“连接对我们来说并不陌生。我们从1995年开始将产品与互联网连接起来。但今天的情况是，我们正在将一切联网的事物连接起来，从发电厂到插头。一言以蔽之，所有的产品都将被连在一起，一切数据都将汇聚到一起，而我们运用分析学来实现决策自动化或者协助决策。过去，我们经营客户关系时一般着重于提供急需的项目和服务，但如今我们全天候在线服务。这就意味着我们可以创造新的价值、培养新的能力、提供许多新的服务。” 

赵国华在2016年达沃斯世界经济论坛上，向与会听众讲述了施耐德电气转变自己的研发机构，为满足客户需求增添软件和数据分析产品和服务的经历。他还提到了公司成立了独立的部门，为施耐德电气和第三方提供数字化解决方案。软件和数字化解决方案的发展要求企业改变研发内容以及研发方式。“以前，我们通常会先制定好规格，然后花2到3年的时间研发产品。现在，我们不得不迅速将产品投入市场，哪怕是最小化可行产品（MVP）。”

他也谈到了合伙伙伴：“当我们开始实行数字化，我们了解了连接，也了解了软件。但是当我们开始引入云概念，就会发现个体无法完成所有的事情。当今世界特别推崇伙伴关系——而最大的赌博就是挑选正确的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己，还要靠你选择的生态系统。”

施耐德电气公司成立于1836年，如今已经跟21世纪新成立的高科技企业一样采用数字化业务模式了。在向数字化迈进的过程中，企业在多个方面改变了业务模式的设计。管理层决定将尽可能多的产品与互联网连接起来、增添以信息为基础的服务、采用敏捷产品开发流程、建立新的数字化服务机构、更新销售人员与客户的互动方式。一家历史悠久的企业成功转型成为数字化企业。

许多企业正面临着数字化颠覆，也在考虑数字化转型，希望利用数字化特性制定业务模式和路线图。其实，他们可以从施耐德电气等已经实行数字化转型的传统企业身上学到许多、甚至更多经验。

有些老牌企业甚至在数字化浪潮浮现之前就开始改进了。

第一代网络公司为了跟市场保持同步，重新设计了自己的业务和运营模式，这也很有借鉴价值。这些企业的经验为转型和数字化组织设计提供了新的视角，那些即将投身于数字化改革的企业也可以从中吸取经验教训。

波士顿咨询公司（BCG）和麻省理工学院（MIT）信息系统研究中心（CISR）合作完成了一个历时两年的项目，着重研究数字化组织的设计。

我们对多个行业的超过40家企业进行了整体以及个体研究。其中一些企业，比如施耐德电气已经有上百年历史，而其他企业成立于20世纪80或90年代。我们的研究样本中最年轻的企业Salesforce成立于1999年。

在业务和组织设计方面，我们研究的企业范围广泛。一类企业，比如电子游戏制造商Valve是扁平化组织，的确非常平。它没有老板、头衔之说。员工们以小组为单位，把时间百分之百用于自主项目。

但是，小组中每名成员总能清楚地知道自己应该做什么，应该在规定时间内完成什么。正如Valve员工手册上写的那样，“尽管Valve的员工没有固定的岗位描述或者责任限制，但他们总能够清楚地理解自己在当前阶段的工作定位。”他们与同事一起，有效地勾勒出自己的岗位职责，恰好与小组的目标契合。随着需求的改变，工作内容也会随之变化，但临时的结构可以让大家达成共识，知道能够从彼此身上获得什么。如果有的人转到了其他小组或者本组的工作重点发生了改变，那么每个人都可以根据新的需要，切换到完全不同的角色。

另一类企业则按照高度正式、规程清晰的业务系统运行，它们对运营模式有非常具体的描述。这类系统有具体的目标、方向、计划、指导、角色描述、政策、会议日程和绩效衡量标准。宝洁（Procter&Gamble）综合工作系统的规定甚至具体到经理每天必须在工厂车间待多长时间、换班的会议日程内容以及生产线操作人员的硬性任务。

数字化浪潮的几点共同之处

BCG-MIT合作研究的目标是了解各类公司成功适应数字化经济的秘诀。

我们听企业多次提及自己如何改变产品和服务，这些改变又对业务和运营模式产生了怎样的影响。我们也想知道企业如何设计下一轮的“释放”。我们提出了以下问题：

• 企业如何设计才能变得更数字化？

• 为实现数字化进行再设计时需要哪些特别的管理措施从旁协助？

• 公司要想成功实现数字化，需要改变运营模式的哪些方面？

我们得到的答案多种多样，不过有几个共同点。

第一个共同点：自20世纪开始，我们研究的成功企业中大多数已通过某种形式经历了重要的业务转型，最典型地就是重新设计了企业内部运营模式。

企业把许多行为从业务部门和地方办公室剥离出来，交由新的服务平台执行；在统一财务、人力资源、客户关系管理和供应链软件包的前提下，设计并部署了全球业务流程；重组了以产品为导向的业务部门——在许多情况下，把销售和市场营销从业务部门转向产业或者地域主导的部门。企业还将一部分业务外包或者转移给了离岸控股部门。

第二个共同点：所有转型都集中发生在企业内部的工作系统上。许多转型项目领导人运用“人员——过程——技术”的框架去管理和协调变革。从员工层面来说，企业重新设计了内部组织结构、岗位、绩效测评和激励体制。核心的业务流程被改为端对端形式，提高了效率，在某些情况下，促进了外包。在技术领域，企业设计改变了核心业务的应用程序、数据库、企业智能工具和技术基础设施。

尽管这些企业在信息技术的帮助下完成了转型，他们并不一定用到或者考虑到了当时刚刚涌现的数字技术，比如社交网络、移动通讯设备、大数据分析、机器人学、云计算和物联网。最主要的是，客户产品和业务模式并没有发生改变。因此不出意料，在2012年时，许多刚刚经历过转型（或者正在经历转型）的企业领导者惊讶地发现，要想成为数字化企业，他们还得再开展一次彻底的变革。

对他们来说一个比较大的区别和优势就是，成功的内部转型给他们提供了一个稳固的运营平台，以此为基础，便于企业建立数字化服务。没有参与第一轮转型的企业需要尽快在更多的方面进行转变。

我们研究的企业，就绝大部分而言通常在两个方面同时运用了新的数字技术。第一个方面，他们将数字技术应用于产品和服务。比如，施耐德电气、约翰迪尔公司和迅达集团（一家制造电梯、升降梯和电动步道的企业）通过给自己的产品添加联网设备，比如传感器、微处理器、收音机和GPS定位器等，可以给客户提供多种以信息为基础的服务、分析和见解。

在一些情况下，信息数据可以促进新学科（比如精细农业）和新生态系统（比如给普遍问题提供答案的客户社区）的诞生。

第二个方面，与客户、员工、商业伙伴、供应商、投资者和监管者的互动越来越数字化。比如，医疗平台KaiserPermanente可以不受地点限制，患者无论身在何处都可以通过网络与医生联系，而不必非要面对面沟通。

数字技术在这两方面的应用看似简单，但其实每个方面都需要企业对业务和运营模式进行大量的设计改动。

的确，我们研究的企业在以下五个领域明显发生了改变：客户体验、产品和服务、生态系统、控制和调整机制、工作方式。 

，我们进行组织管理的每一步都基于我们的V2MOM管理模式。它是我们的核心运营方式；它能让我们定义自己的目标，并通过有效的组织方式实现目标；它将我们持之以恒的改革动力纳入考虑。协作性的架构在高速发展的环境中特别有效。在高速发展的时代背景下要保持紧密统一的发展方向，这对每家公司来说都极具挑战性。但V2MOM是将我们紧密联系在一起的粘合剂。”

作为Salesforce的CEO，贝尼奥夫会根据管理团队反应的情况制定公司最高级的V2MOM。他的直接汇报小组会有自己的V2MOM，这跟贝尼奥夫自己的V2MOM是同步的。最终，这会层层延伸至每人——每个人都有自己的V2MOM。每一层的方法和评估标准都是员工和上司沟通后的结果。总体来说，有关下一步发展的重大决策由公司最高层拍板，而如何去执行则由整个公司决定。

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首席信息官们喜欢声称他们正在进行“数字化转型”，而这通常是伪装的数字化优化。以下才是真正意义上的数字化转型——以及如何判断你的组织是否在正确的道路上。

问10位首席信息官如何定义数字化转型，你可能得到一个共同的主题的10个不同的答案：旨在促进大范围的业务变革的技术项目清单。即使如此，数字化转型也不是很容易定义的。当然，数字化转型涉及对组织如何利用技术追求新的收入流或新的商业模式的彻底反思。而且还需要跨部门的合作，把专注于业务的理念与快速的应用开发模式配合起来。但是对于很多组织来说，数字化转型真的只是伪装的数字化优化，因为新的数字化计划只是增加现有的服务。最后，很多努力定义数字化转型的人不得不诉诸于一则是古老的格言：“人们看到了就知道了”。

麻省理工学院斯隆管理学院的数字化经济计划(MIT Sloan Initiative on the Digital Economy)的首席研究科学家George Westerman就是看到了数字化转型就知道是数字化转型的其中一位。Westerman说：“数字转型是企业利用技术来彻底改变企业的业绩或触角。”这些动因往往来自市场新手的干扰，或者来自为了抓住机会赢得新客户的竞争对手的创新。

Westerman说：“客户的期望远远超过你真正能做到的。办公室、工作、客户和供应商之间的边界也在变。这意味着我们对组织中技术使用方式进行了根本的反思。”

由于接受了这个广泛的定义，首席信息官可以要求创建任何可以提升员工生产力的公司移动应用乃至面向客户的工具，例如聊天机器人和电子商务网站都是数字化转型的一部分。但大多数首席信息官多年来一直在做所有的项目。数字化转型本质上不是IT的现代版吗?

是的，但有一些注意事项。Westerman说，首席信息官曾经一次只着手一两个突发猛进的(Big Bang IT)筒仓式IT项目。但首席信息官不再受限于“滑梯和梯子游戏”的公司版。云和移动技术帮助他们摆脱了数据中心和台式机。计算、存储和带宽的成本下降也促进了社交、分析、人工智能和物联网(IoT)技术的兴起。首席信息官今天很少担心技术限制;他们担心的是从大量菜单中要剔除的是什么。

将专注于业务的理念，如设计思维，又称以人为本的设计，和快速应用开发模式(如敏捷或devops)配合起来，首席信息官可以与首席营销官，产品经理和其他职能的主管合作，以构建旨在提升客户参与度的数字化服务。

鉴于对虚拟助手技术的浓厚兴趣。今天最受欢迎的是聊天机器人。使用自然语言处理和其它人工智能(AI)功能，现在可以通过移动应用来管理客户服务呼叫的聊天机器人模型，当智能手机传感器识别到机主正在经过喜爱的零售商时，聊天机器人模型可能会被触发。在后台，强大的分析可以通过聊天机器人提供建议。在组合创新的展示中，以人为中心的软件——作为品牌的代理——正在与人类接触以图将他们引入商店。在这里，跨越业务和技术领域的多方面的技术努力已经在客户和组织的信息架构之间直接建立了新的数字化渠道。这只是可能性数字海洋中的一个变革性例子。

这是一个肮脏的小秘诀：实际上，很多首席信息官所描述的数字化转型实际上不是数字化转型。移动应用、基于人工智能的聊天室，分析和其它数字化服务通常被用来扩充现有服务。不妨请教一下Gartner的分析师Hung LeHong，他的工作涉及弄清楚公司正在进行的到底是“数字化业务转型”还是“数字化业务优化”。

Lehong说：“简而言之，我们把数字化业务转型的定义保留给追求净新收入流、产品和服务以及商业模式的公司。这可能包括创建新的数字化业务部门或数字收购。有时，新的商业模式可能催生相邻市场或新兴行业的投资。

LeHong说：通用电气以其“数字孪生”工业互联网计划，以出售机车发动机和涡轮喷气引擎作为一项软件服务，它正在协调数字化业务转型。尽管通用电气的数字化战略很大胆，这恰恰是公司要做的事情，因为它担心被颠覆或打算颠覆其行业。

通用电气在Gartne所调查的10%公司中实实在在地进行着这种转型。另外90%的公司正在进行各种形式的“数字化业务优化”。它需要使用数字工具来“增加”生产力，加强现有收入流的产生并提升客户体验。根据Gartner 2017 CEO调查，42%的受访者计划使用数字化优化而不是业务转型。

Lehong说：“当我们要求客户在纸上写字时，他们正在用数字化优化”。例如，奶昔小站(Shake Shack)今年推出了一款移动应用，可以实现移动订餐，表面上可以减少客户等待时间。ServiceMaster利用移动平台来改进承包商与客户的联系方式。

LeHong说，他的部分工作是与首席信息官和负责最终战略推动的企业高管，如首席执行官，首席运营官或首席财务官会面。让IT和企业领导者共同帮助企业“进一步确认”他们正在进行的是业务转型还是业务优化。一旦他们回答了这个问题，他们可以适当地定制和设定他们的期望值。

数字化转型需要业务愿景

Westerman说，首席信息官们不能单独进行数字化转型。他补充说，相反，首席信息官应该与任何具有足够影响力的行政人员协调一致，以便就所需的变化进行谈判，并从董事会以及其它业务获得必要的支持。Westerman说：“你需要在一个坐标轴上使用技术，而另一个坐标轴上必须包含构想并持续推动变革的能力。把这两个坐标轴放在一起，你会得到(成为)数字化大师(的公司)。如果你只有一个坐标轴的话你将会斜向偏离。”Westerman写了一本关于这个主题的书籍，《领先的数字化：将技术转化为业务转型》，他说数字大师比业界竞争对手多26%的利润。

当然，并不是每个首席信息官都与Gartner合作，或者得益于麻省理工学院的学者的建议。那么你怎么知道你在做的事情构成数字化转型呢?关键在于另一个“D”字。

问问自己，你正在做的事情是否在颠覆你的业务和你的行业。如果你能一本正经地肯定，那么你可能在进行真正的数字化转型。

最近两年，推动产业界和全社会的“数字化转型”，正成为2015至2030年全球信息化发展的主线。也因此，从媒体、咨询公司、IT厂商再到广告传播服务商，行业链条上的每个组成者，对数字化转型的概念、目标、内涵、要素、方法的描述，让炒作更甚的同时增加了混乱。

那么到底何谓数字化？何谓数字化转型？信息数字化、业务数字化与数字化转型的本质区别与内在联系是什么？

我们在各大权威机构给出了不同的定义中找到了答案。

信息数字化（Digitization）：意义上的简单术语

信息数字化事实上是指将模拟信息转化成0和1表示的二进制代码，以便计算机可以存储、处理和传输这类信息。

按照Gartner公司的IT术语显示：信息数字化是模拟形式变成数字形式的过程。

信息数字化在如今的企业界广泛存在：比如，将手写的文本或用打字机打出的文本转换成数字格式就是信息数字化的典型例子；将音乐从LP转换成数字格式或将视频从VHS磁带转换成数字格式。

在信息化时代，因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法，我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。

因此，在企业环境中，信息数字化对于处理模拟信息和“基于纸张”的流程来说十分重要。但我们要注意的是，这仅仅是对信息的数字化，而非对流程进行数字化。

业务数字化（Digitalization）：专注于改变商业模式

如果说信息数字化，是利用、、人工智能等技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。

那么“业务数字化”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。

按照Gartner的术语表，业务数字化是指利用数字技术改变商业模式，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程。数字业务则是模糊数字世界和物理世界，以此创建新的业务设计。

我们可以从更多的现实中找到答案：

比如：西门子、施耐德等跨国巨头，基于同一个底层的数据库，把所有的人、IT系统、自动化系统连通在一起，为现实工厂在虚拟世界里建立一个“数字化双胞胎”。

比如海尔，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求。

企业往往有一个常见的误区，他们会把某个应用或者业务的数字化称为是一个数字化转型。

然而，数字化（信息数字化、业务数字化）与数字化转型大不相同。

数字化转型并不是技术转型，这个更广泛的术语是指客户驱动的战略性业务转型，不仅需要实施数字技术，还需要牵涉各部门的组织变革。它包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆。

因此，数字化转型通常包括几个三个方面：

一个是数字业务模型。企业以往数十年成功运行的业务模型（商业模型），已经被数字创新所摧毁，不再有效；企业如果不下决心“毁了自己”，在创造一个适应于数字时代的、可变的、数字业务模型时，将不知所措。这种业务模型，一定是数据和技术强化的业务模型。

第二个是数字运行模型。就是在数字化的条件下，重新定义企业的运行模型，清晰地描绘业务功能、流程、与组织架构之间的关系，人、团队、各组成部门之间如何有效互动，从而实现企业的战略和最终目标。

第三个是数字人才与技能。企业首先必须帮助其领导层进入数字时代；企业必须知道如何通过公司文化和激励措施来吸引、留住和开发与数字时代相关的人才与技能；企业必须采用不同的组织架构、工作策略和方法，使机器人与On-Demand 的工人有效地合作和整合在业务流程之中。

归根结底，我们可以看出来人类拥抱数字化包括：对信息进行数字化，对构成业务运营的流程和角色进行数字化，对业务及其战略进行数字化改造，每一个都必不可少。

技术数字化和业务数字化的关键是技术，而数字化转型的关键不止于技术。