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驴肉火烧哪里正宗潍坊驴肉汤总部条件流程
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就餐高峰前，可将面团直接擀成饼，再之后抹油卷起，一边抻拉一边卷制，最少也要有30层，烤好后才能达到“薄如纸张”的效果。下成剂子后，出餐时只要简单擀压便能够送进烤炉里，在餐口时就很难手忙脚乱，应付自然。驴肉火烧以货真，价实，热诚，守信为宗旨，一直坚持把顾客利益和社会需求放在首位，一直挑战自我，挑战昨天，以诚信为前提，以良心为准则，以服务为己任，在将产品和服务传递给外界的同时，也不会将自身良好的企业文化广泛传播。扎实发展路程中的每一步，为铸就食品与驴肉火烧的美好昨天而不懈奋斗。新乡市食天下餐饮技术培训学校
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为您推荐相关产品驴肉餐饮的经营理念
第一节 精中求新，新中求精
“精”和“新”主要针对菜品而言，是我们企业长抓不懈的两个经营重点，两者是辨证统一、相辅相成的。我们的产品经过六年的市场考验，证明了有一定的实力。我们固然做的是大众化产品，但大众化不是简单化，我们同样要求把产品做精、做细。任何事物出现久了，人们都会有一种“认知疲惫”，要想保持市场份额就必须不断用新产品刺激顾客的消费欲望。因此，我们就要不断地拓展视野，吸取养分，创新出更多的新产品。
另一方面，产品创新快是河北驴大厨餐饮管理有限公司区别于其它餐饮企业的明显特点，也是我们的独特上风。但我们不能一味追求“新”数量而忽略了“新”的质量。新产品创作出来后，并不是十全十美的，还需要我们进一步地加工和完善。我们通过搜集顾客及各方面对新产品的意见、建议，对原材料、辅料做了精挑细选的工作，在新产品的基础上加以提炼、升华，使其做到最大化的细致与细腻，从而经受住市场的考验。
第二节 先发展后规范，先做强后做大
企业首先要解决的是生存问题，做起来一切才好说。刚开始一切都只能搞实用，越实用越好，只有生存下来了才谈得规范。生产力决定生产关系，有多大的经济基础、多大的营业能力，就要有多大的管理关系与之匹配。假如一开始生意还没做起来，就健全所有的管理体制，就可能把经营压得喘不过气。管理不是越大越好，而是越实用越好。经营决定管理，盈利能力决定管理文化。但在企业做起来之后再按照老办法去管理就行不通了，不同的发展时期要有不同的管理来促进经营。
任何企业都是由弱到强，由小到大发展起来的。只有先把企业品牌做强、内在做强，企业才有了做强的基础，才有壮大的可能。根基都不牢固，怎么可能枝繁叶茂呢？这是个循序渐进的过程，不能急功近利，也不能揠苗助长。“大”不是光靠数量和规模的堆积，而是发自内在的真正强大。发展不是盲目扩张，我们在发展的思路上，还是要先做强，再做大，必须要先解决内部气力的积蓄这个矛盾，再造壮大的理想。尤其是民营餐饮企业，夹缝中求生存，市场的检验通常是九死一生，究其原因，就是不能克服自己的扩张欲望，盲目上马，匆匆死亡。因此，我们更要珍惜我们辛劳打来的山河，挣得的美誉，这样才能让企业具备长久的竞争力，不仅要做强，做大，还要做得久。
第三节 不但要把蛋糕做大，还要把蛋糕切好
随着河北驴大厨餐饮管理有限公司的影响力逐渐扩大，我们的市场份额越来越大，“蛋糕”也越做越大。但是企业这么大，这么多员工要以此为生，股东也要通过盈利才能继续支持企业，大家都要依靠这块“蛋糕”。因些，如何把“蛋糕”切好就成了关系企业发展的大问题。我们的企业在平衡利益的问题上花了很大的功夫。每年都要花一两百万来加强和改革企业的管理，目的就是让企业活得更久一些。股东要分红是无可厚非的，但是在风险过后，要做得长久还要靠我们的前厅、后厨、管理人员和所有员工，靠经营挣钱。经营者们想的不一样，员工想的又不一样，每一个人利益驱动不一样，动机目标不一样。股东想多分点、经营者想多挣点，员工想多得点，这些矛盾不得不去平衡，每平衡一次，企业就前进一步。企业必须把资金进行公道调配，哪些用来做固定资产、哪些用来做内功、哪些拿来激励员工，最好的管理就是每个员工都能各司其责，发挥作用。
第四节 建立利益共同体是企业与员工长期发展的根本出路
建立利益共同体，是随着企业的发展，投资者和经营者共同谋利的分配机制，是企业长期发展所必须的。企业的兴衰存亡与投资者的关系固然很密切，同时与经营者、员工也是息息相关的。投资者不光是在资金上支持企业，更要拿出一份热忱多关心企业，多为企业出谋划策；经营者和员工是企业运作的直接操作者，只有每一位员工尽心尽力地去奉献，企业才会实现更多的利益，从而也使每位员工实现自己的个人价值。我们的企业不是国营企业的“大锅饭”，只有企业这个“锅”里有了，员工的“碗”里才能有。因此只有大家共同努力，企业才能充满蓬勃生机。
我们一直把河北驴大厨餐饮管理有限公司当作一项长期的事业在做，因此我们做任何事都必须围绕“长期发展”这个宗旨来展开，仅仅为了眼前的利益去做事情不是我们的出发点，只有用共同的奋斗目标把企业和员工紧密地团结起来，使员工和企业融为一体，互相关心、互相体谅，才能化解发展过程中大大小上的矛盾，使员工和企业各自都得到自己所期望的。企业依靠员工，员工依附企业，企业与员工同在。只有员工和企业的期望值都得以实现，企业才能保持良好的状态，具备更强的竞争力，在市场中立于不败之地，从而实现企业长期发展这一终极目标。
第五节 人气指标是第一指标
“人气指标是第一指标”讲一个根深叶茂，不片面追求单子大。我们企业的定位决定了我们企业的营销策略。假如客人一次消费好几百元，他下次还来不来就是个问题了。我们的定位就是大众化，尽量把单子做小，把人做多。驴大厨公司开业六年来，人气一直火爆，不仅是由于我们的菜品有特色、品质高，而且价格也公道又不失面子。驴大厨公司在谈固店面积一千多平米，500多个座位，逐日就餐人数达1200人，每一桌一天周转三次以上，这种状况从开业红火后就一直持续到现在。我们企业看重的是天天来了多少人，“先做市场份额，后做市场利润”，人气才是第一，有了人气就有了一切。我们希望单子的金额越小越好，人越多越好，就像一棵根深叶茂的大树，它的根越细越密，根基就牢，抗御风险的能力就越强。
第六节 先做市场份额，后做市场利润
一个企业的盈利能力，首先表现在对市场份额的占有能力。只有占据市场份额较大的企业，才会有较好的经济效益。没有市场份额就没有盈利的机会，只有份额大了，机会多了，才能给利润创造更多的发展空间。我们的营销策略就是要为企业盈利创造更多的机会。在开发、培育市场需求方面，企业一直把“留住客人”作为工作的重点，通过顾客的“口碑效应”达到竞争市场份额的目的。各店根据自身的经营情况推了各种有效的营销方案，不但满足了固有消费群的需求，也创造了潜在需求空间，无形中扩大了我们的市场份额，增强了企业美誉度。有了这样的美誉和市场份额，我们就在市场站稳了脚跟，再去追求市场利润就是比较容易的事了。假如没有市场份额作保障，片面地追求利润，那么我们的利润也不可能是长久的利润，可能会随着市场份额的丢失而很快消失，到时候想要再重新获得市场份额就困难得多了。
因此我们的很多营销策略都是以最大限度地获得市场份额为目标，比如“人气指标是第一指标”，“单子越小越好，人越多越好”等等。这样的定位终极给我们带来的是稳定的市场份额和稳定的市场利润。
第七节 特色强，创新快
对餐饮企业而言，特色是企业区别于其他企业的关键所在，没有特色是企业最大的风险。特色是企业的个性，不管什么竞争，企业要想做得久，一定要有自己的产品、看家菜，没有特色就没有竞争力。但是特色并不是一成不变的，随着时间的推移，它会被模仿、取代甚至被淘汰，因此在我们强调特色的同时，创新更加必不可少。河北驴大厨餐饮管理有限公司发展到现在，老百姓最认可我们的就是我们的特色和创新的速度。我们一直倡导“融合”之道，对所有的竞争对手都要充分了解，并学习、借鉴它们的先进之处。所谓存在就是公道的，不管别人的经营状态如何，既然他能生存下来必然有他的独道之处，就有值得我们学习的地方。另一方面，创新不但是质量的提高，也是速度的提升。搞餐饮、搞创新，被别人模仿是最快的，但是被模仿并不可怕，由于我们也可以模仿别人，更重要的是学习、改造，把对立的东西统一起来就是创新。只要有变化，相互有了影响和作用，创新的目的就达到了。这种文化的传承、推陈出新就是连续性和非连续性的辨证统一。互取有无、互相配合，新事物、新资源的产生就预示着新聪明的诞生，也是开拓性和继承性的相对体现。所谓大同小不同，要战胜别人的关键还是要有属于自己的东西，适应变化而生存，能活下来的是最能适应变化的。
第八节 求精、求新；厨德、厨艺双进步
河北驴大厨餐饮管理有限公司六年来的发展是以产品发展为支柱的，产品的改革和进步促进了企业的成长，我们要“融合、创新”的思想形成了企业的核心竞争力。驴大厨公司厨师在企业赋予的独特精神的感悟下，充分发挥了兼容并蓄，善调味的特长，做出了与众不同，生命力极强的融合菜品。这些产品一改过去的方式和套路，显现出创新才艺，一旦进入市场后，就会取得意想不到的效果，经过几年的市场检验，证明了我们企业的厨师队伍是思想和业务素质都过硬的队伍。
但是，光有技术而没有良好的厨道和个人思想修养是不行的，这样的队伍不足以使我们的企业稳步发展到今天。做河北驴大厨餐饮管理有限公司的厨师要具备抵抗外界诱惑的能力，不能为了短暂的眼前利益，就放弃在企业的大好发展前程。另外，厨师队伍要发扬精益求精、吃苦耐劳的精神，首先要把我们传统的上风菜品做到位。其次，传统的产品仍然需要不断进步，要把成熟的产品不断改造，不断精益求精，使其上升到一个新的台阶。
第九节 前厅是主体，后厨是核心
餐饮消费具有产品消费和服务消费双重性质，这样决定了前厅和后厨这两个生产过程是密不可分，是“做出来”与“卖出去”的关系。二者相互促进，辨证统一。
我们餐饮企业是用产品来占领市场，产品的稳定就是企业的稳定，企业效益好，分配公道，人心就稳定。厨政工作的好坏直接关系到餐饮企业的兴衰存亡。没有好的产品，一切都是空谈。因此，后厨的工作是我们企业的核心。厨政人员要紧密与经营营销人员团结，厨师要善于倾听消费者的声音，不能“闭门造车”，这样做出来的产品才是符合市场需要的。
以前人们总认为后厨才是直接生产产品的部分，但其实前厅的工作也是一个产品再生产的过程。前厅的主体地位是由市场决定的。我们产品的好坏要通过市场来检验，只有得到市场的认可，我们的产品终极才实现了价值。这个市场就是我们的消费者。因此，前厅必须牢牢盯住市场，老百姓需要什么，我们就生产什么，一切都要以市场为准则，以市场为要求、做需求。调整需求并适时不断发现潜在需求。前厅是与消费者直接打交道部分，他们最了解市场的需求，最清楚消费者的心声。因而，前厅的工作便成了我们工作的主体。
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90年代的服务理念和水平，倒是能够激起儿时的记忆
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