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电动防火窗的价格需要仔细研究
作者：防火窗生产厂家
来源：www.ffc178.com
发布时间：09-25
&&& 对于现在的很多正在建设中的写字楼来说,工程的负责人在选择防火窗的时候,都会比较多的选择电动防火窗,因为这类防火窗在使用的过程中比较方便,并且一旦发生了火灾事故,可以及时的进行开启或者关闭,以免由于人们的紧张,导致防火窗不能及时的关闭,造成更大的火灾事故发生.为了避免这种情况发生,很多工程在购买防火窗的过程中,也会选择一些质量比较好的防护窗.
&&& 对于现在很多生产防护窗的厂家来说,他们在生产产品的过程中所采取的工艺都是比较相似的,但是为了确保能够吸引到更多的客户的关注度,所以厂家也会提供一定的优惠措施,能够吸引到人们的关注.
&&& 对于很多工程的负责人来说,如果想要选择合适的电动防火窗来进行安装,首先需要在公司内挑选合适的采购人员采购人员需要对现在市面上一些防火窗有比较深的了解,能够自主的进行防火窗的选择.
&&& 因为现在市面上的各大防护窗的生产厂家,可能他们在生产的过程中所采取的生产工艺并没有太大的区别,但是还是有一些厂家以为工程公司对于现在市面上的防火窗的价格不了解,所以会进行比较不靠谱的定价.
&&& 因此还是建议工程负责人在进行防火窗购买的过程中,选择合适的采购人员去购买电动防火窗,毕竟电动防火窗的价格是比一般的防火窗要高的,所以在购买的过程中,需要能够自主的进行判断,选择合适的厂家进行购买.
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你可能喜欢券商或基金的行业研究员需要什么背景
刚给一个大三小朋友写了一封信，忽然觉得自己很有当鸡婆的潜质，想着这么鸡婆
的事怎么也得众乐乐才是，特别是要对我的师弟师妹们也碎碎念一番才安心。（若干年
前我貌似也在本版碎碎念过一回，现在又有了新的感触）
人都是趋利的，这没什么好掩饰，想当年我华丽丽的踏入券商研究所，也是受了大
四那年不知道哪道听途说来一句“行业研究员月薪1万”，小时候哪见过那么多钱啊！于
是哆哆嗦嗦的就进了一个在筹建期的研究所。先声明，我在后面会强调学历的重要性，
虽然我本人是南开金融和天大工商管理的双学士，但是显然在这个圈子里很容易被PIA
飞……我知道，现在大家都已经知道了学历的重要性了，其实不用我多言，但是可能总
有一些小朋友和我当年一样任性，总之，鸡婆嘛，不充分发挥一下怎么对得起这个称
这个行业的一些重要法则：
首先呢，学历在这个行业是一个绕不开的东西，尽管他们也重视工作经验，但是核心
主流的大券商和基金公司都在招人要求的第一条上就是硕士以上学历，而且是全日制
的！姐姐我现在也在这个圈子混了3、4年了，论能力一点也不算差，但是就栽在了学历
上。其实好歹我也是个双学位傍身的，但是效果很小，无论是加薪还是封位都屈居人
后。如果你进这个行业，会为此觉得无限委屈的~特别是当你发现很多默默无闻的学校的
硕士，比我们名校的本科还要受优待，这时候你的自尊心会无限碎裂~
其次呢，实习基本上学不到任何东西。这是由行业特性决定的。一个成熟的研究
员，我这里先说行业研究员，没个3-5年是出不了山的。尽管现在每天网上都有公开的大
批量研究员的报告，而且80%都是刚毕业一两年的同志们写的，但是，这类报告基本上不
会入主流投资者的眼，散户呢，可能根本就不看。再说，为了散户写报告，基本上你的
价值也就体现不出来了。要是做策略或者宏观研究员，这个可就更难了，现在券商基本
上招这两类研究员要求更高，宏观一般都只要博士，策略则要有若干年的工作经验，本
科即使做了策略研究员，就像姐姐这样，你挪个窝，换个地方基本上又卡在学历上了。
再转回来说实习，基本上你实习也就几个月的时间，这么短的时间，研究员也没办法交
给你更多的工作让你锻炼，顶多就是用数据库查查数据，统计统计资料什么的，基本上
没多大用处。或许你会觉得有了实习经验，可能找相关工作更容易，那么这个问题还得
详见“首先”部分。
最后，我一直也是跟我老弟强调，就是要读研！虽然我一直鼓励他让他学好英语，
出国读硕，但是……啥也不说了，起码在国内也应该在一个好的大学读一个金融相关的
研吧，但是……我沉默了。像姐姐这样，在一个行业里不入流的研究所里，一年乱七八
糟加起来可能也就10万左右，碰上07年那样的好年景，发个10万的奖金。但是这种情况
真得只是昙花一现。撑死了，平均一年10万出头了。但是好券商和基金就不一样了，多
得是刚毕业一两年的同志们，工资加奖金2、30万的情况，工作个几年，翻若干番。这样
的话，你就可以算明白帐了，多花两年时间上学，得到的收益究竟是现在就工作哪个更
此外，我还是想说，进券商，要选对部门，因为我个人只待过研究所和投行，所以
没有更多的发言权，但是这两个也算核心部门吧，所以我想我也有一定的发言权。如果
你真的，真的，喜欢做研究，并且不怕为此费尽脑筋，并且认为自己有说服别人的能
力，特别是敢于直面基金经理和广大投资者，那么进研究所，而且一定要进国内主流券
商的，例如中金、中信、国泰君安和申万（这俩应该都在上海）、招商、国信（这个貌
似发钱猛）等，但是付出的代价就是自己要成为牛人中的牛人，以本科身份想都不要想
的。进投行是另一个几乎可以说完全不同的选择，这个对人的折旧速度稍快于研究所，
但是做得好的话，一分耕耘真的是和一份收获等价的，有项目提成。但是工资普遍低于
研究员。如果努力考上保荐代表人，那么就恭喜了，年薪百万指日可待！但是现在想进
投行也难了，头两年本科也能进的，现在因为供大于求了，所以要求也高了，一般也都
是只招硕士了。
如果你有能力，并且肯现在、马上就吃苦，考研究生，如果能出国到牛校更好，那
么我可以打包票，你回来之后的发展路径肯定比现在就扎进去好很多很多很多，这个很
多很多很多不仅指收入。所以我个人的意见就是，与其现在就宰羊，不如磨刀霍霍先。
不要被别人的短视左右了你的前程，到时候后悔会犹如长江之水连绵不绝的，而且说不
定你不是一个人在痛苦中战斗。
以上纯属个人经验中惨淡的部分的教训，每个人的背景不同能力不同处事方法不
同，会导致职业发展上不会雷同，我说的这些仅供参考。”
再补充一部分
我现在离开了工作了3年多的研究所，离开了战斗过3年多的策略研究员岗位，进入
了投行领域，从小兵干起。现在已经在外地为一个再融资的项目出差两个月了，这种性
质的出差，和我以前在研究所出去做策略报告会，好吃好喝好玩当然也有压力的情况完
全不同，就是做牛做马为企业，一天从早8点到晚10点，再乘以7，这就是我一周的工作
强度。通过和以前工作作对比，我想说，无论是做策略研究员，还是做投行项目人员，
其实都不适合女孩做，像我这么坚强的人，这么阿Q的人，都屡次被击倒……我是个任性
的人，是个不听劝的人，是个执迷不悟的人，所以也是个走过弯路的人。今天我洋洋洒
洒的把这些东西写出来，就是避免或者，起码在你们走过的路上，曾经有个人这样给你
提过醒，或许你也因此受益终生，那我就可以含笑九泉了，(⊙o⊙)…是一笑而过了。
还是简单归纳总结如下吧：
1、非金融专业的同学，想进研究所，那么请珍惜读研的两三年，以拼命三郎之姿，
把CFA或者CPA或者两个皆考下来。如果财力不足，那么请认认真真的把CPA所有科目考下
来，因为这种变态考试，在上班那种强度下几乎是不可能完成的任务……如果英语不错
的话，CFA难度其实不算很高；
2、在校读研期间，我们敬爱的老师已经在基础知识上为我们应对职场铺好了地基，
只是地基哦。你要是想进研究所，那么每天都要浏览财经新闻，慢慢融入这个行业。另
外，我建议大家仔细看看每周的证券市场周刊（蓝本）的那个，或者网上看也行，以及
《新财富》杂志。里面一些牛人的文章还是很好的，还有对上市公司的一些非从价值角
度的分析，也是不错的，多一个角度认识上市公司。
3、仔细学习研究报告。每天网上都会有大量券商研究报告披露供大家免费学习，数
量太多，大家要捡重点：中金报告最大的优势是对宏观政策的分析和对大盘股行业龙头
的分析，即在战略上在投资策略上和宏观走向上最有实力。
招商证券研究报告的特色在于市场分析，是绝对的市场派。
国泰君安的新股分析有特色，行业和投资策略报告也不错。
申银万国的月度投资策略，以及桂浩明关于宏观的分析也很好。
我一般会从“迈博汇金”（大家可以baidu搜索一下）上下载下来看。学习一下人家
的逻辑和分析模式。
4、证券公司研究所的研究员，和其他研究员有本质上的不同。既然主要为二级市场
服务，就注定了不可能写一份一劳永逸的报告，要紧密结合二级市场进行研究。其实现
在很多研究员在这点上没有给予足够的重视。我举个例子：烟台氨纶，很好的公司，很
有发展前景的产品，细分行业绝对龙头。看看二级市场吧，因为上市时的不规范，导致
今天这个情况，其实公司还是那个公司，业绩还是那个业绩，如果以此估值，应该目标
价不变。但是市场会假装什么事都没有么？
所以说起这个事情，我就是想告诉想进研究所的同学，虽然招聘或者在今后工作的
时候，没人会要求你懂证券相关法律法规，但是作为个人敬业的角度，你应该认认真真
把证券从业资格的证券发行与承销这门给考下来，当然分析那门肯定也得考。本着多多
益善的考虑，最好是5门都考，反正除了这两门，其他三门难度不大。
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北方天气平稳降水稀南方雨水持续气温降 今天是“惊蛰”，节气中的第三个节气。此时正值“九九”艳阳天，气温回升，雨水逐渐增多。但乍暖还寒之时，冷空气活跃，公众需留心气温变化，预防等季节性的发生。目前，本轮冷空气对北方地区的影响渐趋结束。今晨时，北方大部气温与昨日同时次相比表现平稳、波动不大。另外，今天白天到夜间，北方的降水依旧表现“疲软”，东北地区的降雪消退，只有青海东部、甘肃南部、宁夏南部等地仍有小雪或雨夹雪；陕西南部等地有小到中雨。而相比之下，南方地区雨水明显持久得多。预计未来十天，江南、华南及西南地区东部仍多阴雨天气。其中，今天起至日，随着冷空气南下，雨水将有所增强。预计强降雨时段为明天白天到夜间，江南中部偏北地区将出现大雨天气。另外，受南下冷空气影响，今天江淮、江汉、江南等地将出现～℃降温；～日，东海南部、海峡有～级的偏北风。
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迈克尔&#;波特：战略的选择 品牌设计:--品牌设计迈克尔&波特：战略的选择央视国际
[引言：所以战略的原则是当你是的公司，那你必须做的事情是建立规模。所以说你必须加强能帮助你建立规模的那些事情，比如说你可以做很高层次的研发的工作，因为研发的工作可以贯穿在整个的销售过程中，所以说你就比小的公司有优势，你可以做更多的研发，你可以负担起更多的研发。另外一面，一个较小的公司比如说第三或者第四或者第五位的公司，你应该更注重在个人服务方面，因为在个人服务方面较大的规模就成为了一个劣势了。如果你的规模小一点，你这个服务可以管理得更好，这个服务可以更具有亲和力，可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式。]主嘉宾：迈克尔&波特 哈佛商学院终身教授特邀嘉宾：姚庆艳 红塔集团总裁何经华 用友软件股份有限公司总裁刘持金 泛太平洋管理研究中心董事长 厦门大学EMBA联合主任梁 能 中欧国际工商学院教授朴胜虎 中欧国际工商学院教授孙路弘 科特勒营销集团区高级营销顾问苏玉龙 PTC参数科技公司北太平洋区副总裁主持人：观众朋友大家好，这里是电视台经济频道，欢迎大家收看我们今天的《对话》节目。在经济高速发展的今天，企业进入了一个微利时代，伴随着越来越激烈的竞争，同质化的现象司空见惯，差异化变得越来越难，而价格大战呢，似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们往往看到了许多这样的现象，在新兴市场上，似乎到处都是机会，可是真正把握住机会的幸运儿却少之又少，而对很多企业来说，多元化是他们发展和壮大的一条道路，但与此同时我们看到，掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是。已经加入世贸组织两年多了，可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的企业依然很少。所有的这些事实都告诉我们，在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。今天我们这期对话节目呢，将会围绕着战略来展开。我们为大家请到了一位嘉宾，他被称为是竞争战略之父，他就是迈克尔波特先生。好，那现在呢，我们就用掌声请出迈克尔波特先生。您好！欢迎您！欢迎您来到我们的《对话》。波特先生走出来的时候神采奕奕，很多人都看不出来他其实今天，已经和很多的企业家和很多的学员交流了六个小时了。在这六个小时交流过后，你自己从他们身上得到的有用的信息是什么？波特：我必须说，在座的，就是的这些经理呢，他们非常乐意不断地改善自己，这给我留下很深的印象。以前没有哪一次的听众像这一次的经理们，这么有意愿有兴趣并且这么积极，这是一段愉快的时光。主持人：好，我们掌声请波特先生就坐。很多关注波特先生理论的朋友呢，一定会非常熟悉此刻我们在大屏幕上看到的这个五力模型，这是大家非常熟悉的一个理论。那么在我们做节目之前也在现场曾经有一个调查，我们问了很多来自制造业的企业家，他们认为目前他们的大的压力是来自同业的竞争。那么在这样激烈的竞争之下，他们就特别渴望能够从您这儿得到一些理论上的指导。其实今天在台下也有非常多的专家，他们对制造业的情形也非常地了解。关于制造业的发展有着什么样的困惑和希望了解东西？孙先生先来。孙路弘：波特先生您好，在非常典型的恐怕就是彩电行业的竞争。那么我非常凑巧地是今天看到今天的《青年报》上关于您的一个描述，说您讲了一个故事，这个故事是关于加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落都已经被淘汰了，都已经消失了，他们采用的方法是类似的，只有一个部落留下来了，您研究了它。您说他们是怎么留下来的呢？因为他们的狩猎方法和决策方法，用的是在某种仪式上烧一种鹿的骨头，烧出骨头以后看出它的纹路，从它纹路方面来决策应该怎么去狩猎。那么的彩电业非常类似，是集群在一起去竞争。那么假设如果现在我们是一家第六，排行在彩电业里面第六。如果请您来做顾问的话，您会给我们一个什么样的见解？我们如何帮助他们找到一个烧鹿骨的形式找出一个发展方向来？波特：好吧，当你是很大的公司，当你是的公司，那你必须做的事情是建立规模。所以说你必须加强能帮助你建立规模的那些事情，比如说你可以做很高层次的研发的工作，因为研发的工作可以贯穿在整个的销售过程中，所以说你就比小的公司有优势，你可以做更多的研发，你可以负担起更多的研发。另外一面，一个较小的公司比如说第三或者第四或者第五位的公司，你应该更注重在个人服务方面，因为在个人服务方面较大的规模就成为了一个劣势了。如果你的规模小一点，你这个服务可以管理得更好，这个服务可以更具有亲和力，可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式，你们不希望做同样的事情，因为如果做同样的事情的话，必须要打价格战的。如果你要打价格战的话，就会让你的利润率下降。所以考虑这些不同的事情就必须要了解你的地位，你的技能，你可能会得到一个相对的优势每个公司的情况都不一样，没有一个现成的公式。必须有创造力，你必须是一个革新者，你必须创造一个新的定位，你不能是抄别人的做法。我觉得很多的经理会感到很沮丧，因为他们想要规则。你就是告诉我怎么做。我总是说没有标准答案，如果这里有一条规则的话，那会导致失败。因为如果大家都这么做，谁也不会取胜。所以说战略性的问题很复杂，如果你讲的是运营效益改善的问题，改善你的供货链或者说生产方面的问题有很多的规则，大家都可以照着做。但是战略这个东西是一个非常困难的领域，因为是需要有创意的是需要终的创意，可以有一些框架或者是结构可以指导你的这个创造性，但是终高管层必须有创意，必须有这个胆识才可以做到别人没有做的事情。主持人：事实上，除了我们现场很多人很关注战略之外，场外的有一些人，他们不是非常关心战略。他们的战略一般就是写在自己公司的墙上，真正在执行过程当中并没有太多地去考虑这样的战略。如果是你的话看到这样的现象，会怎么样语重心长地告诉他们，战略很重要，你必须要改变现在的这种做法？波特：你知道非常不幸的是，我们经常看到的情况是，当出现危机才让人觉醒。出现失败的时候，人们才会重新调整他们对战略的关注。我想真正的这个挑战怎么来让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这个问题的方式，就是首先要把你自己和你的厉害的竞争对手对比一下。不要跟那些容易的竞争对手比较，要跟这个厉害的竞争对手对比一下。如果你跟他们这个对比一下看赢利率方面的情况，看你成功的情况的时候，也许这会迫使你必须要更加努力的工作，而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他们都会培养一种渴望的。主持人：其实我觉得光光希望可能还是不够的，我给您一个小小的建议，您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中，哪一家给你留下的印象深？正是因为他们的战略制定得精准，才使得他们在行业当中脱颖而出？波特：我想一个经典的战略的案例，是戴尔计算机公司的例子。也许大家都知道戴尔的历史了，戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道，迈克尔&戴尔先生是有人来找他，要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。当时他实际上并没有很远大的理想，实际上有人找他来帮忙，他突然意识到他们要找的东西，需要的服务，实际上没有任何其他的公司在提供。因此他就想出了这个直销的模式，你只是根据人家的定单来制造计算机，而不是为了放入库存。因此基本上是根据客户的要求，制造与众不同的计算机。戴尔只是说提供计算机而不提供其他的服务，不提供其他设备也没有零售的业务，没有分销商只是直销。为了使之成功，戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客户打交道的不同的方式了，和其他计算机公司是不一样的，因为其他计算机公司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统，他们是将计算机直接寄给你，而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个完全不同的制造的方式，因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机，因此他们实际上运用了集群的概念。如果看一下戴尔的工厂的话，所有的供应商都在那里，没有延迟、没有库存，他们都是在现场上，每一个小时向生产来交货，而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择，让戴尔来可以很有效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子来说明，一个公司没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同IBM公司或者同苹果公司竞争，他们是找了一个不同的价值趋向是吸引一系列的专门的客户的。他吸引的这些客户呢，是比较先进的一些客户，就是他们不需要服务，他们有的来自公司的IT部门，他们有对芯片的独特要求和功能要求。戴尔做得好的地方是他们选择了一个二级市场，这个市场会随着时间的推移来逐步扩展的，越来越多的人会接受戴尔提供的服务价值。当他们能更好地使用计算机的时候，因此这是一个很好的战略，很多其他的在这个行业的公司都希望模仿戴尔的战略，但不是很成功，因为他们无法成功地创建一个完整的价值链，一个完整的经营的模式。因此这是一个我们讲到的很棒的案例。主持人：确实， 大家也都会认同，现在的这种竞争已经进入到了战略的层面，一个好的战略呢，并不保证它在执行的时候，同样也是一个好的战略。你觉得在执行的过程当中，我们需要突破的难点在哪里？因为你已经接触过无数的企业。波特：是的，我想我应该这么说吧，常犯的一个错误就是制定了一份战略，但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略，他们有自己的战略计划书，他们有他们的会议来讨论战略，他们可能也有一个对战略的普遍理解。但是基层的员工呢？他们可能对这个战略不理解，因为管理层没有花时间，去把这个战略的内容向大家广泛地宣讲，并没有帮助企业中的每一个部门，将他们的具体工作和战略的内容结合在一起。我发现如果你不能够很好地宣讲你的战略是什么的话，那你的销售人员也好，产品开发部门的人员也好，他们真正想执行这战略就很难了。如果他们不了解这个战略是什么的话，他们只能简单地去借鉴好的做法，只是遵循行业的标准就是了。我想实施战略上大的一个障碍就是要沟通这个战略。我想第二个大的障碍就是通常在管理层的一些人，对战略表示不同意，因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候，总是反对这个战略。我也多年来发现你无法让你的单位中存在着这样一些的人，而且是承担重要职位的人。他们对战略不积极，这些人简单地说必须离开公司。典型的错误就是将这些人保留得太久，首席执行官说，好，如果我们不断解释的话，也许终他们会被说服的。但是有些人他们是从来是不会改变自己的思想的，他们觉得这个战略会威胁到他们自己，会使他们在组织中的地位降低。因此你就会有内部斗争，没有公司能够承受内部斗争，你必须要用你所有的能量来与你的竞争对手进行战斗。因此我向你们分享这两点心得。主持人：除了你刚才提到的两个障碍，我还想补充一个障碍。因此在执行的过程当中，肯定会遇到很多意想不到的困难，当这个事件出现的时候，我们究竟能不能修改我们曾经制定的战略？在多大的范围当中的修改，您认为是允许的、是有效的、是可行的？波特：是的，我认为战略有五个支柱，其中之一就是战略的连续性。那就是如果你不坚持执行你的战略至少三四年的话，这不能算是一个战略了，因为很难成功，你无法学到必要的技能也不会学到实施这个战略的好的方式，除非你的战略发展得很好，如果你老是变化，你的客户也不会了解你和其他公司相比有什么不同。，因此需要战略的连续性，但是这并不是说公司就一成不变，一定是需要变的什么东西是要必须稳定的，就是基本的价值取向，就是你要服务于谁满足谁的需求，那什么东西是必须要变的呢？那就是你的学习和帮助你实际的为客户提供价值诉求的能力。因此你要不断地变化，总是要不断地学习，但是要保持你基本的企业发展方向。主持人：今天除了我们的专家和学者希望和您交流之外，现场也有一些企业家，也许他们对这个战略的思考可能会有一些需要和您探讨的东西。来。何经华：一个问题，请教波特教授，就是说您在演讲里面提到价值，提到这个差异竞争。其实这个问题很简单，就是说我们怎么样能够做一件一样的事情做得比别人好？波特：你知道我必须提出三件事。，的公司需要了解投资的回报，应该是个首要的要务。的公司必须以赢利为中心进行管理，不这么做的话呢，是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你来不断地通过降价，来满足所有客户的需求，就会损害到你的经营模式和你的差异化战略。但是如果你把企业的赢利设成你的目标，而增长设成你的第二目标，这就会帮助你做较正确的决策。第二，的公司今天需要远离仅仅在价格上的竞争，模仿别人的东西仅仅是打价格战，如果要做到这一点，经理需要在竞争上更成熟。我认为这里有一个学习的过程，我们在很多发展中都看到这个情况，在初期的时候呢，重点实际上都是在放在西方公司做一些什么事情，跨国公司在做一些什么事情，按照他们的模式来事情，然后接下来就展开价格战。但是在成熟的公司中，管理人员会考虑到确实市场是有细分的，你们是可以建立很独特的品牌和独特的服务。作为经理来说是愿意做出这些抉择的，这就是我想讲的头三个非常重要的内容。主持人：不过在座的哪一位教授，能够把刚才的这番理论和我们目前的制造业的某一种现实情况做一番结合，让我们对它有更好的理解呢？苏玉龙：那以近发生的手机行业而言，像摩托罗拉，还有三星等等，在近几个季度大幅超越了这个诺基亚，这个情况他们采用的一些策略，可能就是一个相当于一个差异性。在去年我本人跟三星在联系的时候，还有LG等等，他们就要推出一百个新的型，他们的产品系列包括的东西，它采用的策略跟诺基亚是不一样的。因为一个策略的差异，他们有很大的一个不同的结果。但是问题来了，我们在制造业当中，国内的家电厂也想投手机，也想搞发展。但是呢，它是不是能够做得到？常常有战略没有执行的方式，有战略而做不到。那在这个方面，是不是请波特教授针对这个东西，给我们稍微做一个指导，如何能够更实际地落实？好吗？谢谢。波特：我们今天讲的一个重要的原则，就是运营效益，或者叫做执行和战略定位之间的区别。所以我觉得挑战是要双管齐下，常见的问题就是只重视提高运营效益而忽视了战略，我现在想说的事情，这样是不能取得成功的。如果你只是改善运营效益是不可能取得很大的优势，因为其他的公司也会做同样的事情，你们的重点应当是放在战略方面，显而易见，如果生产效率极低，如果在IT方面非常落后，或者你的服务效率低下，战略是没有意义的。这些事情必须同时做。我同意这种说法，的很多公司，确实是有很长的路子要走，这是很自然的，在这个发展阶段是很自然的。因为相对来说你们的公司水平比较低，你们不必就是像日本、韩国那样在营运方面效率那么高。但是如果你要想就是你们的繁荣度提高，要想具有更大的竞争力的话，就必须在运营方面赶上去，而且就必须开始发展一些非常有特色的战略，这是经济发展的一个基本的一个教训。主持人：来。姚庆艳：那么如果是企业要走多元化，请问波特博士，那么我们怎样去制定它的竞争战略？好，谢谢。主持人：好，我们听听波特先生的解释。波特：首先多元化是很难成功的，证据表明很多多元化经营的公司都失败了，这些公司又回到他们核心业务，发觉只有这样他们才能成功。所以你必须要非常小心多元化，多元化的工作必须要确保，你必须确保你有一些优势，从老的业务中移植到新的业务中。这中间必须要有一种合力产生。我们讲的这个合力是很难实现的，所以说我认为典型的误区在发展的经济中，大家多元化分散得太广了，因为有很多的机会，有很多发展的市场，你只看到到处都是机会，你就会去做很多不同的事情。所以我想提醒你们注意，不要掉到这个陷阱里去。梁能：您刚才讲到就是现在经理人所熟悉的这些分析模型，是您在八十年代早期开发的。然后现在已经又得到了很多新的发展，我也看到了一些对您这些模型在实际使用中，一些可能是弊病的一些批评意见，我不知道您会给出怎么样的解释。他认为就是您这套模型个假设就是未来是可以预见的，然后提高企业绩效的根本方法就是通过更好地对未来的预测然后，采取更好的行动。但持相反意见的学者就认为，在很多情况下，尤其重大的战略问题，未来是不可预测的，就好像今天我想没有哪一个人可以预测，今年的美国大选是小会连任还是克里会当选。如果未来是不可预见的话，那么对企业来说，重要的不是试图去加强预测部门，去当先知先觉的诸葛亮。而是建立一支在任何情况底下，都能征善战对市场做出快速反应的一支具有学习能力的，这么一个学习组织。非常希望听到您对这个解释，谢谢。主持人：梁教授用了比较长的时间，轰炸了一下已经六个小时演讲的波特先生。波特：首先我欢迎所有的问题。我以前也听到过这样的问题，有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说，但是波特说的是错的，以前我可能会觉得不安，现在我已经习惯了。我想对于那些变革的问题，对于学习是不是惟一的通向成功的路径，我想这方面在学术界一些学者之间，已经进行了非常广泛的讨论了。公司真正的成功完全是偶然的现象，我想我不这么认为。我发现有一些机会是偶然出现的，但是看一下好的公司，你总是可以看到有很多有目的，有系统的努力，并把这种机会转化成为战略。如果只是坐在这里说，我会快速的学习，这将会使我成功，说实话鄙人不能苟同。我想关键地来说做一家公司，要做出承诺，你不能够说非常灵活地不管出现什么趋势都做出反应，你需要做出承诺，需要制定优先权，我想这需要认真地进行思考，我想你没有必要去预测未来，那戴尔预测了什么呢？当他在发展他战略的时候，他预测了会有客户，有这种需求，就是直销的模式。而这些客户呢，未来也会继续存在，这是他惟一的预测，这个并不是很有英雄色彩的预测。也并不是说像总统选举或者是预测利率的变化，我想这种预测的性质对于战略制定的需要来说，通常是一些非常基本的东西。作为经理来讲都有能力做理性的思考，我拒绝同意这种想法说，经理不能进行理性思考与分析，同时具有创造力。很多的我们学术界的朋友说，都拒绝认为经理们是有想法的，而简单地认为只是达尔文的优胜劣汰的进程。我是对此不敢苟同，但当然我也理解和尊重他人的不同意见。主持人：我们感觉到波特先生的这个演讲，是特别有感染力的。所有人的脸上都露出了笑容，接下来我要请一位人，不知道会不会让您依然露出笑容？因为他还是要和您商榷一下五力模型，所以您不介意，我让他也阐释一下。他觉得五力不足以解决全部问题的一个理由，好不好？刘先生有一个六力的这个。刘持金：也是一个哈佛教授提出来了一个第六种力量，在五力之后的那就是叫做Complimentor（互补者），就是这个互补者，我们翻译成互补者。你比如说我们说去买一部汽车的话，这个汽车是由哪家银行给我贷款，银行这个贷款如果是方便，那这个车就很容易销售，贷款很难就很不容易（销售）。那么这个银行跟这个销售商跟这个汽车销售商，是什么关系呢？也不是竞争者，也不是客户也不是主持人：这类关系在五力模型当中，没有反映。刘持金：对对，在五力模型中没有反映，是称为一种互补者。那么现在来看高科技产业里面说到这个Wintel的模型，说Windows跟这个Intel（英特尔）的关系，Microsoft（微软）跟Intel（英特尔）两个关系，也是存在着就是说既有相互竞争的一面又有相互不竞争相互配合的一面。那么存在了一种叫做，我们叫做说互相互补的这样一种角色。所以有人就试图在五力模型中再加上一个力量，叫做六力模型。我想这是不是会已经侵犯到了波特先生的对于这个五力模型的尊严？想听一听波特教授怎么讲。主持人：波特先生肯定说，我的战略是延续的，这只是市场的一个新的变化而已。我们听听您的解释。波特：实际上第六种力有两种说法，其中有一个叫互补的产品，我觉得你已经把它讲得很清楚了。另外一个说法就是，有很多人都说是第六种力，我可以跟你说我已经非常仔细地考虑这些说法了。但是我还是非常强烈地认为，在整个产业环境中，这是两个重要的方面。但是如果把它们看做第六种力不太合适，我是尊重但不太同意我同事的说法，也包括安迪&格鲁夫，在他近的一本书里所说的第六种力。我们来先谈一谈，我们知道确实是影响竞争的，但是五力模型要做的是让我们了解有哪些因素影响我们的利润率。所以更多的参与并不代表利润会减少，而较少的参与并不代表利润会升高。的参与度与利润的多少，这里没有一个简单的联系。关键是看如何制定具体的政策，有很多不同的部门，也制定很多不同的政策。所以我发现我的研究中考虑好的方式，就是实际上是在这个大环境中的一个因素，会对这五种力的每一种产生影响，这应该是我们思考的地方。我认为对互补产品这个因素也是一样的。毋须置疑的，互补产品的存在可以扩展产业的规模，但是五力模型并不是诠释产业规模的模型，而是诠释利润率的模型，所以这是我看问题的角度。显而易见这是另外一个题目，我们可以在未来的很多年非常热烈地再讨论下去。主持人：所以我们在现场也会继续和您进行讨论，来，Mr.Sam pork（朴胜虎先生）。朴胜虎：当我在美国教书的时候，我强调的东西跟你说的是一样的，持续性、承诺、创新、创意、差异化、远离价格战、模仿等等。当我来到这里的时候，我教的总裁们的时候，我强调这些观点。但是后来我发现，当我发现市场的差异时，我不禁很困惑。我确实能够将波特教授的模型运用在这个不同的市场吗？在这个市场，我刚才提到了那些观点，连续性、承诺，似乎仅仅成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场。但却掉到了这个陷阱中，他们掉进去了，不知道该怎么做。进行价格战好像是他们惟一的理智选择，这就是现实的状况。介于这个情况告诉他们去做差异化，做不来，因为没有基础。告诉他们去创新，做不来，不知道怎么开始。必须找到方法脱离这个困境，那么你觉得有没有恰当的方式，怎么样让市场进行自然的选择，这对许多人甚至来说，可能是很痛苦。那么或者是研究机构，应该怎么做来找到更有效的方法，解决这个问题，同时公司又应该怎么做从困境中出来？波特：让我这么说吧，你刚才讲的的所有情况在很多地方都出现过，在韩国看到过，在泰国看到过，在很多的发展中都遇到过，在危地马拉、在洪都拉斯都见过。这是初级发展的经济阶段的特点，人们考虑的竞争的惟一方式，就是简单地打价格战。但是随着时间的推移，随着大家管理水平的提高，随着大家越来越了解，我们所讲的随着外部的竞争势力的进入，这会有一个缓慢的过程，开始变革。我在我较早的演讲中举了一个例子，说有一个公司是做快餐的，这个公司成立在危地马拉，如果我没有记错的话。这个公司是在做鸡肉的快餐连锁业务，听起来像谁？当然，像肯德基！猜一猜在他们的家乡，他们跟谁竞争呢？肯德基！那么他们怎么做呢？那他们是否无可避免的要跟肯德基来进行价格战呢？实际上他们发现肯德基是一个很好的模式，满足了很多客户的需求，有很多的客户都喜欢这个模式，但是他们也能够看到在他们的环境中，有一些独特的市场需求，可以被满足，用他们不同的方式（来满足），而不是肯德基的方式。这个公司叫做波依罗坎贝罗，他们不仅在拉美市场非常成功，而且在美国也有很多的店。在美国他们不是服务大众市场，而是服务拉美裔客户，西班牙裔客户的市场。因为这些人需要一种特殊的口味，而且这些人需要一些更多地对他们的个人关注，而不是服务员站在柜台后面把食物扔给你。他们找到了一种方法，能够吸引他们的员工，而不是像传统的快餐店的做法。他们找到了一种方法，避免了同行业头碰头的竞争。我想重复一下我刚刚讲的一个重点，就是这个利润率的问题。在日本，日本经济中弱的地方，就是说他们并不把这个赢利率作为公司的首要的目标来考虑。所以他们就卷入了价格战，痛苦的价格战。他们从不愿意放弃一些东西，他们从不愿意关掉工厂，他们从不愿意停止生产线的产品，他们不断地扩张，不断地扩张，然后往外蔓延，然后不断地降价，不断地降价。经过了一个突发的事件后，才能停止他们的做法。重点是说必须要认识利润率的重要性，所以我想如果的公司减少关注在做大这件事上，而关注在获利这件事上，我觉得有很多很多的机会，就是在会产生更多聚焦的，更有差异性的战略，所以说希望有些公司会成为先锋，他们将成为迈出步的公司，他们是有创意的一帮人，然后他们就会说服其他人，鼓励其他人做同样的事，渐渐地扩展出去。主持人：来 旁边这位先生麻烦您站起来，一分钟时间。观众：因为我经常举办这种大型活动，上回是跟菲利浦&科特勒，现代营销之父进行交流。那现场观众提了一个很有趣的问题，就拿您跟他比较，那菲利浦&科特勒回答是说都很伟大，然后说一定要分个高低的话，菲利浦&科特勒这样回答，他说营销是研究客户，战略是研究对手。如果给你一个选择的话，请问你是先选择研究对手呢？还是先选择研究客户？他没有正面回答这个问题，但是现在我想说把这个问题提给您，您怎么来回答？主持人：非常有趣的问题。波特：我想要选择就是错误。我想你必须两者都做，实际上我想你也必须考虑到技术层面，也许这三件事就是基层的支柱，借此会带给你一个好的战略思维的流程，同样的对于经理来说，他们都希望找到一个简单的答案，我应该怎么做？只要告诉我怎么做就可以了，我应该成为这个行业中的或者第二，或者是我应该外包，或者是我应该和客户保持亲密的关系。总是有这些管理的方法来承诺，你会取得成功，也就是说如果你做到了这一点，你肯定会成功，这是作者说的。其实没有一个是对的，没有一个是对的，他们都是有一定的道理在里头。但是单独来看，他们都是不够的，因为竞争是一个完整的东西，就需要把很多不同的视角结合起来，形成一个完整的战略。我想我们不应该只做这样或那样的选择，我们应该认识到竞争是有很多不同的方方面面，我试图做的并不是提供一个公式，而是提供一个框架给你们，并且有了这些框架之后，每个公司就可以做出自己的选择，但是这个公司的选择应该和另外一家公司不同，和第三家公司的选择也有所不同。因此我想大家都能够记住这一点的话，我们可以避免重蹈覆辙，避免很多令人不快乐的一些结果出现。主持人：今天我们的对话，是次四面环绕着观众。来，有谁有问题想要问？观众：转型时代大的困难在于不确定性，在过去的时候就发现过很多，徒弟打败师傅，乱拳打死老师傅这种状况。那我想知道，在这种情况下，在未来的十几年中，波特先生对企业家制定战略会提出哪些建议呢？你是希望他们制定短期战略，还是经常性地修改战略，还是干脆就不制定战略？谢谢。波特：我觉得你不应该将看成有很多不确定的因素。我认为变革的方向是非常清晰的，关税不断地降低，贸易壁垒也会降下来，定价也会更以市场为基础。国有企业会慢慢缩小规模，市场会更开放，市场的力量会越来越强大，的消费者会需要有更高质量的产品，市场上会有更多的细分，有机会产生很多不同的战略。我觉得这些事情已经非常清楚，我更愿意将重点放在你已经知道的事情上，而不是去担心那些我们不能预测的细节，也许还会出现另外一个，谁知道呢？也许英国人会赢得足球世界杯，谁知道呢？也许我们要做战略选择的基础，必须建立在我们对我们强项的了解，是短期不会改变的。我当然认为这个世界有很多的变数，但是我认为它们被夸大其词了，我想有很多的事情都是可以预测的。现在地成功之处，就是在这个非常稳定的时期，这是和十年前跟二十年前是非常不一样的，这就是一个优势。主持人：似乎到处都有不确定性，所以我们对下一个问题究竟会在哪里产生是什么问题，也充满了期待，波特先生自己来选择一下，我不知道您的下一个问题会希望谁来问您这个问题，这里就有很强的不确定性，有人举出了两只手，你看。波特：我想找个女士吧，找个女士。主持人：OK，哪个女士？哪个女士都可以？观众：我更感兴趣的是一些个人的问题，特别是对的年轻人，像我一样这些二十多岁的年轻人，如何通过成功的战略来提升我们的个人竞争力，比如说如何管理我们的时间。谢谢。波特：所有我认识的成功的人士，真正的成功人士，在他们选择份工作的时候，并不是考虑是不是能挣高的工资，他们考虑的是，我能从什么地方获得好的经验，这是一个心态，钱是以后再说的，高工资以后再说，当他们能独树一帜以后，当他们掌握了一些独特的专业知识以后，我相信那些原则，对个人的职业生涯也是有用的。你总是在挣扎，有很多有趣的事情可以做，但我们必须要做出选择，看问题必须要长远一点，而不是只看到眼前。主持人：在很多人的心目当中，波特先生就是一位成功的人，能不能在这里透露一下您自己的竞争战略是什么？波特：你知道刚开始我进入到战略领域是有一点偶然，我有机会在哈佛商学院里学了一年战略，然后在第二年学习产业经济，所以我就开始有了一个想法，我觉得我有能力在战略和产业经济，就是宏观经济之间，建立一座桥梁，从那个时候我就开始了我的职业生涯，差不多花了我十年的时间来积累足够的知识，写了《竞争战略》这本书，没有人打电话给我，我没有机会，我只是坐在图书馆里头下工夫，下工夫。我在哈佛教书 当然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速挣钱的方法，比如去做，而是对自己投资，下工夫。经过十年的自我投资之后，我确定我得到一些非常不同非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展，那么现在大的挑战是什么呢？有很多的需求让我时间不够用，怎么样来把重点放在我的研究上面，怎么维持一个正确的平衡？一方面要在实际工作中与经理们交流，另一方面坐在图书馆看书。我现在还经常坐在图书馆看书，当我不再坐在图书馆看书的时候，可能就是我退休的时候，这是我的战略。主持人：相信这依然是一个有着差异化的战略，所以呢，只可借鉴而不可模仿。我们再一次用掌声感谢波特先生，今天在我们《对话》节目现场，跟我们这么多的专家，跟我们这么多的朋友一起分享了他的战略思想和实践。我知道呢，波特先生在少年时代曾经去过，在吃过一顿美食之后，对的美食念念不忘。不过这几天实在是太忙了这已经成为他必须要完成的一个战略目标，还好，现在对话接近了尾声，我们衷心地祝福他这个战略目标，今天晚上实行得顺利，也执行得愉快，谢谢波特先生。
年月日在《深圳特区报》刊登新成立以来份《招股通函》。同年品牌设计公司开始进入房地产领域。年月品牌设计万科股票在深圳证券交易所挂牌交易品牌设计股票代码。年起品牌设计公司确立了以房地产为核心业务的发展战略品牌设计并将城市居民住宅作为主导开发方向。年公司向境外发行B股品牌设计同年月改用现名万科企业股份有限公司。至年月日止品牌设计公司总资产.亿元品牌设计净资产. 亿元。未来年品牌设计公司将继续在以深圳和广州为中心的珠江三角洲地区、以上海为龙头的长江三角洲地区、以京津为核心的环渤海湾地区大城市圈开发住宅品牌设计并将成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标品牌设计进一步扩大集团在各地的市场份额品牌设计实现成为行业领跑者的目标。品牌之路年开始品牌设计公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区品牌设计形成万科城市花园系列品牌。顺应新市镇住宅发展趋势品牌设计构造和谐和持续成长的新市镇品牌设计并注重住宅产业化发展品牌设计融入环保及高科技的含量品牌设计年起品牌设计公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推出花园新城、四季花城系列品牌设计体现面向新经济、关惠州市正式批准TCL集团公司进行经营性国有资产授权经营试点
英媒：进城大潮判处数十万农村社区“死刑”品牌设计:--品牌设计英国《每日电讯报》网站月日文章，原题：进城大潮中消失的村庄
乔家五代人将这座与世隔绝的村庄称作家。自清末来到这里，他们就在这个山巅的村子繁息，目睹席卷的内战、革命、饥荒，和大规模经济变革。然而，随着数以万计的村庄在史上规模大的人类迁徙中消亡，乔家在麦秸坪村的日子也屈指可数。年轻人认为这里生活太苦，岁的乔进朝说。这个曾有人的村庄目前仅剩名村民。一旦见过世面，他们就不愿回来。直到实行改革开放的年，城镇居民比例仍低于%。但年的迅猛经济增长和城市化，已彻底改变社会的面貌，并判处数十万农村社区死刑。有报道称，多万个自然村在本世纪前年消失。社会已到紧要关头，近成立的传统村落保护与发展研究中心的李华东表示，如果不保护我们的村落，有一天我们的城市也会被摧毁。改革开放以来，数以千万的农村人口进入城市，这一进程为贫穷的农民带去不可思议的财富。据世界银行数据，年以来已有亿多人脱贫。不过，这一过程也从根本上改变了农村。讽刺的是，有些村庄在数千年的战争和灾难中幸存下来，却在和平时期的拆迁或人们的短视下消失在传统农村社会中，我们有道德规范、家族祠堂和基于亲缘关系的家规。所有这些都被扫清了，他说。我们文化的基因在乡村。如果村落被破坏，人就不再是人。住房城乡村镇建设司司长赵辉承认，大多数传统村落在城市化中消失了，只有.万个有重要历史意义的村子被保留下来。北京正为防止这些村子被毁给予经济、技术和法律上的帮助。离洛阳英里的麦秸坪看来也会从地图上消失。上世纪年代开始，就有村民搬到或嫁到离郑州、洛阳更近的村子。杨家走了，接着是郭家，现在只有姓乔的了。再过年，我们也只能下山去，乔进朝说。走不动的时候，我们只能追随子女。(作者汤姆&菲利普斯，丁雨晴译)
注普通人的新住宅开发主张。与此同时品牌设计各地万科物业管理公司秉承全心全意全为您的理念品牌设计创立了具有万科特色的物业管理模式。年万科物业在本行业内率先通过ISO第三方国际认证品牌设计成为万科企业品牌的重要组成部分。年品牌设计公司正式启动建筑无限生活品牌战略品牌设计品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。公司理念公司理念是我们必须坚持的事情品牌设计包括：我们的宗旨建筑无限生活我们的愿景成为房地成为世界气象组织首批个百年气象站之一近日
国土资源部致函各地加强地质灾害风险防范 针对连日来四川、新疆、甘肃等地发生的地震和地质灾害，月日，国土资源部地质灾害应急管理办公室致函各省（区、市）国土资源主管部门和新疆生产建设兵团国土资源局，要求进一步加强地灾风险防范，切实保障群众生命财产安全，采取更有针对性的措施，扎实做好地灾防治工作，齐心协力打好地灾防治这场硬仗。国土资源部要求，各地要强化防灾减灾意识，强化监测预报预警（应急气象站）。切实增强防灾减灾紧迫感和责任感，将保障群众生命财产安全放在首位。进一步加强与水利、气象、地震等部门的合作联系和会商研判，做好雨情、水情、汛情、震情和灾情的趋势分析，严密监测强降雨、地震可能引发的崩塌、滑坡、泥石流等次生地灾。要切实提高预报预警信息发布的针对性、时效性、准确性，加大发布频率、扩大覆盖范围，利用多种手段将预警信息发送到户到人。国土资源部明确，各地要强化地灾隐患排查和应急准备。加强学校、旅游景点、避灾场所等重点区域，以及水电站、燃气管道、油气管道、矿山企业、临山临水建筑工地等高风险区的隐患巡查，对重大隐患点要落实监测责任人和各项防范措施。要完善预案方案，做好应急值守，严格落实小时值班制度，提前做好动员组织、人员队伍、设备装备等各项准备，加强信息通报共享，加强地灾专业应急力量调配，根据灾情及时组织力量投入抢险救灾，协助地方开展应急调查处置工作。
（来源：国土资源部网站 焦思颖 责任编辑:刘淑乔）
产行业的领跑者我们的核心价值观创造健康丰盛的人生我们的宗旨：建筑无限生活对客户品牌设计意味着了解你的生活品牌设计创造一个展现自我的理想空间。对投资者品牌设计意味着了解你的期望品牌设计回报一份令人满意的理想收益。对员工品牌设计意味着了解你的追求品牌设计提供一个成就自我的理想平台。对社会品牌设计意味着了解时代需要品牌设计树立一个现代企业的理想形象。我们的愿景：成为房地产行业领跑者为北京公司活动会议策划专家实现这个愿景品牌设计我们需要做到：不断钻研专业技术品牌设计提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现追求完美之人文精神品牌设计成为实现理想生活的代表快速稳健发展我们的业力图在数值天气预报和基础资料等两个方面获得突破务贸易争端会进一步减少北京公司活动会议策划专家品牌设计实现规模效应提高效率品牌设计实现业内一流的盈利水准树立品牌品牌设计成为房地产行业知名和受信赖的企业拥有业内出色的专业和管理人员品牌设计并为其提供好的发展空间和富竞争力的薪酬待遇以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象为投资者提供理想的回报我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本阳光照亮的体制持续是什么样的营销策划让名创优品那么火是什么样的营销策划让名创优品那么火作者营销策划人气作为在新零售的营销策划概念刚提出来时就曾怒怼过马云的企业界红人
贝索斯的秘密——亚马逊的公司文化品牌设计:--品牌设计不久前，大家还将亚马逊看作一家网络书商，如今它已成了万有商店贝索斯像赫鲁晓夫那样不惜动用热核武器的绝心，将Quidsi高管吓得够呛亚马逊公司作为一家商店，与沃尔玛竞争；作为一家设备生产商，与苹果公司对抗；作为一家数据服务提供商，则与IBM比拼。今年，亚马逊公司营收将达亿美元。《彭博商业周刊》记者布莱德&斯通(Brad Stone)为完成其新书《亚马逊帝国：杰夫&贝索斯与亚马逊时代》，采访了数百名亚马逊现雇员和前雇员，还有该公司创始人杰夫&贝索斯(Jeff Bezos)的家人及朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊如何成为万有商店的辛酸故事。本文为该书节选。客户说的每一件事都很重要在亚马逊(Azon.com)，有一种类型的电子邮件经常引起员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉的恼火顾客。杰夫&贝索斯有一个公开的电子邮件地址。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问。一旦接到贝索斯带着问的电子邮件，亚马逊员工的反应就像发现了定时。他们通常只有几个小时的时间来解决这位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索斯本人。这种升级邮件是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。让人难忘的一次升级邮件事件发生在年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站生殖健康类栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动做法往往会奏效；它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯要求亲自会面。在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副总裁杰夫&威尔克、负责消费品业务的副总裁道格&赫灵顿和主管全球营销的副总裁史蒂夫&舒尔在会议室里等着，直到贝索斯轻快地走了进来。他以惯常的大家好作为会议的开场白，然后就说：那么，史蒂夫&舒尔发送了有关润滑剂的邮件。贝索斯生气的时候喜欢说等我五分钟，然后就是他的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。我希望你关闭这个渠道，他说，一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家亿美元的公司。接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事认为，润滑剂在和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。贝索斯毫不在意；无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。这里谁能站出来关闭这个渠道？他厉声问道。终他们妥协了。某些类别产品，比如卫生和个人护理的电子邮件营销将终止。公司还决定打造一个集中式的过滤工具，确保品类经理不能再就敏感产品展开营销，这样一来，营销的适当性问题就不再取决于个人品味。亚马逊员工的每日生活都伴随着这样的应急演习。为什么整个团队都得突然停止手头一切工作，只为了应对一个问邮件？一名员工曾经在公司的半年度大会上提出这个问题。那次大会在西雅图有.万多个座位的KeyArena篮球馆。客户说的每一件事都很重要，威尔克回答，我们对每件事情都要调查，因为它们告诉了我们流程上的某些东西。这是客户为我们做的审计。我们将客户当成宝贵的消息来源。这是亚马逊内部日常生活中的矛盾之一：这个公司几乎所有的重大决定都依赖于标准，比如是否推出或取消一些功能，或者一个新流程是否能消除所在运营中心效率低下的情况。但这些客户报告的随机事件（与那些客观、确凿的数据完全相反）也能改变亚马逊的路线。从书商到万有商店人们很容易忘记，直到不久前，大家还主要将亚马逊看作一家网络书商。如今在亚马逊即将迎来成立周年纪念日之际，它已经成了万有商店，年度营收约亿美元，市值亿美元，且增长前景几乎没有任何限制。仅仅在过去几个月中，亚马逊就在印度推出了一个电子商务网站，新开了一个网站，销售高端艺术品，推出新款Kindle电子阅读器和款平板电脑，还制订了推出电视机顶盒的规划，并为十多部电视剧的试映提供资金。亚马逊的电子商务网站上有无数小型零售商店面；其网络服务部门为成千上万的科技公司、大学和机构维护计算机基础设施。岁的贝索斯对科技的变革力量有着无尽的信念。他不断将公司亚利润进行再投资，用于提升现有业务以及开发新业务，这些举动经常让股东惊慌失措。他今年月个人出资收购《》，声称自己的乐观、创新和长远规划将重振这家报纸，此举出乎全世界的意料。他每周有一天掌管自己的私人太空公司蓝色起源(Blue Origin)，这家公司正试图降低太空旅行的成本。亚马逊有一些知名的怪癖办公桌是用门板改造的；会议开始时，房间里的所有人都一言不发地坐着，看一份页的陈述文件。在这里工作的要求之高是出了名的。然而关于这个公司如何运转，贝索斯本人是什么样子的信息，很难为外人所知。贝索斯很少在大会上讲话，接受采访也只是为了宣传新产品，比如新的Kindle Fire。他拒绝就这种说法进行评论，说现在就反思亚马逊的历史还为时过早，不过他批准了很多对其朋友、家人和亚马逊高层管理人员的采访。早期曾支持亚马逊并担任董事会成员十余年的风险资本家约翰&多尔将亚马逊在方面采取的柏林墙策略，描述成贝索斯沟通理论。这其实是一种训练有素的编辑形式。贝索斯拿着红笔删改新闻稿、产品说明、演讲稿和致股东信，划去任何不能传递简单信息的内容：你不会找到任何比亚马逊更便宜、更友好的地方去买你所需的一切。贝索斯让人感觉不设防的一个地方是他的大笑脖子后仰，发出富有感染力的欢乐宏亮的笑声。他经常大笑，即使其他人都不觉得有什么可笑的地方。这笑声会让人吓一跳。你绝不会误解其中的含义，亚马逊前首席信息官里克&达尔泽尔(Rick Zalzell)说，他是在降低你的怒火或疑虑，他是在折磨你。达尔泽尔说，贝索斯经常在其他人无法理解到他的高标准内容时，以笑声为武器。贝索斯、乔布斯，他们有相似的疯狂科技行业大佬身上从来就不缺乏情绪爆发的时刻。史蒂夫&乔布斯对待苹果公司下属反复无常的态度与其对客户的清晰见解一样出名。他会在电梯里开除员工，朝表现不佳的管理人员大喊大叫。比尔&盖茨也曾在微软上演经典式发脾气剧幕；接替盖茨的史蒂夫&鲍尔默有摔椅子的爱好。英特尔前CEO安迪&格罗夫极其严厉、令人生畏，下属曾经在绩效评估时晕了过去。贝索斯也完全符合这种情形。他的冲劲和大胆经常会掩盖理念的其他素质，比如建立公司共识、促进公司行为礼仪。虽然他在公共场合可以很有魅力、极具幽默感，但私底下他爆发的状态让一些下属说他是疯子。如果一位同事未能满足贝索斯严苛的要求，就会触发他的疯狂模式。要是一名雇员在紧要的关头没有给出适当的答案或试图糊弄过关，或者抢别人的功劳，以及表现出内部争斗的苗头、显得不可靠或意志薄弱贝索斯前额就会爆出青筋，口不择言。在这种时候，他会极尽夸张与严苛。多年来，他发出过不少令人心惊胆寒的斥责。以下是他具杀伤力的一些言论，由亚马逊老员工收集并转发：你是懒还是无能？对不起，今天我吃脑残片了吗？我是不是得下去拿个证明我才是这家公司CEO的证书，才能让你不要继续在这个问题上挑战我？你是想把跟你毫无关系的功劳据为己有吗？要是我再听到那个想法，就真得自杀了。我们得在这个问题上用点人类智能。[看了一份开会备忘之后]这份文件明显是由充当后备的B组写的。谁能给我一份A组写的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。[在一名工程师演示之后]你为什么要浪费我的生命？一些亚马逊员工提出了他们的理论，认为贝索斯与乔布斯、盖茨和甲骨文联合创始人拉里&埃利森一样，缺乏同情心。因此，他将员工作为可消耗的资源对待，从不考虑他们的贡献。而这一点又让他能够冷漠地分本和人力，作出超级理性的商业决策，而其他的管理者或许会在考虑时掺杂情绪和人际关系的因素。他们还承认，贝索斯主要关注的是提升公司的业绩及客户服务，人事问题是第二位的。他并不是以折磨人为乐，在亚马逊任职十几年的管理人员吉姆&拉其米勒说，他不是那种人。杰夫不能容愚蠢，即使是偶然的愚蠢。令员工既惊异又恼火的是，贝索斯的批评几乎总是切中要害。布鲁斯&琼斯(Bruce Jones)曾任亚马逊副总裁，负责供应链团队，他说自己曾由位工程师组成的团队，要想办法提高运营中心工人的行动效率。这个团队为此花了个月时间，然后将他们的成果交给了贝索斯。我们的文件做得很漂亮，每个人都准备好了。琼斯说。贝索斯看了文件说：你们全错了。然后站起来开始在白板上大书特书。他在控制理论和运营系统方面没有一点背景，琼斯说，他在分销中心方面只有过很少的经验，从未长时间亲临现场。但贝索斯在白板上一一列出他的理由，而且他写下的所有糟糕的地方都是真实无误的。琼斯说，要是我们能证明他错了还好受点儿，但我们证明不了。那是与杰夫交流时通常会发生的情形。他有这种难以置信的能力，对于与他毫无关系的事情理解力极强，而且他会绝对无情地表达这一点。琼斯还举了另一个例子。年，亚马逊改变了盘点存货的方式，从后进先出方式改为先进先出方式。这一变化让亚马逊可以更好地区分自己的存货与合作伙伴，如玩具反斗城(Toys R Us)和塔吉特百货公司(Target)等所有并存放在运营中心的存货。琼斯的供应链团队负责这个复杂的任务，由于系统软件存在漏洞，因此，有几天非常艰难，其间亚马逊的系统无法确认任何营收。第三天，琼斯正在汇报这一转换期的新情况时，贝索斯大发雷霆。他说我是&不折不扣的品牌设计，还说他不知道自己为什么在公司里雇用像我这种，并且说&我需要你清理你自己的部门品牌设计，琼斯回忆道，他丝毫不留情面。我差点就辞职了。我是他的一项没有发挥作用的资源。小时后，他又成了平时那个熟悉的家伙，要不是这样，情形可能就不一样了。我从未见过像他这样善变的人。贝索斯的秘密武器亚马逊有一个秘密小组，它的名称可以拿来当电影的名字：竞争情报小组。这个小组多年来都设在财务部内，由亚马逊长期高管蒂姆&斯通和杰森&沃尼克负责。在一定程度上，这个小组的主要任务是从其他在线零售商那里购买大量商品，并衡量那些零售商服务的质量和速度是否便于购买、发货速度快不快，等等。其目的是调查是否有任何竞争对手比亚马逊做得更好，然后向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交数据，这些人要确保公司应对任何新生的威胁并迅速赶上。上世纪末，竞争情报小组开始跟踪一家名字古怪、深得女性购物者青睐的竞争对手。Quidsi（拉丁文，意思是如果）是泽西城的一家公司，其更为人所知的是它的网站Diapers.com，由马克&洛尔和威尼特&巴哈拉拉在年创建。网站让需要看护小孩、睡眠不足的家长能够毫不费力地循环购买重要日常用品。到年，这家公司已实现了扩张，销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、婴儿车以及新手父母的其他生存装备。在《彭博商业周刊》年月的封面故事中，Quidsi的两位创始人承认，他们仔细研究了亚马逊，并崇拜贝索斯。他们在私下谈话中称贝索斯为先生。年，亚马逊负责业务拓展的高级副总裁杰夫&布莱克本(Jeff Blackburn)在一次引介性的午餐中，向Quidsi的两位创始人预示，电子商务巨头亚马逊正准备投资这一类别，他们这家初创公司应当郑重考虑出售给亚马逊。根据与两家公司内部人士的谈话，洛尔和巴哈拉拉当时回答说，他们想继续保持私有，并打造一家的公司。布莱克本对Quidsi的创始人说，如果他们愿意重新考虑，就给他打电话。不久Quidsi注意到亚马逊的尿不湿和其他婴儿产品降价，幅度高达%。Quidsi管理层试着降低自己的价格，然后眼看着亚马逊网站也相应地改变了价格。亚马逊的定价机器人（监视其他公司价格并对亚马逊价格做出调整的软件）在跟踪Diapers.com。一开始，Quidsi在亚马逊攻势之下仍然做得不错。它没有试图与亚马逊的低价相持，而是利用品牌优势，并继续享受着良好口碑带来的好处。没过多久，激烈的竞争给公司造成了损失。Quidsi的年度销售额在短短几年内就从无到有地增长到亿美元，但随着亚马逊关注这一类别产品，公司营收增长开始放缓。风险资本家不愿为Quidsi提供进一步的资本，而公司尚未成熟，还不能上市。洛尔和巴哈拉拉头一次考虑起出售。就在那个时候，沃尔玛一边在思忖如何从亚马逊手中夺回失地，一边也在重整旗下网络业务部门。沃尔玛时任副董事长艾思华(Eduardo Castro-Wright)接管了Walrt.com，他刚上任便致电洛尔，提出要启动收购谈判。洛尔表示，Quidsi希望沃尔玛在收购时，能像亚马逊收购网上鞋类零售商Zappos时那样大方，理想的交易价需超过亿美元，外加分摊至未来多年，并与业绩目标挂钩的奖金。沃尔玛大体表示同意，并开始尽职调查。公司首席执行官麦道克(Mike Duke)访问了Diapers.com位于新泽西的运营中心。后来，沃尔玛发出的正式收购价约.亿美元，和亚马逊收购Zappos时的手笔差了不是一星半点。于是洛尔拿起电话，联系了亚马逊。年月，洛尔和巴哈拉拉来到西雅图，探讨亚马逊收购Quidsi的可能性。就在他们与贝索斯侃侃而谈的那个早上，亚马逊发布新闻稿称，将启动一项名为亚马逊妈妈的新服务。这项业务对家有初生婴儿的父母来说很是贴心：他们能够获得为期一年的两日达优惠送货服务，节省了通常所需支付的美元年费。而如果客户通过定期订购&节省更多计划申请了按月送货，那么他们在购买尿布时，还能在已减价的基础上再打个七折。消息一出，新泽西的Quidsi员工为商讨如何对亚马逊妈妈业务做出回应，开始疯狂地联络公司的两位创始人，但却怎么都联系不上两位还在亚马逊总部开会呢。Quidsi这下算是见识到了竞争的凶险。Quidsi高管曾经利用已知的运费数据，再结合宝洁公司的产品批发价，计算出亚马逊将在个月时间里仅因为尿布一个品类而认亏亿美元。在亚马逊内部，贝索斯对这些举措给出的解释是：取悦客户以及建立消费品业务，这符合公司的长期利益。他叮嘱业务开发副总裁彼特&克拉维奇(Peter Krawiec)，既要保证Quidsi的收购价不超过一定水平，又要确保它无论如何都不会被沃尔玛收购。作为贝索斯与洛尔和巴哈拉拉会谈的成果，亚马逊拥有三周时间来研究Quidsi的财报并给出报价。周过后，克拉维奇通知Quidsi说，亚马逊愿意出价.亿美元，并说这个价格已经到头儿了。得知还有沃尔玛在旁观望，克拉维奇给了Quidsi公司小时考虑，并向两位创始人明确表示，如果他们敬酒不吃吃罚酒，那么就等着亚马逊妈妈业务继续大力搅局吧。沃尔玛原本自有优势。Accel公司是Quidsi背后的风投企业之一，其执行合伙人吉姆&布雷耶也在沃尔玛董事会中任职。后来的事态发展令沃尔玛猝不及防。当沃尔玛把收购报价提高到亿美元时，Quidsi已经初步接受了亚马逊开出的协议条款清单。麦道克给Quidsi几位董事的电话留言，请求他们别把公司卖给亚马逊。后来，这些信息被记录并转交给了亚马逊，因为后者在条款清单初稿中明确约定，Quidsi需将任何后续报价信息转告亚马逊。贝索斯的手下在得知沃尔玛提高了收购报价后，进一步向Quidsi施压。他们告诉公司创始人说，两位的先生在竞争中素来是个狠角色，要是他们胆敢把公司卖给沃尔玛，那么先生就干得出来向客户白送尿布的事。Quidsi的董事会本已召集起来，商讨终止与亚马逊的协议、重启与沃尔玛谈判的可能性，但那时，贝索斯像赫鲁晓夫那样不惜动用热核武器的决绝之心产生了预期的效果。被吓得够呛的Quidsi高管决定还是将公司卖给亚马逊。双方于年月日向外界宣布了交易。亚马逊并购业务负责人布莱克本在年的一次采访中表示，公司在尿布市场中的一切行动都是事先规划好的，与竞购Quidsi无关。他说，Quidsi与亚马逊在年收购的Zappos相似，都是拥有极其灵活的业务分支网络，但又顽固地保持的企业。美国联邦贸易委员会花了四个半月时间来审查亚马逊收购Quidsi的交易，时长超过了要求企业补充交易资料的二次提交的常规审核期。据美国联邦贸易委员会的一位知情官员表示，这项交易有许多需要查实的危险，例如，它在一个高度竞争的品类中导致了主要竞争对手出局。终这项收购获得了批准，原因之一在于，交易并不会造成垄断局面。好市多、塔吉特以及其他许多公司都在网上和实体店中出售尿布。贝索斯赢了，他不仅招安了一个崭露头角的竞争对手，还给自己的万有商店新添了一个品类。Quidsi后来很快便与Wag.com及Yoyo.com联手开拓了宠物用品和玩具业务。而沃尔玛则错失了一个收购天才团队的机会，这个团队在新品类市场中本可与亚马逊比肩。参与此事的局内人则再一次惊讶于贝索斯力挽狂澜的能力。少年贝索斯的成长杰夫&贝索斯在一个相亲相爱的家庭中长大，母亲杰姬(Jackie，后文称杰奎琳)和父亲迈克(Mike)尽心尽力地抚育贝索斯和他的妹妹克里斯蒂娜及弟弟马克。杰姬生下贝索斯时只有岁零两周。在贝索斯和他的朋友们看来，杰姬一直是权威的象征。迈克（也叫米格尔）是古巴，岁时独自一人、身无分文来到美国，唯一会说的英文单词是汉堡包。在强大意志力支撑下，迈克不仅念完大学，还加入埃克森石油公司成为了一位石油工程师和经理，这份工作令贝索斯一家需要经常搬来搬去，从休斯敦迁到佛罗里达州的彭萨科拉，再到迈阿密，贝索斯离家上大学后，他的家人还搬到欧洲和南美洲的几个城市生活过。贝索斯的童年时光尽管是四海为家，但也算是波澜不惊。在这之前，幼年时的贝索斯曾经只由母亲和外祖父母照顾，而再之前，他和母亲及生父泰德&约根森生活在一起。贝索斯说，只有在填写那种需要介绍家庭成员的医疗表格时，他才会想起约根森。他在年接受《连线》采访时表示，他从未见过约根森。严格来说倒也不是：贝索斯后一次见到生父是在他岁的时候。虽然过去年间，贝索斯的职业生涯一直被人们深入研究并津津乐道，但却从来没有人提起过贝索斯生父的故事。约根森曾是名杂技演员，在年代的阿尔伯克基，他是当地好的独轮车演员之一。在报纸上刊登的一张年拍摄的照片里，岁的约根森两脚踩着独轮车踏板，一只手扶着车座，另一只手向外作八字撇开，低着头，一脸全神贯注的表情。照片说明里写道，他被授予当地独轮车俱乐部多才多艺的骑手称。那一年，约根森和其他名骑手由当地一家自行车店老板劳埃德&史密斯带队，到全美各地参加独轮车马球比赛。他们在加利福尼亚州纽波特海滩和科罗拉多州波德等地赢得了比赛。《阿尔伯克基报》当时曾这样报道：有人冒着严寒，聚集到某购物中心停车场，观看各地参赛选手在厘米厚的积雪上骑着独轮车不停地旋转，并挥动厘米长的塑料球棒，竞相追逐一只直径厘米的橡胶球。约根森所在的车队在连续两场比赛中以:和:取胜。年，约根森一班人组成单车牛仔杂技团再次出山，到各地参加市集、体育比赛和杂技表演活动。他们跳方块舞、吉特巴舞、扭扭舞，跳绳，还有单车高空走钢丝。他们这个杂技团经常练习，每周在史密斯的店里排练三次，上两次舞蹈训练课。一位团员当时对《阿尔伯克基报》形容说，他们表演时就像站在涂了油脂的闪电上，一边保持平衡、一边跳舞。当瑞林兄弟杂技团到镇上演出时，单车牛仔们会到他们的大帐篷里表演。约根森年生于芝加哥一个浸信会教友家庭。约根森和弟弟高登两人念小学的时候，父亲带着全家搬到了阿尔伯克基。泰德的父亲在桑迪亚基地（即现在的美国桑迪亚实验室）找到一份采购员工作，为基地采购各种物资用品。桑迪亚当时是美国大的核武器基地。约根森念高中时开始跟杰奎琳&吉斯(Jacklyn Gise)约会。杰奎琳比他小两岁，父亲劳伦斯&普利斯顿&吉斯也在桑迪亚基地工作，认识约根森的父亲。朋友们称呼吉斯普利斯顿，家里人叫他老爸。他是美国原子能委员会在当地办事处的负责人。该委员会是管理核武器项目的联邦机构，第二次世界大战之后，杜鲁门总统签署法案，将此类项目的管辖权从军方转到联邦辖下。约根森岁高中毕业的时候，杰奎琳怀孕了。当时她还是高中二年级的学生。他们两人相互爱慕，因此决定结婚。杰奎琳的父母给了他们一笔钱，他们飞去墨西哥华雷斯婚礼。几个月后的年月日，他们在杰奎琳家里又了一次仪式。由于她还不到法定结婚年龄，因此，由双方母亲出面为他们申请结婚证书。年月日，孩子出生了。他们给他取名杰弗里&普利斯顿&约根森。这对年轻父母在阿尔伯克基东南高地一带租了间公寓。杰奎琳继续念完了高中学业，这期间，母亲麦蒂帮她照看孩子。他们经济上很窘迫。约根森一直囊中羞涩，他们只有一辆车，是他的年款奶油色雪佛兰。单凭在单车牛仔杂技团的表演基本赚不到什么钱。杂技团的所有人要分享演出酬金，大头归史密斯。后来，约根森终于在环球百货公司找到一份时薪.美元的工作。环球百货属于Walgreen旗下业务，当时，折扣零售市场前景光明，领头的是Krt和沃尔玛。Walgreen也希望在这个领域做些尝试（不过环球百货并没有维持很久）。杰奎琳偶尔会带着孩子到百货店里转转。约根森和杰奎琳的婚姻没能长久，这或许从一开始就注定了。约根森有酗酒的习惯，经常在外面待到很晚。他不是一个用心的父亲和丈夫。杰奎琳的父亲想帮他，为他这位女婿付了新墨西哥大学的学费，但约根森念了几个学期后就辍学了。他又设法为约根森在新墨西哥州局谋到一份差事，不过约根森对此不感兴趣。终，杰奎琳带着孩子回到位于桑迪亚的父母家里。年月，孩子个月大的时候，她提出离婚。法庭判决泰德每月支付孩子美元抚养费。从法庭记录上看，他当时的月收入是美元。此后的几年时间里，他有时来看望儿子，但抚养费拖欠了很多。杰奎琳在新墨西哥银行簿记部门找到了工作，还在那里遇到了米格尔&贝索斯(Miguel Bezos)。当时，他一边在阿尔伯克基大学就读，一边上夜班挣钱。有几次泰德去看儿子的时候，贝索斯也会在那里。他们互相躲着对方，但泰德还是打听了一下，知道他是个好人。年的一天，杰奎琳打电话告诉泰德，她跟米格尔结婚了，会搬到休斯敦。她对泰德说，他可以不用再付抚养费，请他不要打扰他们的生活。她父亲则找到泰德，要他承诺远离她们母子。杰奎琳还希望让杰弗里随她的新丈夫姓贝索斯，并让米格尔收养他。但收养杰弗里必须得到泰德同意。泰德考虑再三，觉得儿子跟着杰奎琳和她的新丈夫可能会过上更好的生活，于是答应了。几年后，他跟杰奎琳一家失去联系，后来甚至连米格尔的姓氏也忘记了。他还活着？面对如今包罗万象、神秘莫测、实力雄厚的亚马逊帝国，如果你想探索一下这个世界的另一极，或许你可以到位于亚利桑那州城北面格兰岱尔小城的一家小型自行车店看看。这家店的全称是行路者自行车中心，开在一家普通的购物中心里面，店内空间像只超大鞋盒。旁边就是Hot Cutz美发店，再远一点是沃尔玛便利店。店里销售的是有限几个品种的高档越野自行车和轻便摩托车，涉及的品牌包括捷安特、Haro和Redline等，这些品牌通常会仔细挑选零售商，一般不会在网上或折扣店里销售它们的产品。一名顾客在网上评价该店时写道：经营这家店的那位先生一直在这里，你能看出来，他喜欢卖车、修车。如果你从他这里买东西，他会很照顾你。这里也是我到过的做保养便宜的地方，我记得有时候他搞特价活动时才美元。简直不敢相信。商店窗户上搭着一块红色板，上面是手写体的节日将至，欢迎预约订货！前端柜台旁墙壁上挂着的镜框里，是一位梳着平头的岁男孩，他两脚踩着独轮车踏板，一只手抓着车座，另一只手大胆地朝外伸展。年年底的一天，我在这家自行车店柜台后面找到了贝索斯的生父泰德&约根森。对我这个不速之客，约根森会作何反应？我设想了若干种可能，但实际发生的情况多少有点出乎我的意料他根本不知道我在说什么。约根森说，他不知道杰夫&贝索斯是谁；当我告诉他，这位著名CEO是他儿子时，他更是大惑不解。我又提到杰奎琳&吉斯，还有他们两人短暂婚姻期间出生的儿子杰弗里。这位老人脸上突然泛起红光，他还活着？他问，但看上去还是不太相信。我对他说，你儿子是这个世界上成功的人士之一。我用手机搜出网上的照片给他看。这是年后，约根森次看到自己亲生儿子。他眼里充满悲伤和困惑。晚餐时，我带着约根森和他妻子琳达去吃牛排，听他断断续续地讲起自己后来的故事。年，贝索斯一家从阿尔伯克基搬去休斯敦，约根森对杰奎琳和她父亲承诺，远离她们的生活。那之后，他留在了阿尔伯克基。他继续参加杂技团的演出，还打些其他零工，比如开救护车、在西部电力公司做安装工。二十多岁的时候，他搬到好莱坞，到杂技团领班史密斯新开的自行车店帮忙。后来又回到亚利桑那的图森找工作。年的一天，他在便利店买烟出来时，遭到一帮家伙打劫。他们用板条揍他，在他下巴上留下十处伤口。那之后，他开始认真把握自己的生活。年他搬到城并戒了酒。年后，他凑了身上所有钱，从自行车店老板那里把店买下来，一直经营到现在。中间也曾换过好几个地方，后，在现在这个位于大城地区北边、靠近新河山的地方安顿下来。他是在自行车店里认识琳达的。次约会琳达失约了。第二次约根森再约她，她来了。到现在，他们已经结婚年。琳达说，有好几年，他们私下经常谈论杰弗里，还曾经重演泰德年轻时犯过的错误。泰德后来没有再要孩子，琳达跟以前的丈夫有四个儿子，他们跟继父泰德关系很亲密，特别是年龄小的达伦&法拉(Darin Fala)，基本是跟着泰德长大的。不过，泰德从没跟他们说过他还有别的孩子。他说，以前他认为，他再也不会见到自己的亲生儿子了，也不会听到任何有关他的消息，所以，有什么必要提起呢？泰德今年岁，有点问题，还有肺气肿，但他不想退休。他说，我可不想整天坐在家里，坐在电视机前面等死。他人很和气，他妻子说他对人很有同情心。他的自行车店离亚马逊的四家订单执行中心不到公里，不过，即使他以前曾经在电视上见过贝索斯或者读到有关亚马逊的文章，他也完全不会联想到这些。他说，以前，我不知道他在哪里，不知道他是不是有份好工作，也不知道他是否还活着。在他脑海里，这个儿子还停留在将近半个世纪前婴儿时候的模样。他说，他过去一直想重新联系杰弗里，不论他从事什么职业、社会地位如何；而且，他对自己几十年前答应不再接触他似乎感到后悔。他说，我过去不是个好父亲或者好丈夫。都是我不好。我一点都不怪杰奎琳。晚饭后，我跟泰德和他妻子告别的时候，他们看上去似乎还没有回过神来。他们决定不对琳达的儿子们提起此事。毕竟，这件事听上去太离奇了。但是几个月后，年年初的时候，我接到法拉的一个电话。他住在城，是霍尼韦尔公司(Honeywell)的一位高级项目经理。法拉说，泰德上个周六下午召集他们开了家庭会议。当时法拉的妻子猜测说，我估计，是要告诉我们他有个儿子或女儿之类的事。这次家庭聚会气氛非常伤感。法拉说，我妻子一直说我是冷血动物，因为她从没见到我哭过。泰德也是一样。但是那个周六，我从来没见过他情绪那么激动，他那么伤心和追悔。简直无法克制。泰德表示，他希望联系到贝索斯一家，跟他们重新接触。他让法拉帮他起草给贝索斯和杰奎琳的信。出于对贝索斯的好奇，法拉在网上看了一些他接受采访的视频片段，包括在《乔恩&斯图尔特每日秀》的那次。听到贝索斯笑的时候，法拉很吃惊，因为这笑声很熟悉。他从小就经常听到这种笑声。他跟泰德笑起来声音一样！法拉很开心地说，几乎是一模一样。撰文/布莱德&斯通 编辑/宋兴双 翻译/汪泽、小凡、许诺以上文字摘自《亚马逊帝国：杰夫&贝索斯与亚马逊时代》(THE EVERYTHING STORE:Jeff Bezos and the Age of Azon)，作者布莱德&斯通。
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