烧钱大战如何以静制动 解析一嗨租车商业模式_凤凰资讯
烧钱大战如何以静制动 解析一嗨租车商业模式
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原标题：烧钱大战如何以静制动 解析一嗨租车商业模式
05月09日讯： 面对中国共享出行领域的大变局，一嗨淡定得像是个异类，“以静制动”能帮它抢食到更大的市场吗？
文 / 龚焱 中欧国际工商学院管理实践教授
钱文颖中欧国际工商学院案例研究员
2016年是一嗨租车成立的第十个年头，也是中国共享出行市场风起云涌的一年
身处风暴之中，一嗨却淡定得像是个异类，多次坚定表示“专注于租车业务”，在大战中选择远离争斗、闭门修炼。
尽管也在默默“烧钱”，但一嗨的钱大多花在了扩张门店网络和车队规模上。根据一嗨租车2017年3月发布的2016年第四季度财报，净利润为1370万元人民币，比第三季度有所下降，但同比扭亏为盈，汽车租赁服务平均可用车队规模为 42712 辆，同比增长 62.8%。尽管营收、利润、车队规模等与友商仍有差距，但其运营数字更为健康，如在同行业平均负债率高达80%的情况下，一嗨的负债率已经降到了30%左右。
问题是，当前中国的共享出行领域正处在春秋战国的混战时期，汽车承租、在线租车、网约车、P2P租车、分时租赁等各类形态竞相发力，在这充满变数的大时代，一嗨的“静”能为它抢食到更大的市场吗？
超前与缺钱
前期的缺钱，使一嗨租车形成了“数据驱动，理性繁荣”的发展观。
在创办一嗨租车之前，创始人、董事长兼CEO章瑞平在美国已经有过一次相关的创业经历。
1990年，章瑞平在硅谷与合作伙伴创办了一家从事汽车调度系统软件研发与销售的公司。这家公司开发的车辆调度ERP系统可以通过GPS和互联网提高车辆使用效率，降低沟通成本。2006年，章瑞平回国创办一嗨租车，他做的第一件事就是把“数据驱动”的理念注入企业，着重建设一嗨的后台系统。
“在别的租车公司还在人工下单、预约的时候，一嗨率先在中国实现了在线预订。”一嗨租车执行副总裁蔡礼洪介绍。
2006年，一嗨租车首先为企业用户开通了网上预订的功能——企业用户不仅可以线上预订、线下租车，还可以随时登录账户进行修改、取消、延期，并且一个周期内商务出行的数量和产生的费用也一目了然。“小时响应，零误差调度”的高端汽车租赁服务一经推出，迅速获得了外企的青睐。
2008年，一嗨租车进入2C自驾租车服务，成为国内首家推出一站式网络预订的租车公司。“如果工作出差到异地，在订好飞机票后，紧接着可直接在线上选择接送机服务，或选择一嗨租车就近的门店去租车，甚至也可以选择专车司机接送。”
一嗨租车将闲时车辆信息通过互联网平台连接用户，用租借的形式将使用权让渡给用户，实现闲时车辆的流动，完全符合共享经济的要素，运营理念相当超前。
然而理念超前并不一定能够成功。国际汽车租赁巨头赫兹和安飞士曾在2002年选择大举进入中国市场，但遭遇水土不服，赫兹不到三年就撤出了中国市场。理念超前的一嗨并没有水土不服的问题，但在成长期也遭遇了自己的烦恼——缺钱。
汽车租赁是一个重资产行业，需要大量资金去扩充车队规模、搭建租车网络。截至2014年11月到纳斯达克敲钟，一嗨共进行了五轮融资：2008年A轮启明创投的500万美元；2009年 B轮鼎晖领投的2000万美元；2010年 C轮高盛的7000万美元；2012年Enterprise数千万美元的战略投资；2013年底，携程领投的1亿多美元。
尽管融资步伐持续、稳健，但与友商神州租车相比，一嗨租车在融资规模和车队扩张速度上明显慢了一拍，后者在资本的驱动下，很快在规模上实现了反超。但另一方面，正是前期的“缺钱”，使一嗨租车形成了“数据驱动，理性繁荣”的发展观，逐渐显露出独特的企业气质。
缺资本，练内功
在缺少足够资本大幅扩张的几年，一嗨一直苦练内功。
在缺少足够资本大幅扩张的几年，一嗨一直苦练内功，着重完善后台系统，通过数据驱动实现精细化运营，不断提高运营效率。
技术：动态监控，数据为王技术方面，一嗨通过动态监控技术和数据实时更新，实现对车辆资源的有效控制和合理调度。动态监控系统可随时根据供需情况自动调整每个地区、每种车型的即时价格，提高车辆周转率和使用率。中央数据服务中心则可以实时反馈全国的运营数据，包括每辆车的待租情况、运营状况等，所有车辆信息都会及时反馈在一嗨的后台以及官网上，用户只需在线选择现有车型即可完成预订。
一嗨还研发了一套定价系统，能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，从而提高出租率，节省成本。
此外，一嗨租车还通过数据库海量数据，分析预测租车需求高峰、低峰期，推出了企业商务租车和个人短租双向服务模式，实现需求错峰交替，进一步提升使用率。
战略：重网络，轻门店战略方面，一嗨提出门店网络一小部分是“标准店”，其余则是精简的“服务网点”，甚至还有不设常备人员和车辆，只按订单需求交车收车的“虚拟服务点”。
为了更好地提高车辆资源利用率，一嗨的实体门店与虚拟网点之间的关系是动态变化的，即：如果有更多人选择在某个区域订车，该区域的虚拟网点就有可能升级为门店，而如果实体门店的业务量不断下降的话，就会被裁撤而变为虚拟店。两者之间的转化基于一嗨功能强大的数据库支持，避免了盲目扩张实体店而投入大量的资金。
上市打破规模僵局
仅靠精细化运营是不够的，唯有规模才能实现盈利。
但仅靠精细化运营是不够的。用蔡礼洪的话说，汽车租赁企业“唯有规模才能实现盈利”。一嗨的运营成本压力非常大，汽车的保险、维修保养和门店管理费用以及广告营销等只占三分之一，另外两个三分之一分别是汽车的折旧和财务成本。蔡礼洪回忆，当年因为一嗨规模小，一边是高昂的财务成本，一边是难以敲开的主机厂折扣的大门，处境艰难。
2014年，一嗨在纽交所上市，一举打开了新的融资通途。庞大的股本金使一嗨可以在同样的负债率刚性要求下，通过杠杆撬动规模更大的债权融资，用低利息的债权去填平早期高利率的老债，降低了财务成本。
“单车分摊的运营成本一下降，竞争优势就出来了，而且趋势越来越好。”蔡礼洪表示，随着规模越来越大，有了造血能力，银行会给到更优惠的利率，采购折扣的力度也越来越大， 进一步拉低了汽车折旧的成本。
当前一嗨能拿到的采购折扣力度在30%左右，已经和神州租车不相上下。一嗨购置车辆的力度也大幅提高，先后与上汽、东风、宝马、沃尔沃等主机厂签订了一系列的采购合同。
除IPO募集的资金外，一嗨租车还于2015年6月在海外向老虎基金和SRS发行股权融资，共募集1.34亿美元；紧接着，一嗨又卖出了万美元购得的“快的打车”股份，获利1.36亿美元。这些资金大部分都被一嗨用来扩张车队。
从扩张速度来看，一嗨的总车队规模两年内从2014年6月底的1.54万辆，增加到2016年6月底的42175辆。“按照当前速度发展，到2017年底，一嗨的车队将会有10万辆。”蔡礼洪乐观地预测。
当前，一嗨在全国200多个城市开展业务，近3000个服务网点，员工6000多人，提供200 多种车型，5万多辆车。在同行业平均负债率高达80%的情况下，一嗨已经降到了30%左右，资产负债表相当健康，租车折旧率也稳定在15%。目前，我国汽车经营租赁的出租率平均水平在60%~65%，一嗨的平均出租率超过70%。但蔡礼洪认为，跟美国同行90%的出租率比起来，一嗨的效率并不算高，还有提升空间。
能否以不变应万变?
自我设限、聚焦消费者、大数据驱动是以不变应万变的三大核心。
随着用户用车观念的转变，中国共享出行市场新模式、新应用不断爆发，形成春秋战国般的竞争格局。有人估算，2015年整个专车市场烧掉了200亿美元。
一嗨在这场大战中则显得有些另类。一是它在日滴滴风头正劲的时候，卖掉了00万美元参与投资的快的打车股份，获利1.36亿美元；二是在专车大战中选择闭门修炼，钱多花在扩张门店网络和车队规模上。2015年4月，一嗨也推出了个人专车业务，但目的是为了完善用车类型。截至2016年9月底，一嗨租车全职司机仅2000名左右，而神州租车同期有近2万名全职司机。
章瑞平曾表示，“竞争是永远存在的，一嗨不会贸然投入到补贴战当中，做个人专车和出租车直接竞争不是我们主要的方向和目标”。一嗨这种以不变应万变的风格师承于其股东之一——全球最大的汽车租赁集团Enterprise。
自我设限与赫兹、安飞士等相比，Enterprise 原本优势并不突出。但在赫兹、安飞士陷入商务旅行市场同质化竞争泥潭时，Enterprise 几十年如一日坚持“只为本地人服务”的战略，毛利率高达 40%。
定位大师迈克尔&波特曾指出，这和Enterprise 在租车市场中的特殊定位——自我设限分不开。和其他租车公司不断拓展业务外延不同，Enterprise 始终注意缩小目标、限制自己活动，只服务于本地人。它用人际关系做口碑营销，采取草根性的营销策略，逐步建立了差异化的运营体系和核心用户群体。为了让当地租客更方便、更实惠，Enterprise采用相对较旧的车，并把车辆分散在办公成本很低的汽车维修店旁边，有订单时直接将车开到客户住所交车，通过降低成本来降低价格。最终，Enterprise迎来爆发式增长，拥有190万辆车，北美市占率达到 51%。
一嗨显然也在学习师傅的 “自我设限” 。在互联网专车平台估值连番上涨、在友商向互联网专车大举扩张的时候，一嗨仍坚定地聚焦在租车业务上。蔡礼洪认为，服务才是本质。正规的汽车租赁公司可以统一车辆、客户、服务的标准，扩大车队规模和网点，用更有质量和性价比的服务帮承租人做筛选和判断。一嗨的思路是，不比怎么去进攻，而是比谁少犯错，只要把网络和品牌口碑做好，早晚能成为行业里服务最好的租车公司，“线下的业务没有捷径可走”。
聚焦消费者Enterprise的座右铭是，“照顾好你的客人和员工，利润自然就来了”。2013年，一嗨就将Enterprise针对员工的用户满意度管理 （SQIService Quality Index）搬回了中国。聚焦消费者也同样是一嗨的核心战略。章瑞平不止一次提到，“租车所提供的已不仅仅是服务，更是自由，其本质是使国人的生活更美好”。
当前，一嗨的消费者集中在数量庞大的城市本本族。调查显示，上海和北京分别有近160万名和近300万名的“本本族”。这个人群大都在 20~30 岁，租车需求不固定，有自驾游租车，也有购物、搬家租车等各类需求。他们注重服务的合理性价比以及车型款式选择的多样性。
要更好地服务消费者，必须洞察消费者行为。比如，一嗨团队花了很多精力与自驾游发烧友组织打交道，通过调研了解消费者的自驾需求变化，推出更符合其需要的自驾游产品。
举例来说，每年一到暑假从成都去西藏旅游的人数就会激增，除了在旺季调配更多的车辆之外，一嗨还发现很多自驾游客都是从成都开到拉萨，然后直接从拉萨坐飞机离开，便据此调整异地还车费的价格，并通过释放价格杠杆，鼓励一些人从拉萨开往成都。
大数据驱动Enterprise每年在技术数据领域的投入占净利润30%，其IT人员就有1500名。Enterprise在收益管理、定价、车队管理等方面的算法和数据管理都力争做到最优。比如在成本控制方面，Enterprise能将成本结构做到以车为单位，细化到每辆每天动态的折旧和保险等其他成本。
一嗨成立以来同样坚持在“数据驱动”下发展，公司搭建的中央数据服务中心由多套汽车调度管理系统搭载CRM、ERP、GPS等系统组成，能实时反馈一嗨在全国的运营数据，包括每辆车的待租和运营状况，所有车辆信息都及时反馈在一嗨的后台及官网上，方便预订。
此外，根据以往积累的用户数据，一嗨还研发了一套定价系统——依照季节和出行规律、某一款车在某地区的出租率，自动调节车辆在这一区域的出租价格。比如当出租率提升到 85% 时，出租价格就会大幅提升；当出租率跌到50%以下，出租价格折扣就会一打再打，总之确保出租率和出租价相乘的最大化。
有强有力的后台车辆调度系统和中央数据服务中心的支撑，一嗨95%以上的订单都来自用户的网上预订。
虽然一嗨在战略方向、商业模式和运营方面都保持着以静制动的态度，但这和迎接新科技并不冲突。“Enterprise也是一家正规的传统汽车租赁公司，但谁说它不是 一家科技公司呢？”蔡礼洪说。
一嗨在围绕共享出行的本土化方面做出了很多新的尝试。2015年，一嗨推出P2P租车服务“一嗨车享”，将闲置车辆与个人需求实现对接；同年，一嗨还面向海、北京等全国 60多个城市开通了汽车分时租赁服务试运营，并首先在上海试行了自助式取还车业务；一嗨在新能源汽车的租赁业务上也走在了前面；甚至已经开始对无人驾驶相关技术对在线租车业务的适配性进行了探讨和研究。
共享出行的未来会怎么样？哪种模式会走到最后？这些问题现在都尚无定论，但可以肯定的一点是，“未来再怎么伟大，首先你要活下来”。
蔡礼洪并不介意自己在国内汽车租赁市场的“老二”地位。“这一行，有钱任性只是暂时的，笑到最后的人才笑得最甜。”
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年5月刊
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播放数：164357P2P烧钱大战正酣：一流平台抢份额 二流平台要升级-中新网
P2P烧钱大战正酣：一流平台抢份额 二流平台要升级
日 10:52　来源：新快报 　
　　一流平台抢份额 二流平台要升级　　近日《港濉啡炔,让人惊讶的是这部电影的几个贴片广告中竟然有两家P2P的广告,分别是借贷宝和玖富理财。这并不是P2P投放院线贴片广告的先例,此前《小黄人大眼萌》的热播,其中点融网的白领理财的贴片广告还引起了业内管制。目前,各家平台都实践着线下硬广投入+线上运营推广的“多元化烧钱”模式,营销手段也是五花八门,百度推广、微博大V、站牌平面广告、送礼、抽奖、加息活动……已成烧钱大战“标配”。　　P2P平台正以“钱”为武器,在互联网金融领域攻城略地,万瑞古德CEO安福双认为,目前P2P行业营销体系、技巧仍处于初级阶段,“行业烧钱的营销会一直持续到格局已定,没有多少新进入者的时候”。　　■新快报记者 许莉芸 实习生 陈泳淇　　A　　营销手段繁多,　　营销之势愈演愈烈　　由于跑路新闻层出不穷,在很多投资者的心目中,P2P并不是一种靠谱的理财方式。因此对于具有浓厚互联网属性的P2P平台而言,多渠道获取客户、树立品牌形象等营销战役更是必不可少。　　据新快报记者了解,目前P2P平台推广烧钱主要是四个渠道,一是网站竞价排名,二是赞助论坛,各种评奖,三是各个渠道的广告推广,四是各种节日促销揽客或跨界合作等等。　　其中,以竞价排名为例,有业内人士表示,在百度、360等著名搜索引擎上,P2P平台通过竞价排名、购买关键词等方式做营销推广,年度付出的费用动辄就达到百万元级别,一些小平台只能“望站兴叹”。　　由于目前行业论坛泛滥,“多的时候根本记不得明天要参加的论坛主题是什么,有时候上午一场下午一场,大多数去的人都是行业内的人,最后沦落为一群熟人‘吹水’,很难碰撞出火花。”某知名P2P平台CEO曾对新快报记者说,“还有某国家级电视台的一个互联网金融类栏目,一个月连续三次给我打电话,希望提供一些‘赞助费’,去录制节目”。　　此外,节日促销活动更是司空见惯。常见的有注册送优惠;对新人发放虚拟体验金,额度从几十元到几百元不等,本金只能投资,利息归投资人所有;还有发帖、分享送礼,是在增强用户粘性的同时,为拉拢新客户使用的病毒式传播方式;还有一种是高利率营销,如投资人需要先投一定金额才能获得投资秒标高利率资格;还有平台的投资者见面会,一般都会有形式多样的活动,如参与返现、抽奖、为用户包场看电影等等。　　今年以来,各家平台跨界营销之势也愈演愈烈,比如陆金所牵手杜蕾斯、饿了么,刚刚完成总额高达2.07亿美元C轮融资的点融网开启大规模投放广告模式,东方卫视、北京卫视都成了合作方。安福双表示,“最主要的原因就是要获取新客户,尤其是那些还没有接触到网贷的客户”。他认为,电商、O2O、在线旅游、在线视频等非网贷行业有着大量的优质潜在客户,完全有可能转化为网贷客户,“而且现在网贷平台获客成本很高,跨界营销可以降低获客成本,实现与合作对象的双赢”。　　B　　千万级营销费用,　　营销成本持续高企　　花样繁多的营销战役也不断推高了行业的营销成本。有业内人士表示,P2P刚进入中国时,获得一名投资用户的成本只需要10元左右甚至更低,现在起码涨了几十倍。　　安福双对新快报记者表示,各家网贷平台规模、人数大小不一,营销策略不一样,发展阶段也不一样,所以年营销成本从几万元到几亿元都有。“一般来说,年营销成本是其年新增待收额的1%左右。”他表示,由于大部分网贷平台待收额都在10亿元以内,所以估计年营销成本都在1000万以内,只有少部分大型网贷平台年营销成本会在千万元以上。对于未来的营销成本,他预期还会持续高企。　　然而,以“烧钱”的方式推广、揽客无疑提高了P2P平台的成本,会在一定程度上影响P2P平台的健康发展,目前烧得起钱的正规平台无疑是用风投或者股东的钱,但这也是不可持续的。再加上P2P平台的利润十分微薄,大肆投入资金会提高平台运营成本,并最终转化成投资者的投资风险。　　其实,并非所有平台在主观上都愿意“烧钱”,但营销战争已然打响,不得不正面迎战。据网贷之家数据显示,截至2015年9月,全国约有正常运行的P2P平台2417家,投资者却只有约240多万。僧多粥少,加上P2P行业发展进入关键期,这个时间段里,“抢用户”就是“抢未来”,平台不得不加大推广营销力度。　　C　　行业规范在即,　　营销战切忌盲目　　“烧钱是找死,不烧钱的等死”。在当年团购大战时不少人用这句话来形容烧钱营销战,同样也适用于如今的网贷行业。　　在这背后,行业内难免出现恶意竞争的现象,如有的平台利用搜索引擎竞价,劫获竞争对手的流量;利用网络水军恶意诋毁其他平台等等。平台之间这种流氓式的恶性竞争,也间接地导致了烧钱式营销不断升级。已过千万元的营销费用,对于纯中介信息平台而言,是难以负担如此巨大的营销费用。　　近日,也有业内人士爆出目前银监会对P2P的监管细则已经修改至第四稿了,随着行业监管的明朗,不少平台希望能在政策落地前加大“跑马圈地”,因此获得融资的平台也加大了对营销推广的投入。该人士表示,“在监管政策逐渐明朗之际,一流平台希望能加大品牌曝光,抢占市场份额,二流平台希望能跻身一流平台”。　　“P2P不同于电商,营销需量力而行,不能盲目烧钱,毕竟互联网金融的金融属性还是根本,发展内功,做好资产端的业务风控才是P2P未来竞争的关键”,广东互联网金融协会秘书长朱明春说。　　不过,“烧钱”也是一门学问,平台也要根据自身的发展程度、规模大小合理烧钱。安福双就表示,网贷新进入者肯定会烧钱,但是老平台不会那么凶猛地去烧,“行业烧钱的营销会一直持续到格局已定,没有多少新进入者的时候”。　　他表示,对于营销预算不充足的中小平台,可以立足于平台自身的资源禀赋和特色,摸索出创新、不烧钱的营销方法和渠道。“烧钱有烧钱的玩法,不烧钱有不烧钱的玩法。市场很大,不用担心别人烧钱把自己烧死”。
【编辑:姜莹】
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全球首家P2P十一年后终盈利 中国网贷如何赚钱
来源：第一财经
作者：洪偌馨
摘要：在经历了漫长的11年之后，全球第一家P2P公司Zopa终于实现盈利。中国P2P平台参与“烧钱大战”后，坏账爆发，获客成本也越来越高，盈利成为了许多平台“不能承受之重”。
在经历了漫长的11年之后，全球第一家P2P公司Zopa终于实现盈利。 顶着全球首家的光环，Zopa的一举一动对于全球的来说，总是有一点风向意味。 日，Zopa促成的贷款超过了(约88)，这是英国乃至欧洲第一个促成量超过10的。 不过，与急速增长的相对应的却并不是稳步攀升的利润，而是连年递增的亏损。财报显示，2015年，Zopa的亏损额从2014年的610(约5368万元人民币)增长到了890万英镑(约7832万元人民币)，同比增速达45%。 直到今年9月，Zopa的首席执行官JaidevJanardana才正式宣布Zopa终于实现了盈利。颇具讽刺意味的是，即便Zopa发放的贷款量已经超过了17.5亿英镑，但Zopa11年间的合并利润还不足，亏损额更是年年攀升。 这几年全球P2P市场规模暴增，但只是看上去很美，大部分平台都是赔本赚吆喝，即便是最著名的几家平台，总是更愿意对媒体公布自己急速膨胀的成交规模和估值，而对盈利情况总是轻描淡写地带过。 作为全美，，截至到今年一季度，它已经完成接近的贷款发放量，但盈利只在2013年短暂地出现过。在接下来的2014年，平台就迎来成立以来最大的亏损额，此后一直到现在也没有实现盈利。 而美国的另一家P2P平台，单季度贷款总额保持在左右，最近新一轮估值达到近，可仍不能改变上线10年至今还未实现盈利的事实，在今年一季度,裁员也已经被提上日程。 相比之下，OnDeck的盈利状况已经是表现最为优秀的，在平台上线6年之后开始实现盈利，只不过在连续两年的净利润负增长之后，2015年的财报状况又重新变为亏损。 相比于国外的平台在盈利方面还有据可查，国内的P2P们对于盈利的话题更加讳莫如深。在发展前期，大多数平台为了跑马圈地而不得不参与“烧钱大战”;后期爆发，也越来越高，盈利成为了许多平台“不能承受之重”。 不过平台盈利困难的真正原因，还不止于此，如果要究其根本，可能要从商业模式说起。 的日子不好过
P2P要明确信息中介性质。 这是中国的网络监管办法和行动反复提及的，其核心意思在于平台只能为借贷双方提供信息服务，不兜底。与之相对应的，是所谓的模式，即平台为提供服务。 在大多数人的认知里，美国的网贷平台是信息中介的典型代表，即直接将钱借给有资金需求的借款人，网贷平台就像房地产中介一样只负责。这种直接借款的模式最有代表性的平台是OnDeck,不过现在也已经渐渐偏向混合模式，即我们最为熟知的以LendingClub为代表的平台借款模式。 在平台借款模式下，人买的是网贷平台转让的，网贷平台与发行钞票的存款机构合作，通过把债权打包或发行证券的方式转售给，投资者和借款人之间并没有直接的联系。 无论是直接借款模式还是平台借款模式，美国网贷平台与我国网贷平台之间的一个本质区别就是前者的平台。 比如通过查看LendingClub最近的季报我们就可以看到，平台在的项目基本是一一对应的，金额也基本完全相同。它没有任何的债务，即使倒闭，投资者也可以基本上完好无损的获得借款人的债权。 作为信息中介平台，LC的主要营业收入来自四个部分：交易费、服务费、管理费和其他收入。
从其公布的二季度财报来看，平台累计发放贷款超过19.，交易费累计收入达到1.024亿美元，在总营收中的占比超过90%。平台的交易规模越大，带来的营收也就越高。但是问题在于，营业收入无法覆盖营业支出。 从LC二季度平台的市场营销费用、贷款发放服务产生的费用以及研发费用、管理费用等累计超过1.，再加一季度的公司丑闻导致贷款成交量下降、营收下降，平台想要实现正向现金流实在道阻且长。 与LC营收模式接近的Prosper同样面临这样的问题。 截至今年6月30日，Prosper第二季度共发放了4.45亿美元的贷款，总营收为2708，比去年同期减少44%。净收入为2817万美元，环比下降43%。季度亏损额达3562万美元，较去年同期上涨了近480%。 从这两家全球知名的P2P平台的经营情况来看，定位信息中介的P2P们日子确实不好过。 据业内人士介绍，纯线上的信息中介模式前期的投入很大，但开支相对来说比较固定，因此会出现一个盈亏平衡点。从Zopa的案例来看，4-5亿英镑的年成交量大约是英美平台的盈亏持平点。 P2P们暗淡的商业前景
放眼世界，信息中介的P2P盈利之路都如此艰难，中国的平台们恐怕也难有捷径可走。 如果仅看规模，国内年成交量超过百亿的P2P平台也不在少数，但真正盈利的却寥寥可数，究其原因还是跟中国式P2P的商业模式有关。先来看看目前国内的P2P都靠什么赚钱? 与纯线上的美国网贷模式相比，国内的P2P网贷平台们大多采用“线上+线下”相结合的“中国特色”网贷模型，即P2P网贷公司在线上主攻端，吸引，并公开借款人的信息以及相关法律服务流程。 而实际的主要来自线下，通过线下团队强化、开发贷款端客户，P2P网贷平台自己或者联合合作机构(如小贷公司、等)审核借款人的资信、还款能力。 在费用方面，针对投资人：利息管理费(费率为收益的6%-10%)、VIP费用(VIP的年费)、费、。但因为市场竞争激烈，平台向投资人收取的费用经常减免。而且如果用户基数不够大，这部分费用基本可忽略。 针对借款人：(如果是纯中介的平台)主要收取，这个也是未来平台盈利的关键。(如果是线上+线下的平台)资产端还是依靠线下渠道解决，费用除了利息，还有一些服务费等。 在后者这种主流模式下，国内的P2P营收的主要来源仍是线下放贷的利息收益，纯互联网部分收入基本可忽略。其实赚钱的模式还是依靠传统的信贷，吃利息，以收益覆盖风险。 有业内人士曾透露，如果没有息差的话,平台手续费的收入大约为待收的1%。这样算来,假设平台一个月待收10亿元，那么一个月收入大约1000万，不过按照这个体量，这类平台已经是行业第一梯队，每月高企的推广费、人员支出成本，这区区1000万也仅仅能维持平台运作及推广而已。 相比之下，平台针对借款人收取的所谓借款管理费、服务费、利息才是平台盈利的关键。国内不少P2P平台都有自己的资产供给方，典型的如与友信。资产供给方提供的和成本很大程度上决定了P2P平台是否盈利、盈利多少。 所以，眼下P2P的转型方式也非常清楚，要么彻底舍弃理财端，专注为大平台提供资产;要么通过拆分，把线下线下业务剥离开，形成运营。最终整个集团是盈利的，但就线上P2P这个形态本身，商业前景显然并不乐观。 作为信息中介的P2P的盈利关键点：规模大、坏账低、开支还要控制。但在眼下的中国市场，要满足这几点更是难上加难。 从去年开始监管政策趋严、广告投放政策收紧都让原本就赚钱不多的P2P平台压力更大，2016年用户的成本较去年几乎翻了一番，而投资用户的成本则由去年500元/投资用户上涨至700-800元。 这是国内的P2P面临比美国平台更大的问题，如果获客成本持续走高，贷款规模的增加也不能带来盈利，平台只能赔本赚吆喝。而在资本寒冬里，冷静的投资人们也更加不愿意为持续的烧钱大战买单，平台无法扩大规模进而进入一个死循环。 目前，国内公开宣布已实现的盈利的平台不超过20家。而在新规之下，不少平台的盈利点也面临收窄。而那些寄希望于先建立规模效应，进而挖掘用户和数据的附加价值来盈利的平台未来恐怕会更加步履维艰。
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银行不愿干的事P2P捡了起来，前景确实不明，至少道路曲折
只是挂个名而已，别的平台早盈利了
网贷确实是不容易做的，盈利不容易，前期多半是在亏损状态下运营的，不过有些平台控制好成本，还是可以压缩盈利空间，尽早盈利的
给自己留足了后路，已经提醒投资者了，你们自己看着办了
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