锁定NBA"），评论员是些非NBA球员，但在NBA有过经历的人，比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足，但方式则不尽相同。
培训中，我经常问学员，你喜欢竞争吗？答曰喜欢。我说那是假话：你喜欢给别人制造竞争，越充分越好；而你自己不喜欢竞争，更别提充分竞争了。
不信，打个比方：为了给你保持充分竞争，公司把你的位子拿出来，每三个月招聘一次，随时都有三个跟你资质一样，甚至更强的人准备接替你，竞争是够充分了吧，可你喜欢吗？这时候，如果你有选择，你会说我不跟你们玩了，然后另寻高就了；如果没有选择，那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下，你当然是没法发挥全部的潜能了：你随时都可能是输者，企业注定是输者，这就是为什么很少有企业会这样做。
在供应链关系中，垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦，说"垄断"供应商如何如何坑他们；每次培训中，一谈到垄断，学员们都是群情激昂。我这里想说的是，垄断远没有你想象的那么糟糕；糟糕的是我们应对垄断的方法。
2016年5月，我的新书《》面世了。自出版以来，就与我的第一本书《》一道，占据供应链管理畅销榜的前两位。这里是我自己写的序，在此与大家分享。
在王建硕的网站上（），看到GE总裁伊梅尔特的一句话：没有什么可以替代经验。很有同感。
那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？
大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。俗话说，为官三代，始知穿衣吃饭----公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。有句取笑IBM的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。
有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。
经常有人问，采购额有限，得不到供应商的足够重视，怎么办？这些公司中，有的确实是小公司，采购额不大；很多公司的规模并不小，在特定的行业、地域举足轻重，但因为采购太分散，把自己做成了小客户。
企业小的时候，供应链职能往往不健全，比如缺乏独立的计划部门；或者虽然有相应的职能，但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业，年度营收在几亿人民币，发现这种现象很普遍。
这份书单自2006年9月份刊登以来，在网上广为传播。我一直收到Email，问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单，10年间更新过三次。这些书中，有很多是大学教材，我读商学院时读过，都是原创性作品，不是编著的----很多情况下，编著者看待问题的深度不及原创者，阅读原创性作品，更接近真知灼见。
2010年感恩节前夕，我去美国普度大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。
在国内，大学里设供应链管理专业，才是最近几年的事。所以，很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过，但没有系统学过，在供应链管理的整体知识框架上，总觉得有所欠缺。作为弥补措施，可以考虑供应链管理的职业认证。
乔布斯逝世两周年之际，我一次次听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。感触很深的是对死亡的阐述，即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人，压力山大，活在当下，活在别人的期望里。长此以往，理想缺失，没有成就感，是个大问题。
这篇小文章是我的专著《》（第2版）的后记。在微信上看到扫描件在流传，这里就把电子版发表出来。
每每听到有人说，他做了成十年生产管理，想转入供应商管理；或者做了五六年质量管理，想转入供应链管理。但担心没有相关经验，进不了这些领域。我想说的是，你缺的不是经验，你缺的是从形而下到形而上的转化。
我们有两种方法来驱动供应链，一种是预测；另一种是订单。订单驱动，看上去风险较小，为很多人所向往，其实未必。
时不时有人问找实习、找工作的问题。我零零星星给很多公司干过活，但没找过实习----实习和工作大都是推荐的。只找过一份工作，一辈子没跳过槽，所以不是很确信大家问对了人。但既然有人问，你又不能不回答，那好，这里一并作答。毕竟，用英语里的一句话讲，everybody has an opinion, even those
经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线，这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。
在我访问、接触过的大多数本土企业，供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言，供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说，这些企业虽然有供应链的概念，但在组织和运作上，仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察，各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。
春节这几天，我在做新书的最后校正，期望这一两个月就能上架。
对于书名，我有几个备选方案，想听听读者的建议，看选用哪一个。如果您有别的书名，也请告知。您可以留言，或者我。先谢过了。
这里附上书的部分，请，供您对书有个更好的理解。
1.《供应链管理：成本做不低、速度做不快的解决方案》
2.《三管齐下改善供应链管理：成本做不低、速度做不快的解决方案》
3.《三管齐下改善供应链管理：高成本、高库存的解决方案》
提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但都没有触及到最根本的原因：日本。上世纪80年代以来，日本制造业给美国沉重的打击，促使美国系统地学习日本的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。
供应链的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实是没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。
我们讲的集成供应链，一般是指围绕订单的集成，即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候，也是围绕订单集成供应链各职能。
在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任，根源其实是需求计划没有闭环的结果。
当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。
谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？
供应链的传统角色是支持生产和运营，这表现在其资源分配上，主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下，投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里，这表现为供应链主要跟计划与生产打交道，花在工程师和新产品开发上的时间较少。
有些产品明知道是不赚钱的，那为什么还要保留着呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。
第四届中国好供应链是全球供应链实战挑战赛-"橙色拯救"（The Fresh Connection）的中国区比 赛。不同于以往，本届大赛融入了供应链金融、大数据分析以及电商直营等的全新元素。
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不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践开始的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。
流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。
产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器：复杂度越高，规模经济越低，成本就做不下来、速度就做不上去。
如果你跟设计说起产品的复杂度，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所作的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为的。
传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。
除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重要，但速度更重要。所以，供应链要做出相应的调整，以便更好地支持产品开发，就如下面案例中讲的。
一位读者来信，说供应链的愿景是什么？如何来激励团队，让他们看到希望？这是位跨国企业的经理，所在企业的规模近200亿美金，也是我多年的读者。
我回复说，公司有三个核心职能：设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的：供应链一不留神，库存、成本失控，公司就要么生意越做越多、钱越赚越少，要么账面上赚了，其实都赚进了库存。这么重要的任务，还不足以激励团队？
我们说过，库存的来源有三大类：（1）周转周期，比如生产、运输的时间；（2）不确定性，比如需求和供应的不确定因素；（3）人的行为，比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应，相应的库存也分三类：周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存，就得从这三个领域着手，采取切实行动。
这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？
自2009年以来，我经常回国，有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后，我逐渐意识到，股东是本土企业里的弱势群体，因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国，上市企业都得看华尔街的眼色行事，CEO们最难过的是报营收的日子，那是跟股东算账的日子；在国内，股市如赌场，投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府，但别忘了，公有制下，人人所有就是人人都不拥有，所以，在国营经济里，股东概念很薄弱，如果有的话。也许有人会说，民营企业产权清晰，最重要的就是老板，应该是股东利益至上，对吧？其实也不是。
有一家纺织企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。
车联网、电商和传统制造业，看上去是那么不同，但采购和供应链面临的根本问题却非常一致。电商的"两头难"、车联网企业的从1到N、传统制造业的采购增值，解决方案都可在供应链管理上找到答案。
2015年4月，我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在GE这样的大型全球公司做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，越是了解，他越是怀疑，这些全球企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，是否真的可行。
相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢，就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么，怎么做，其实都是对现有能力的最佳反照，或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力，光改变做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。
团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作（teamwork），是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，但本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有集体目标，其驱动因素则主要个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，根本原因之一就是误把委员会当成小组，结果越是推进团队协作，跨职能之间的协作越差。
鸭子在水上静静地游，看上去纹丝不动，其实水面下面，两只爪子在急促地划动，远远不像我们想象的那么平静。
一个企业，业务在表面上看上去越是简单，其实后面的运营越是复杂。表面的简单，都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水，看上去都是很简单的业务，其实都是巨复杂，否则，要几千几万人的管理团队做什么？你可以说那些企业太官僚，但别忘了，官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢，事情本身的难度是一方面，但更重要的是复杂度----多简单的事情，做一千一万遍，每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌，而我们企业对复杂度的认识往往不足。
人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。
在采购和供应链上，很多公司都是一堆的麻烦，不光是供应端，更多的是需求端。也是，这些年来，需求端差异化地非常厉害，很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地，预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时，不少学员都奢望，如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词："如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是，于勒不在那条船上，预测的准确度也不会高到哪里去。所以，你不能寄希望于预测的准确度。
在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？
虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是表现。
在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。
每次回国，都如梦境。这是2015年的第三次回国，从5月27日到6月16日，快三个星期，所见所闻甚多。但因为信息量太大，所以又很快消散，如果不及时记录下来的话。
有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。
一直忙于琐事，所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说，这件事就是第二本书，即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，现在又开始扩展，希望再一次压缩后成稿。用的是Ben
Kawasaki的策略：写作就如呕吐，先强迫自己吐出来，越多越好，然后来整理。
几年时间的反复后，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。
有个学员来信，说建立有章可循的供应商奖惩，就是一定要让供应商很清楚地知道，他们表现的好坏（交货、质量）直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业，制造业，所在企业规模在百亿级，在行业里属佼佼者。
我想说的是，订单分配是供应商管理的一部分，但不能以偏概全，成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。
我们知道，根据重要性和紧急程度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，那是些已经着火了的事，比如生产线断料停工，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理。
十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，（以前在美国），如果一个人做不了设计、干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的"小采购"，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站，直到2015年初。
计划做什么？计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划（预测），小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存，大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然，做过计划的人都知道，不管是在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货加急是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货加急只是在影响几天到一周，安全库存影响几周到1个月，而需求预测则影响未来的几个月。
在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济，依赖市场竞争没错。但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。
