这家完全不打算靠卖东西赚钱的超市，如何让人无法拒绝？
来源：静逸投资（id：jingyifund）
——“它表面上是个吹风机，其实他是个剃须刀” ——周星驰《国产凌凌漆》
在日静逸投资北京投资分享会上，几位朋友都不约而同地提到Costco（好市多）这家公司。Costco据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是我们的雷布斯极其称赞的一家公司。
Costco有多牛？
——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
——Costco已成为全美最大的有机菜市场。
——Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。
——Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
——Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。
——Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！
很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”
Costco为什么不是超市，而是中介呢？
一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。”典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指“在中间起媒介作用”。
中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。只要“中介服务费+因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。
Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：
第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。所有的超市和便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。
在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全不打算靠卖东西赚钱”。
第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。
一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价1%的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价3%的二手车交易服务费。而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。
这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？Costco完全就是一个中介。
Costco又为什么让我们无法拒绝呢？
Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。
消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。
斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。
肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。
而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。）
Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢？
Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。
1. 超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！
2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的：
Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。
消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。
当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。
而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。
这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。
所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。
Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。
Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。
4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。
5.引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
6. Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。
凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’s Club，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。
Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德o达武特奥卢的经典语录，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！
那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了：
Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。
2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。
我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。
那么国内为什么还没有Costco? 有类似于Costco的企业吗？
Costco已经进入中国台湾，但是还没有进入中国大陆。Costco台湾在天猫开设了旗舰店，但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水，让更多的大陆消费者建立起对Costco产品的了解和信任，为将来开设实体店做准备。
Costco的扩张，高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链，用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日，所以是无法一蹴而就的。但Costco迟早会进军中国大陆。
到目前，我们也还没有在大陆发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考：
1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为0的Costco呢？很遗憾，不能。京东的商业模式仍然是超市式的。它不盈利仅仅是因为它处于扩张阶段，正在进行大规模物流基础设施建设。京东提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字战略。我们在静逸投资2016年3月上海的交流会上认为这四字战略的顺序其实是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”（正品）和“省”（低价）是京东打败中关村的关键所在。
但是现在，在京东购物的体验出现了一些下降，主要是因为其过于强调“快”和“多”，而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价，而且很可能仍然不能选到满意的商品。“京东自营”，成为了京东自我宣传，与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题，例如京东自营的某品牌轮胎，其实并未得到厂家授权，而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。
超大的SKU，在京东“快”速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。投资巨大的物流基础设施建设，其实效率并没有达到最高。本质上，京东是网上Walmart，不是网上Costco。
2. 网易严选。“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。
“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。
3. 招商银行信用卡中心。银行的信用卡中心是很适合走Costco模式的。银行天然掌握大量的用户资产、信用和消费数据，可以方便地将客户分类，并拥有最直接的消费入口。现在，越来越多的银行敢于向客户收取刚性的信用卡年费，从数百元（小白金卡）、数千元（大白金卡）到数万元（VISA无限卡、百夫长黑金卡）不等。刚性的信用卡年费，其实就是典型的会员费。
但是遗憾的是，还没有哪家银行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多银行信用卡中心都为付费持卡人提供一些免费的贵宾服务。这些免费服务也是有不低的成本的，其实是一部分持卡人在补贴另外一部分人，由全体持卡人的会员费共同买单。而银行信用卡中心的利润主要来自于刷卡佣金、违约金、利息、商品服务差价和商家平台费用。
在所有的银行中，招商银行信用卡中心对付费持卡人的服务可以说是国内第一的，有些服务已经具备了Costco的性质。招行希望一站式连接客户的信贷、投资和消费。期待招行能进一步借鉴Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所谓的“免费”服务，以“完全不赚钱”的高质低价商品和服务，覆盖刚性信用卡年费持卡人的所有消费，为客户争取最大的价值，聚集全国的中产阶级。
Costco的一位工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量。”这句简单的话道出了Costco的所有路线图。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。
为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。Costco的所有行为都有很清晰的逻辑。
2016年的诺贝尔经济学奖，授予给了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），以表彰两人在契约理论方面的贡献。两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。所以我们中国人总结为“无商不奸”，“买的没有卖的精”。
Costco的案例，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。会员有充分的理由、逻辑和证据相信Costco将遵守这一契约，并且有充分的自由监督Costco执行这一契约。会员在任何时候感觉Costco违约的话，可以单方面终止契约，拿回会员费。Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。
所有的会员们，进入了一个以Costco为中心的虚拟社区。Costco与会员之间的契约，比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多，也比海底捞“高度关注用户体验”的企业文化还要深入骨髓得多。
希望中国出现Costco模式的企业！
延伸阅读：
为啥那么多电商都想学Costco？看了这个你就知道了
作者：Neal Gabler
译者：Kevin
来源：财富中文网（id：FortuneChina-WeiXin）
全球第三大零售商，2016财年销售额高达1160亿美元的好市多公司(Costco Wholesale)正面临挑战：在一个以薄利润闻名的行业中，竞争加剧的威胁总是挥之不去，最大的竞争对手当然是以亚马逊为代表的电商零售巨头。
但这似乎并没有惊扰好市多的领导者们。他们知道，在一个犹如野兔的数字世界中，其仓储式量贩卖场模式使得这家公司似乎成了一只慢悠悠的乌龟。不过，他们坚信，他们将赢得这场竞赛。好市多总是笑到最后。但很长时间以来，有件事一直萦绕在他们心头。这件事与经济无关，至少不是直接相关。它与身份有关。
好市多的行事作风更像是一个兴高采烈的邪教组织，而不是一家冲劲十足的企业。让高管们倍感骄傲的是，好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部。就连以说话直率，从不矫揉做作著称，现年62岁的首席执行官克莱格·杰利尼克，也曾经是一位底层员工，
98%的店铺经理都有一线工作经历。其高管团队已并肩工作了大约30个年头，他们既是同事，也是家人。
好市多CEO克莱格·杰利尼克
好市多的隐忧就在于此。在一个会议上，高管们温情脉脉，颇有些伤感地送别了其中六位老者，他们皆是高级副总裁，现已退休。尽管他们终将被一些更加年轻的好市多人取代，但这种继承方式引起了一个问题：随着这家公司即将迎来成立35周年，这些接班人能否延续好市多的经营理念和企业文化？
很多公司都在吹嘘自身的文化，但很少有公司像好市多这样，对企业文化如此骄傲，如此依赖。摩根士丹利零售业分析师西米恩·古特曼称之为“超级文化”。他将其描述为，“如果我们继续服务于顾客，让他们心满意足，这些顾客就会持续返回。”
好市多是一个零售巨人。其全球销售额仅次于沃尔玛，以及刚刚坐上第二把交椅的亚马逊。需要指出的是，沃尔玛拥有1.1528万家店面，而好市多仅有715家。好市多是全球最大的精选牛肉、有机食品、烤鸡肉和葡萄酒买主。它的坚果销量甚至连著名坚果品牌Planters也望尘莫及。从包装商品到饮料，再到服装，其自有品牌科克兰(Kirkland Signature)几乎无所不售，它创造的销售收入比可口可乐公司还要多。
好市多每年上架5260多万公斤草莓
然而，尽管好市多如此庞大，但它始终以自己并非一家典型的亿万美元级公司为傲。这就是文化的作用。高管们经常亲自接电话。（CEO杰利尼克承认，“我可能会接一位收银员的电话，她可能会抱怨说，‘我的工作时间不够多。’” ）他们的办公室永远敞开大门。倘若一位记者想预约一次采访，他或她恐怕要费不少周折，这倒不是因为这家公司讳莫如深，而是因为它觉得没必要成立一个公关部来安排这类事务。
“人们会争先恐后地为好市多工作。”质量保证和食品安全业务副总裁，为好市多效力18年的克莱格·威尔逊自豪地说道。一旦加入，就从一而终。就工作1年以上的员工而言，好市多的员工保留率高达94%。负责会员制、营销和好市多服务的高级副总裁保罗·莱瑟姆表示，“就算你扔给我一袋子钱，你也别想诱惑我离开这家公司。”他已在好市多干了37年。“我爱这里。”如果没有人离开，也几乎没有人会被解雇。当经济衰退和裁员潮袭来时，好市多的智囊团没有让一个人离职。杰利尼克说，“我们压根就没动过这个念头。”恰恰相反，这家公司反而给员工涨薪，以帮助他们共度时艰。
好市多每年售出1.32亿份“熏肠+苏达水”套餐，每份1.5美元
从底层干起
克劳汀·阿达莫是这些员工中的一员。她代表着好市多的未来。当现年46岁，主修金融营销的阿达莫从西华盛顿大学毕业时，她申请加入好市多，因为她的两个姐姐在该公司会计部门工作。阿达莫原本希望在公司总部找份差事，但她被告知，在好市多，每个人都是从“仓库”（该公司这样称呼其宽敞无比的店面）干起的。她最初的梦想就这样破灭了。阿达莫抑制住自尊心，前往科克兰。她在那里的工作是迎接会员，检查收据。“朋友们都认为我疯了。”她说。
副总裁克劳汀·阿达莫
25年后的今天，她正在被推荐为下一届高管团队候选人，后者将在未来某一天取代杰利尼克和他的团队。而就在此时此刻，她和其他高级副总裁已经开始物色自己的接班人。在许多方面，阿达莫的故事正是好市多领导层的经典写照。
此外还有好市多对待员工的方式。这家零售巨头乐意为员工支付高薪（其平均时薪为22美元，远高于沃尔玛的13.38美元），并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。MIT斯隆管理学院副教授泽伊内普·托恩说，好市多员工也被给予了更大的责任，由此造就了一支快乐和进取的员工队伍。“他们不断创新，不断改进，这就是为什么好市多能够给他们支付高薪。”托恩说。
阿达莫的整个职业生涯都是在这家公司度过的。在“仓库”干了一年后，她成为一位库存控制专家，负责向西北地区的店铺配给糖果。她的晋升之旅仍在继续：糖果采购助理，公司邮购业务（它后来演变为Costco.com）采购员，所有店铺的计算机采购员。随后，她还以商品经理的身份在南加州开设了一家区域办事处。阿达莫最终返回西雅图，出任家庭事务部副总裁，负责家具、小家电和家庭用品业务。她现在是消费电子、珠宝和办公用品业务副总裁。
这是一段漫长的旅程，但正是这段旅程，让她相信好市多不会屈从于下一个时尚理念的诱惑。“在好市多，你真的是从底层干起的，然后经历每个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。”
公司去年卖出了8300万只烤鸡
几乎每位高管都经历过类似的成长历程，包括CEO杰利尼克。他说。“我知道打扫卫生间是怎么回事。我可以走进卫生间，告诉员工他忘记了清理小便池附近的哪一块瓷砖。我知道采集农产品或者研磨生牛肉是怎么回事。所以当你和员工交谈时，你并不是某个骑着大白马从天而降，不食人间烟火的贵族。他们知道你来过这里，干过这事。”长期担任首席财务官的理查德·加兰蒂如是描述公司文化：“没有蠢蛋”。
总是做正确的事
好市多的每个人都会告诉你，这家公司的文化直接来自吉姆·辛内加尔，一位身材矮小，留着一撇小胡子，慈爱可亲的老人。现年80岁的辛内加尔是好市多联合创始人，曾经长期担任CEO（1983年到2012年）。时至今日，你每天仍然可以在伊萨夸总部看到他的身影。
辛内加尔反过来将他的经营理念归功于索尔·普莱斯。1954年，这位脾气暴躁的律师在圣地亚哥创办了堪称仓储式卖场鼻祖，奉行低价批量销售原则，主要服务于小企业的FedMart公司。最初在FedMart工作时，辛内加尔还是一位年仅18岁的大学生。他很快成为普莱斯的门徒，特别认同后者在大萧条期间目睹人们漫天要价之后领悟到的黄金准则：总是做正确的事。
1983年，西雅图律师杰弗里·布罗特曼主动联系辛内加尔，并提议两人携手创办一家自己的仓储式卖场。在他们的构想中，它不仅仅是一家公司，更是一项使命；它不仅仅是一门生意，更是一种营商方式。“做正确的事”过去是，现在仍是该公司的口头禅。它可能听起来很陈腐，像一个空口号，但好市多员工们真的在努力践行。（阿达莫说她每天都会听到这句话。）
好市多超市内出售的肉类都是公司自己的加工厂加工的
它意味着永远不要欺骗供应商、客户或员工。它意味着直面错误，主动矫正，而不是被迫这样做或找借口。（当好市多发现一件他们此前宣称100%丝绸质地的衬衫其实并非丝绸的时候，他们主动联系每一位购买者，并退还价款。）它甚至意味着坚持一项无条件退货政策，尽管他们知道它会被一些客户滥用。“我过去总是认为自己很优秀，诚实，很有信誉，我现在也这样认为。但当你遇到吉姆时，你会由衷地发出惊叹，‘哇！’”首席财务官加兰蒂说。正如辛内加尔所说，“文化不是最重要的事情。它是唯一重要的事情。”
尽管这种道德律令特别严苛，但辛内加尔的管理风格绝非如此。他创造了一种非正式的，没有一丝胁迫感的环境。在这种氛围下，没有人害怕犯错误，没有人耍手段谋利。在好市多，平等主义犹如空气一般无所不在：无论是辛内加尔，还是现在的杰利尼克，好市多CEO领取的薪酬远远低于大多数同等级别公司的掌门人。（杰利尼克说，“我挣的钱足够好了。”他的基本工资还不到70万美元。）就连停车位也是按照工龄长短，而不是职位高低来分配的。
好市多每年售出330万台电视，平均每天9000台
伊内普·托恩表示，好市多“激光般地专注于为客户创造价值，” 其运营系统致力于惠及客户，而不是投资者。“一个传统的零售商会说，‘我买进这件商品花了29美元，我想以35美元的价格卖出。’” 辛内加尔说。
“但我们会说，‘这件商品我是90美元买进的，我想降价，以18或17美元将其卖出。’这已经成为我们的营商之道。你必须不断思考，如何以更低的价格将商品和服务推向市场？”
当然，人们欣赏好市多员工待遇好这一事实。“但如果我们把商品价格提高一点点，我想他们就不会关注这档事了。”他开玩笑说。
好市多是一家追求高效率的公司。比如，其基本费用（包括销售费用、一般费用和行政费用）只占总收入的10%，而沃尔玛则为20%左右。体现好市多效率的事实包括，它不做广告；它的商品选择有限——好市多只有3700种商品，远低于沃尔玛和亚马逊，后者的商品类别分别为14万和5亿。这使得好市多能够与供货商讨价还价。加兰蒂表示，好市多的分销系统能够填充其95%的货运能力，这是一个闻所未闻的数字。
好市多不得不一切从简，因为布罗特曼和辛内加尔早早就立下一条规矩：任何一件品牌商品的价格上调幅度不得超过14%；自有品牌科克兰的零售价不得超过其成本的15%。这是一条不可侵犯的红线，它是好市多的价值主张。（低售价在一定程度上被每年55美元的会员费所抵消，会员可享受在那里购物的特权。会员费收入占好市多利润总额的3%。）正如该公司的计算结果所示，鉴于汽油和碎牛肉等商品的利润率极低，好市多的平均价格上调幅度是11%，远低于沃尔玛（24%）、普通超市（30%）、家得宝和劳氏公司（35%）。
全球巨型腰果产量的三分之一供应给了好市多
好市多丝毫不能容忍任何商店的售价低于自己。公司食品和杂货副总裁南希·格里斯表示，“如果我们发现有哪家店面的商品售价比我们更低，”好市多将在“日落前”下调价格。不过，好市多永远不会做亏本生意。
辛内加尔还有一项不可侵犯的价值主张：售价低不能意味着质量低，因为他知道，倘如此，好市多会失去客户。“质量，质量，质量。”好市多商品首席运营官道格·舒特说。“我们最大的挑战是，确保商品质量一如我们宣传得那样好。”好市多有一个严格的质量保障体系。从腰果的大小到残留在桃子罐头上的果皮数量，这家公司事无巨细地测试一切商品。1993年，在Jack-in-the-Box快餐店爆发大肠杆菌之后，好市多特别担心碎牛肉的质量，最终决定建造一家自己的牛肉加工厂。这家工厂每15分钟就会对牛肉进行一次测试。现在，它甚至在内布拉斯加州启动了一个牛群饲养试点项目。
好市多的利润率只有2%。这个微不足道的数字一度让华尔街抱怨连连。无需赘言，大多数零售商都在竭力扩大利润率。“我们的文化是违反直觉的。”从Price Club跳槽至好市多，现担任该公司董事的理查德·莱本森这样说道。“向员工支付尽可能高的薪酬和最好的福利，同时坚持低利润率原则，以尽可能低的价格销售商品。”但这样做是因为，辛内加尔总是觉得，如果你满足了客户和员工，你最终也会让投资者心满意足。
如今，华尔街几乎与8100万好市多会员一样迷恋这家零售巨头。瑞银集团零售分析师迈克尔·拉瑟表示，这家公司始终恪守其创立原则：“以非常注重价值的价格提供高质量产品，公平对待客户和员工。”他补充说，好市多不必重新考虑与亚马逊等野兔竞争。“好市多的模式在今天仍然与20年前一样有意义。我们不认为这真的会改变。”
变革通常被视为一种商业需要，但在伊萨夸，人们并不这样认为。好市多的高管偶尔会援引百年老店西尔斯作为前车之鉴：如果失去身份感，即企业文化，一家曾经伟大如斯的公司也难以摆脱关门大吉的命运。
好市多不愿重蹈覆辙。“这家企业将不断演变，”杰利尼克说。“你需要做出改变。但你不能改变的是，如何对待人、吸引人，包容人，这不能改。”
抵抗变革并不容易。一说到变革，往往就会谈及电子商务。好市多拥抱电子商务的速度一直很缓慢。例如，竞争对手山姆会员店允许客户在线订购，然后在商店提货，而且不必离开他们的汽车。除药店之外，好市多不提供这样的服务。
通过收购电子商务网站Jet.com，沃尔玛升级了其在线销售库，以便更好地应对亚马逊的咄咄攻势。但好市多和华尔街似乎都不认为这笔收购会构成威胁。好市多有会员费，会员们似乎很享受在实体店购物的乐趣。事实上，他们增加了去好市多购物的次数，从几年前的每3½周一次，增加到现在的每周一次。
在最近一次财报电话会议上，首席财务官加兰蒂详细阐述了好市多的电子商务问题：“我们认识到我们的网站面临一些挑战。”他告诉分析师。“在接下来的几个月里，下单所需的点击次数将大幅改善。在未来六个月或八个月内，网站的搜索功能也将出现一些大的改进。”加兰蒂补充说，“便利性从来都不是我们的优势所在。我们的成功向来基于价格和价值，质量和数量。我们确实认识到，便利性也是一种价值。我们将大大改进我们的工作。但这并不意味着我们会在两个小时内就会把货物送到你的面前。”
尽管如此，如果你认为好市多应该仿效亚马逊，不妨再想想：正如一位分析师给我指出的那样，杰夫·贝索斯推出的亚马逊金牌会员服务其实是在仿效好市多的会员模式，而不是好市多正在采用亚马逊的电子商务模式。这位分析师甚至认为，由于好市多拥有一支训练有素的员工团队，它或许比电子商务公司更适合服务客户。就连你或许认为更喜欢用手机购物的千禧一代，也正在成为好市多的忠实拥趸。在好市多的客户中，千禧一代是增长最快的人口群体。总的来说，这家公司的会员正变得越来越年轻。
好市多面临的问题并非公司之外，而是公司内部的千禧一代。华尔街仍然看好这家公司，但让分析师有点担心的是，在如今这群老臣子相继离开之后，好市多还会是我们熟悉的那个好事多吗？“我认为这种卓越的文化可能会一代代相传下去。”摩根斯坦利的古特曼说。“但我们并没有很多例子，因为大多数零售商都相对年轻。我们还没有见证过一家零售商的元勋们即将在事业高峰期离去的情形。”而在好市多，这一幕正在开启。“所以我担心，权杖交接后的好市多究竟会发生什么事情。”
当他退休时，辛内加尔选择时任总裁杰利尼克作为自己的接班人。杰利尼克表示，他现已开始规划自己的继承计划，尽管没有人认为这一天即将来临。他说，好市多有一个高管交班十年规划。克劳汀·阿达莫表示，早在离职前，辛内加尔就制定了一项计划，邀请迅速崛起的高管们“相互认识”，而杰利尼克也在延续这项计划。
瑞银集团的拉瑟似乎吃了定心丸。他说，“他们拥有非常强的板凳阵容，”而且在任何情况下，“文化都不是依附于某一个人的。”尽管如此，谁都不能保证接班人将永远拒绝诱惑，不会把好市多转变为一家更酷更快，非常不一样的公司。“从下面来的人也懂得这种文化吗？他们是否出身于这种文化？这是他们经历的唯一工作吗？”好市多董事会成员莱本森这样问道。这些都是极其迫切的问题。
阿达莫的职业生涯给予所有这些问题以肯定答复，而且还注入了另一剂强心针。“这项事业的终极核心是，你不仅要在工作中做正确的事，而且它会涉及到你生活的各个方面。”
这就是为什么好市多很可能在未来很长时间内，仍然是我们熟知的那家零售商。数十载光阴转瞬即逝，这家公司始终在灌输一种现在比以往更加竭力坚守的经营理念。或许还需要再经历几十年，以及一些目前不可预见的事件，才能削弱这种理念。
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