cto不懂技术怎么，心累
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进到新公司，发现CTO不懂技术，凡事只会动嘴，一个项目什么模块都说抽取，按模块开发，对，是要按模块开发，但是其中的关联东西一点都不管，一点开发的原则都没有，他自己不写代码，面试也是叫各自技术岗位的人自己去面试，觉得技术还行再叫他去面，反正是心累，这是不是越早走越好啊？
可能是你遇到一个假的 CTO
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圈养的，得找个野生的才行
哈哈，我们公司也有个不懂技术的技术副总监。还好我和他没有啥关系。就是个傻逼，不懂就算了，还反过来瞧不起所有做技术的。
敢不敢说出公司的名字？
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那就不用慌了，勇敢地说出名字来
找个吐槽下就好了，反正我也确定要离开了
你是把cto当成架构设计了，cto本来就不管这些具体项目上的事
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: apk就是个zip替换里面一个文件,重新签名即可, 非常快
: 现在openinstall做到的是我一个包上传到openinstall的平台去，我只需要在H5页面下载整个包，我通过这个H5页面的连接做的标识，参数什么的，在别人通过这个下载页面下载了这个包，在启动的时候就能直接获取到这些参数了，原理上我也猜应该是在安装包下载前做了重新打包的样子，但这打包也是太快了点吧，水平有限，研究不出来，惭愧啊
提供你一个关键字
android 多渠道打包
，实现类似openinstall的方案并不复杂
，供你参考
回复 : 老哥啊，就是嫌贵啊，想叫我们自己做个类似的替代方案啊
openinstall有什么好研究的，拿过来用就是了 百度一大堆
总不可能是让你开发一个openinstall的方案出来吧
不是所有的cto都会技术。会管理也行。
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看他履历应该懂技术的。
宋朝文官当主帅，武将当副帅
: 不写代码不是不懂技术。
谁说王坚不懂技术？
你看看人家的履历。
: 阿里巴巴 CTO 王坚 了解一下
ceo才可以不懂技术吧，cto是首席技术官吧
敢不敢说出公司的名字？
可能人家只是抽象出了各个模块，既然人家能当cto就一定有厉害的一面，不要太武断了。
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: 做项目有摩擦很正常，可以理解的，但是你不了解你要听建议是吧，真的是瞎指挥，有什么问题都得自己解决，有些难题，自己同事解决不了，还得厚着脸皮去问前技术总监，被问我公司没技术总监么，问的我都不好意思了
: CTO不仅仅是管理，别忘了你是技术标签，可以不写代码，但是你对技术那是敏感的，你是能在作出预判的，你是能为团队起到定海神针的作用的。你如果只会协调管理，那你只是项目经理，部门经理。那你有时候说的话就是外行指挥内行，才有怨言。这很正常~
: 给你说个案例，一个群朋友公司里的事情，一个做汽车系统的企业。对系统做了升级spring cloud，应该卖了不少钱。因为的团队没人懂这个，团队为了减少成本也没招聘，技术准备不足这个项目做黄了.项目总监忽略了新技术的风险性，存在忽悠客户不管是否适合采用新技术。没有投入进行招聘有经验的，没有让团队提前准备有可能(竞标估计都是临时升级的技术）。负责人管理技术预判准备都出问题。
: 这种情况说明你们的CTO对于一些东西想当然了，没有一个正确的评估。因为这个领域可能不是一下能做出来的，更不是一个人。
他有点想当然了，那就是对团队人员技术方向及要做的这个openinstall可能都不十分了解。这基本也就是屁股决定脑袋。
: 搞不定就不搞了呗，现在路多得很，人的选择也多得很，何必在一棵树上吊死？话说回来，既想留下来，又不想办法解决问题，那问题就在你自己，怪不得别人。
有些公司的CTO偏产品设计，其实是产品的市场战略设计，这种不懂具体技术的还可以。不过你这个算啥路子就不知道了。
拿王坚举例子有点过了，毕竟阿里那种体量的公司别说cto，就是研发主管懂不懂编程都不是啥刚需快的打车联合创始人兼技术副总裁闻诚：CTO要有“334”能力
发表于 08:44|
作者夏梦竹
摘要：快的打车成立于2012年，发展至今已覆盖全国360个城市。近期，CTO俱乐部采访了快的打车联合创始人兼技术副总裁闻诚，请他分享“快的”的蜕变之路。
快的打车成立于2012年，发展至今已覆盖全国360个城市。近期，CTO俱乐部采访了快的打车联合创始人兼技术副总裁闻诚，请他分享“快的”的蜕变之路。
闻诚，2007年浙大硕士毕业，随后在一家外企工作5年，当时主要负责移动互联网方面的产品。用他的话来说“尽管人在外企，但心里总想着能做点什么”。那时的他就认定未来移动互联网一定是大趋势，由此有了创业的想法。
快的打车联合创始人兼技术副总裁 &闻诚
一路走来，每一步都很精彩！
CTO俱乐部：回头看这一路的努力和经历，有哪些让你最为难忘的人或事？
闻诚：创业的经历其实每一步都非常难忘。和在公司中打工不同，创业的每个困难都要去克服。因此，创业方向非常重要，所做出的每个决定都有非常大的影响。经过不同的尝试，发现一个最有可能正确的方向，做最正确的决定。这个过程对自己能力以及团队等各层面都有极大的挑战。
2014年初闹得沸沸扬扬的打车大战，可以说是一场突然爆发的战争。这场战争中，快的和对手在技术上都没有做好充分的准备，在打车大战期间，用过快的打车的同学可能会发现有服务不可用的情况发生，这就是我们所经历的一次非常大的考验。但值得庆幸的是，公司的初始架构非常健康，在未借助外部力量的情况下，仅依靠团队自身力量，最终扛下来这次打车大战。
同样，2014年又经历了双十二大促，订单量、成交量、使用人数（包括乘客和司机）、交易金额等各种数据都破了新高，面对这样的大场面，我们的技术团队显得非常从容，这也是团队巨大的成长。
CTO的“334”能力
CTO俱乐部：你认为具备哪些素质才能称为是出色的CTO？
闻诚：优秀成功的产品有很多。但不管你的想象力有多大，做出什么样的新功能，实现新想法都需要强大的技术团队来支撑。没有这些，所谓的产品体验、产品亮点、产品新功能、运营效率、运营的灵活性等都无从谈起。所以，每个优秀产品的背后，它一定有一支强大的技术团队。而在互联网领域，每个成功产品的背后一定会有非常好的CTO。
可能对很多CTO来说，技术能力占了绝大部分。但我认为出色的CTO应具备较为综合的素质，应该30%懂产品、30%懂管理、40%懂技术。一名好的CTO只有对产品、管理和技术都有一定的了解，才能比较好地把握整个公司的技术发展方向。
CTO俱乐部：在带团队过程中，招人最看重哪些方面？
闻诚：快的打车目前共有1000多人，技术人员约200人。技术团队按照客户端、测试、服务端以及大数据团队几方面来划分。目标明确、就事论事、直接和开放，没有过多的层级，这些算是我们团队最明显的特点。
招人时的一些基本要求，可以概括为两个“Yes”和两个“No”。
两个“Yes”。（1）人是否聪明。也就是指能把事情做好的可能性有多大、潜力有多大。我所说的聪明是个比较均衡的概念，不是说技术特别牛就肯定算聪明，而是指技术好之外，沟通表达等其他各方面相对都比较好；（2）求职的意向和态度。他是否愿意加入一家创业公司，一起去拼搏。
两个“No”。（1）变动频繁的人。因为这些人方向不明确，或许他的目的是通过频繁跳槽来获取高额工资。（2）特别有个性的人。比如技术特别强或沟通特别好，但性格等其他方面很有个性的人，有可能会协作力比较差。
“快的”的进化论
CTO俱乐部：在快的打车的产品开发过程中有哪些重要的节点？在改善产品用户体验方面，团队做了哪些尝试和努力？
闻诚： 2012年4月开始开发快的打车；6月中旬推出第一个版本；8月底正式上线；2013年年底遍布全国200多个城市，而到2014年就已覆盖全国360多个城市。
第一，提升用户体验。用户体验方面，最关键的一点就是打车的成功率，不同的城市会有不同的特点，比如出租车、司机的数量，城市的发展程度以及出租车司机的习惯和乘客用车的习惯都大不同。所以在产品上，根据不同的城市，会有一些不同的订单及与之匹配的策略，定制个性化的产品策略。
第二，打车软件竞争非常激烈，发展也很快，所以通过不同的策略、运营工具来提升运营效率，花更少的钱做更多的事以达到相同效果。
CTO俱乐部：面对激烈的市场竞争，快的打车的特点体现在哪些方面？
闻诚：打车软件从一开始的几十家，到现在发展成双寡头的局面，快的占据市场60%左右的份额，靠的是两点：一是产品体验；二是线上线下团队执行力强。
新的技术我们用得挺多，尤其是大数据方面，在实时计算分析、数据仓库等方面都用到一些前沿的技术。传统企业做大数据其实都是离线分析，利用离线数据来做一些运算匹配。但打车情况不同，这是非常实时的事情，出租车过5秒种、10秒种，可能就开出几百米了，而用户等10秒钟，可能就没有耐心了会取消定单，所以打车软件在实时性这方面要求非常高。
CTO俱乐部：下一阶段公司的技术产品重点聚焦在哪部分？
闻诚：重点体现在以下几方面。
一号专车。
改善用户体验。经过几个月的发展，“快的”的成交量、业务量发展得相当快速。接下来会在用户体验上继续精耕细作。改进用户体验还有很多工作要做，烧钱和拼补贴只是打造品牌的第一步，但这样的模式是不可持续的。
在大数据、算法、策略上体现独到的核心竞争力，和对手拉开差距。
向出行平台方向发展，提升打车成功率以及用户出行成功率。
谁能把效率做得更高，谁就能把这方面运营发挥得最好。用打车软件降低空驶率，从技术上来说我们还有很大的空间做优化，我相信这个改变是非常巨大的。
谈及给用户带来的价值，其实对司机来讲，通过打车软件可以赚更多的钱；同时也变相地增加了用户量。对用户来讲，提升了出行效率。打车软件带来了诸多的便利性，比如你到路口去拦车，可以把一种不确定性变得相对确定，提升了出行率。
未来移动互联网将无所不入
CTO俱乐部：你会用哪些关键词来概况2014年IT互联网发展的特点？
闻诚：可以两个字来概括。
一是“乱”。这个乱包括巨头之间各种层面的竞争，当然这是一种好现象，百花齐放，大家都在这个领域里做各自的努力和探索。
二是“快”。互联网本身就是“快”行业，但移动互联网要比传统的互联网还要快，而且要快很多。像快的打车这样的公司，两年时间就到千人的规模，在行业内造成这么大的影响力，对用户行为与用户生活的改变其实也超出我们想象。
CTO俱乐部：你怎么看未来所在行业的发展趋势？
闻诚：未来移动互联网对生活的改变会越来越深刻，无所不入，手机可以替代生活中很多事。
移动互联网发展到一定阶段必然会出现一个事情，即使“快的”不去做，也会有别的公司去做，因为当在某个时间点、网络条件、硬件条件、用户思维习惯等都达到一个层面时，有些东西就必然会出现。
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相关热门文章你以为懂技术就能做好CTO么？调查显示86%CEO不满意自己的CTO
“万事已备，只差一个CTO了”这句话我们都知道是个段子了，但是仍然可以想象，在老板的心中，对于CTO的期望有多么大，恨不得技术人员就是万能的哆啦A梦，口袋一掏，各种难题立刻解决。
可实际上呢？调查报告显示，86%的CEO都对自己的CTO不满意，甚至差评！为什么会这样呢？因为很多CEO其实对于CTO的期望都不相同，有人有了一个好的创意，仿佛只要有个CTO就能把一切实现了，然后就能占据市场多少份额。有的公司可能有了一定的发展，想要扩大发展的时候发现程序员原来不是万能的，运维、测试、服务端、架构等等，都需要有个人能带起来，他们这时想到的牛人就叫CTO。
然而，事实上，背负了万千希望的CTO们已经哭晕在洗手间里。当然调查报告中也展示了老板们不满意CTO的原因所在。
作为两季CTO训练营的班主任，笔者也算见识过上百位的CTO和准CTO了，今天笔者就斗胆来分析一下，什么样的CTO们才能获得老板的欢心。
新时代的CTO，如果还死守着只要管好技术就万事OK的想法，那就真的岌岌可危了，技术团队能在公司拥有绝对话语权的多半是技术驱动型的企业，但即便是技术驱动的企业，技术也不能脱离公司战略目标而独立存在，所以，想要成为老板满意的CTO，必须得具备以下几个能力。
&&在技术方向上有前瞻性才能做出正确决策。
身为公司里技术团队的领头人，首先要有足够高的技术视野，对技术的发展趋势有预判，对各种技术领域的应用场景有所了解，能够站在一个很高的高度，预见和布置技术方案的演进。
道理很简单，身为首席技术官，公司在什么阶段需要用什么的技术，哪些新的技术需要引进来，在不同的阶段要引入什么样的技术力量，这是CTO应该考虑的事情，而你只有具备一定的技术前瞻性和敏锐的技术视野，才有可能做出正确的决策。
But，仅仅做好技术决策就算完成CTO的任务了么？too young too simple！继续往下看。
&不懂业务的CTO没有未来。
很多CTO都想知道怎么样才能提升技术团队在公司的地位，首先是给自己做好定位，对于CTO来说，首先技术团队要满足现在业务平稳的需求，如果需要在各地开分支，你的系统能不能支撑业务发展？如果不能，对不起不合格。
能够做到技术支持业务创新，已经是一个挑战了，如果还能做到技术引领业务升级，这时候的CTO就是一个小CEO了。
想要做到这一点需要的是什么？就是理解业务！不懂业务的CTO没有未来。为什么这么说？如果CTO关注的点和整个公司关注的点都没有关系，那很难做出能够带动业务发展的技术决策来。如果技术无法和战略业务捆绑，那你就不可能做到通过技术去驱动业务的发展，做出来的产品可能就是不伦不类的，这种情况下，你的技术是没有生命力的，那技术团队只能沦为业务的执行工具，有可能反而拖累业务的发展，那技术团队在公司来说很大的一个作用就是：背黑锅！
&&团队管理能力决定着技术团队的未来。
说到团队管理，可能又要触动很多技术人的痛脚了，写代码的时候感觉so easy，但是一到管理上来怎么就变得那么复杂和艰难？我们来将管理化繁为简为几个内容：搭班子，带队伍，拿结果。再细化一点就是招聘，组建团队，人员培养与激励，绩效考核。接下来让我为你一一表来。
招聘这道关口要把握好，严进宽出，一定要尽量寻找A+技术人才，为什么呢？如果你找到的是B人才，他们的特点就是忧虑、有危机感，那他们再招聘的时候可能就会招进来C人才，C人才再找D人才，那整个技术团队就岌岌可危了。
很多初创型企业都存在招聘难的问题，那怎么解决呢？对于有人脉资源的领导者来说，可以通过自己的号召力来吸引一部分人加入，那很多以前只埋头苦写代码没有积累人脉的管理者怎么办？通过招聘渠道先获取到人，再努力的去说服他要顺势抓住机会，以及我在公司的位置是什么，我能给你提供什么，你能得到什么。
人招到了，怎么留住他？那就要靠培养和激励了。首先你需要理解他的需求，不同阶段的技术人才需求也是不同的，工作一到两年的技术人员最关注的可能是成长问题，中级技术人员可能最关注的是来自朋友和同事的认可，更高级的技术人才注重的是长期的收益和个人的发展空间，面对不同的人才就要按照不同层级人才的需求和诉讼来打动他，并且保障他的利益，比如薪酬制度、期权和股票制度等。
说到绩效考核，很多技术人都对之唯恐避之不及，但是这又是避不开的一道坎，技术团队的绩效怎么设置？对于技术团队绩效管理来讲，绩效管理的核心是帮助大家达成目标，绩效考核不是目标，是结果的衡量。所以，我们不要犯绩效主义。
第一，绩效目标要集合公司的目标，然后进行任务分解。
第二，要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。
第三，最重要的是帮助大家达成目标，而不是最后考核结果。
第四，技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。
另外，针对不同阶段的企业，绩效考核的设置也应该有所区别：
对于成熟期企业来说，首先薪酬体系完善，绩效结果应用多样化，奖罚形式丰富，注重人文关怀和员工的持续性发展。其次，以法治为主。强调制度和多维绩效。
对于正在快速成长企业来说，应该做到复合业绩要求，奖励与处罚并重，并实现人治和法治相结合，强调单一目标和奖惩。
对于初创企业来说，要实现单一业绩要求，高奖励。做到以人治为主，强调默契一致。
& & &对行业趋势和商业模式有了解，
& & 才能更好跟CEO对话。
你想知道老板想什么，你想让老板知道你在想什么，那首先你们得有共同语言，什么是跟老板最好的共同语言呢？那就是对于行业趋势和商业模式的理解。
一直说要用技术驱动业务发展，说起来简单，怎么才能做到？首先是不是得了解行业的大趋势，比如说现在物联网、大数据、人工智能、AR/VR这些领域是热门行业，那你的公司在不在其中呢？公司的业务里面哪些是涉及到这些领域并且可以与之结合的？小程序火起来了，你了解小程序的原理和适用场景么？你们现在的情况是否适用接入小程序？只有你对这些有深入的了解，才能给老板在技术投入和战略布局进行合理的建议。
同时你还得懂点商业模式的知识，所谓商业模式，就是你要怎么挣钱。能提供出来给用户的核心价值是什么，你找到了用户的痛点，你的解决方案是什么？跟市场上现有的解决方案相比，你的独特性在哪？你跟你的技术是否建造了足够的技术壁垒可以帮助业务去规避一部分竞争？知道了这些价值主张以后，能不能再从技术和产品的角度去帮助营销和销售来扩大市场？这些问题你都考虑清楚了，我相信在老板和其他团队眼中，你肯定是个优秀的CTO了。
其实这些都不是来自于我的经验，而是我从CTO训练营的活动上收获和总结出来的，一方面是从课堂上吸收了众多CTO导师们的经验，另外也是跟众多CTO同学们聊出来的。
好啦说了这么多，相信正在看文章的你一定也对自己的现状和未来有了判断，查缺补漏，你所缺少的，都能在CTO训练营找到。
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这里有知名投资人为你大开脑洞；
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话不多说，扫码报名一切都OK！
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