麦当劳员工不会告诉你的15个秘密_美味多奇妙 第十一集_腾讯视频其他帐号一键登录:
& 麦当劳赠券的正确使用方法！
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昨天很多意粉都说麦当劳支付宝领麦满分的活动领不了。可有人还能领。我属于前者。好吧，吃了这么久就歇歇吧。
今天早上麦当劳闹钟试了下，如果是饮料那就彻底放弃吧。结果发现是吐司。我家有两个支付宝帐号，可以领两个。
为了省事，我将其中一个支付宝的券转赠到另一个帐号，这样我一个人出门就行了。
以前都是两个人两个手机领两份。
到了麦当劳，拿出手机。
我：领两个。
麦当劳：不能领两个，一个人只能领一个。
我：一个人只能领一个那为什么有转赠功能。
找来一个貌似值班经理穿黑衣服的美女。
美女：是这样，刚才我帮别人兑了一个赠送的，结果直接删除了。兑不了。
我：你先兑。
点击兑换后，果然出现已删除几个字，一片空白。
我：兑换完了好像券是消失了吧。
美女：你再兑另一张就会看见显示的是已使用。
我：那你再兑。
再点另一张，果然在券的面上有已使用的水印。奇了怪了，怎么会这样。美女还跟我解释，转赠功能是支付宝的，不是我们的。我拿了一个，垂头丧气的走了。
到门外越想越不对，删除了难道把券退回去了？我进入转赠界面，把领的那张券点开一看，咦，这张券上有已使用的水印。
马上转头进柜台找美女，给她看。她点了几下，又给我了一个吐司。
不是我较真今天也少领一个。在我前面的估计都没领成。她们实在低估了一个吃货的毅力了。
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我也发现了，到这个界面后给店员点，我们点就失效了
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活动怎样参加？
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不好吃，冒领
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我自己没点。店员点了后就显示已删除，她们就说兑不成，删除了。她们要见已使用才给。
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支付宝里，朋友，服务窗，添加麦当劳。
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阿，那怎么算可以使用呢
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让她们点兑换，她们说删除了不能兑，就去领赠券的对话框把那张券调出来，那里能显示已使用。我发了图的。
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没明白，你讲的什么
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问题出在哪里？遇到过类似问题，但没明白
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问题在点了赠券兑换，不会马上显示已使用，而是显示删除。要去领赠券的对话框才能显示已使用。而麦当劳是不见已使用不给吐司。
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你有领过麦当劳闹钟的吐司没，有被人赠过麦当劳闹钟的吐司没，有去使用被赠的麦当劳闹钟吐司没，有被拒领过麦当劳赠券的吐司没？
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麦当劳培训开发
1.1.& 麦当劳企业价值观
麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如， 牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），便丢弃不卖；规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
1.2.& 麦当劳的文化
1.2.1.&&&&& 麦当劳企业文化：
是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷o克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括： 店铺必须做到窗明几净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面貌。就拿其卫生标准来说，规定得十分严格： 工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟与报纸，器具必须全部用不锈钢制作。要求一旦顾客在店铺内丢落纸，必须马上捡起来。关于职工的仪态举止，则制定了一整套的行为规范，比如统一服饰、说话方式、不能同顾客发生口角等，甚至规定： 与其背靠着墙休息，不如走起身打扫等等。麦当劳的生产美学是一种干净的生产美学，这里排斥异己，不会允许任何玷污其名声的菜式来砸了它的牌子。更多的时候，它倾向于一种极端保守的做法，即以放弃激进式的创新来获取一种价值观上的稳定，麦当劳的产品虽然基本上可以称之为千篇一律墨守成规，却以不变应万变，通过少数几种供选择的经典食物，麦当劳向消费者提供了这样一种信息： 愿者上钩。
1.2.2.&&&&& 麦当劳营销策略：
以情感人；连锁经营；知人善任。选择是影响效率原则的一种障碍，在麦当劳，一切都是简明扼要的，不需要繁复的菜单和点菜，不需要长时间的等待,营业员的四指如飞，他们对顾客要求的传达就会使得整条流水线飞速运转起来。麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利。主导资本主义发展的内在线索是体现在社会生活各个领域的所谓“合理化”的过程，事实上，几乎所有的社会机构（ 如教育、体育、政治和宗教） 都在采纳麦当劳的运作原则，麦当劳成了整个世界的典范，它们都在不可逆转的麦当劳化： 加速、便捷和反智化。在越来越高速运转的社会，麦当劳是一种高热量的食物，这意味着只要少量进食就可以满足身体一天的能量消耗； 堂吃或者外卖都很“便当”，此外，你无需对着一份满汉全席的菜单难以下箸，一切都已准备停当，唯一需要等待的，是送上门来的顾客。特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店，利用对讲机等现代通信手段，基本上保证顾客“一手交钱、一手取货”。而在麦当劳的门口，麦当劳总部及各分店的经营者专门设置了儿童乐园，供孩子们边吃边玩。为了吸引顾客尤其是“回头客”，几乎每家店铺都有一个形象可爱的“麦当劳叔叔”玩偶形象，或站在麦当劳外厅门口或坐在麦当劳餐厅门口.
1.2.3.&&&&& 麦当劳物质文化：
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
1.2.4.&&&&& 麦当劳制度文化
餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷o克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表soc,详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录像带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
1.2.5.&&&&& 麦当劳精神文化：
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷o克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。
1.3.& 麦当劳培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。
1.4.& 麦当劳餐厅营运促销模式
从第一家麦当劳餐厅开业到现在，经过近五十年的经营，麦当劳已成为最大、最知名的世界品牌快餐连锁店。目前，麦当劳已在全球120个国家开设有29000家分店，每天服务的客户达4500万人。截止到2000年年底麦当劳在中国内地开设的餐厅已达340余家。另据在中国20个大中城市调查资料显示，有18.2％的市民宣称自己是麦当劳的常客。
麦当劳作为速食品牌成为大众餐饮文化象征的原因，在于对促销组合的精心策划和认真实施。在经济全球化的今天，充分认识市场营销对企业经营的重要性，正确运用促销策略，是增强企业竞争能力的重要途径，也是工商企业必须正视的问题。
促销就是指营销者将有关产品、服务的信息，通过广告、人员推销、公共关系和营业推广等工具，传递给消费者和用户，促使其了解、信赖并购买企业的产品，从而达到树立产品、企业形象，扩大产品销售的目的。促销实质就是营销者与购买者之间的信息沟通。麦当劳的促销活动具有鲜明的个性和独创的特色。
极富创意的品牌广告
广告宣传是企业常用的促销方法，也是企业同目标消费群与社会公众双进行向沟通的主要形式。麦当劳开业50年来，每年都投入大量的广告经费在许多国家和地区发布商业广告和公益广告，宣传商品，树立形象。麦当劳的广告创意和它的标志一样，在简洁中充满智慧。例如有一个经典的广告画面为：摇篮里的婴儿，随着摇篮上下摇动的起伏时哭、时笑。原来，当摇上时，婴儿在摇篮里透过窗户外看到蓝天上一个金黄色的“M”标志，高高竖立不由开心地笑了；当摇篮摇下时，由于看不到“M”的标志当然就哭了。通过婴儿两种不同的表情和温暖柔和的画面，以及欢快、愉悦、节奏感强的背景音乐，表现出了麦当劳代表着的欢乐与乐趣。很好地宣扬了麦当劳的品牌形象，突出了它的影响力。“更多选择，更多欢笑，就在麦当劳”，以及2003年提出的“尝尝欢笑，常常麦当劳”的广告语，也逐渐为人们所熟悉，“M”广告创意的绝妙可略见一斑。
同时，麦当劳还塑造了一个年轻，充满活力，好玩有趣的世界知名的偶像——罗纳德o麦当劳叔叔。几乎每家麦当劳餐厅都会有一个麦当劳叔叔的塑像，这已成为麦当劳餐厅的品牌标志，麦当劳叔叔意味着欢乐，与麦当劳叔叔合影留念是人们到麦当劳就餐之余最喜爱的活动之一。罗纳德o麦当劳叔叔已成为在全世界范围内仅次于除圣诞老人，为小朋友最喜爱的人物。
1.4.1.&&&&& 极富情感的人员推销
在人员推销方面，麦当劳对柜台的员工提出了“建议销售”这一概念。要求柜台员工向顾客推销新产品、传递新产品的信息时，应在友好服务、愉悦的气氛中，以建议的方式进行销售，不能采用硬性推销。有人说，麦当劳服务员的微笑具有催眠的作用，这种催眠可持续三秒的时间，在这三秒中内，服务员很会把握时机，对已购买一包薯条的顾客，会问你“您还需要一杯可乐吗？”在不知不觉中，你会回答“好”，于是又买了一杯可乐。
在大堂，由餐厅接待员与顾客聊天的过程中，对已购买产品的顾客了解其对产品的反映，对没有购买新产品的顾客，了解原因，进行建议销售。通过这种方式，隐含地将促销信息完整的传达出去。
同时，麦当劳通过奖金、礼品对在推广活动中表现出色的销售人员进行奖励，极大地调动了员工的积极性。促进了“建议销售”活动的推广，并取得了较好的销售业绩。
1.4.2.&&&&& 以培养顾客忠诚度为目标的营业推广
针对青少年、情侣、家庭、职业人士等四种不同的消费群体，麦当劳采用了不同的营业推广方式。
麦当劳知道："孩子是我们的未来"，小朋友具有独立决定是否去麦当劳就餐的特权，他们也将是麦当劳未来的顾客。所以，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。例如：麦当劳儿童套餐的玩具只有购买套餐，才会获得免费赠送。而其玩具有的独特造型和创意又位于同行之首，常常引得许多儿童子为玩具而消费套餐；对在餐厅内用餐的小朋友，还经常会意外获得印有麦当劳标志的汽球、折纸等小礼物；而每逢节假日，都会有相应的免费参加的庆祝活动，并有获得精美小礼物的机会；在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3—12岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。此外，而麦当劳还不时提供只限学生享用的餐饮优惠，吸引更多的消费者，提高重复购买率。
麦当劳的良好的室温控制、轻音乐和具有特色的店堂布置，对于情侣来说是一个温馨、浪漫的地方，一杯饮料或一包薯条，聊天休闲，可以坐上半小时一小时，甚至更长。当节日来临时，麦当劳随之而变的店堂布置，更使它成为一个绝佳去处。
此外，麦当劳还是私人和家庭仪式的公共场所。最有名的家庭仪式是孩子的生日宴会。他们选择麦当劳来举行庆祝的原因是：小朋友喜爱麦当劳，有专人布置场地，营造出欢乐的气氛，还有专人进行主持，在麦当劳可以获得很多礼物，很开心，比传统的庆祝方式有新意；2003年麦当劳又提出了“家庭用餐”概念，希望销售人员以家庭作为麦当劳的用餐主体去考虑服务问题。要求每家麦当劳餐厅专门划出一个“家庭用餐区”，当人多的时候会为家庭预留座位，并由具有良好服务意识和业务能力的员工担任“家庭服务大使”提供特别服务。
麦当劳快捷、准确的服务，高度清洁干净的用餐环境，是职业人士选择麦当劳的主要原因。而且，麦当劳快速的打包服务，以及电话订餐、送餐的免费服务，一直深受商务中心欢迎，具有较稳定的消费群体。
1.4.3.&&&&& 注重公关效果致力企业形象的树立
公共关系是一个社会组织运用各种传播手段协调和改善自身的人事环境和舆论气氛的过程。麦当劳一直致力于社会事务和公共关系，麦当劳成立了世界性组织——“麦当劳叔叔之家”，每年都向需要救助的世界儿童捐赠大笔慈善款项。例如：1974年麦当劳曾为肌肉萎缩症患者捐赠750000多美元；麦当劳公司通过向学校的儿童提供教育用品、影视资料等方式，发起举办生态学方面的智力节目。
除了举办全国性的活动外，各地的麦当劳餐馆也经常参与社会发展和地区规划的活动。各地分店都积极地参与公共事务，与当地学校和居委会建立特别联系。例如：麦当劳向公益活动的开展赠送免费饮料；新学期开学的时候，向附近小学校赠送小礼品、提供麦当劳奖学金对优秀学生进行奖励。
另外，麦当劳还会不时邀请顾客去参观餐厅，了解麦当劳的食品制作过程，向他们展示餐厅的品质、服务、清洁、物超所值的实现过程（Q、S、C&V）。缩短消费者与麦当劳的差距，沟通和传播麦当劳的销售信息，使消费者对食品的品质更加有信心，增加麦当劳用餐的愉快经历。麦当劳餐厅还为公交公司代售公交月票，为高考学子提供学习环境等多种公众服务项目。
麦当劳把营销公关 “企业需要社会公众的理解和支持，而公关活动正是企业与社会联络感情，增进了解的有效手段” 的本质的理念发挥到了极致，并非常注重效果，在社会公众中树立起了品牌企业的形象。
1.4.4.&&&&& 麦当劳给我们带来的启示
以人为本的服务营销理念是麦当劳致胜法宝之一麦当劳在全球的成功得益于它的统一管理、统一要求和品牌企业的形象，取决于它在全世界产品和服务品质的始终如一。另外，设计简洁但非常有效的麦当劳标志和统一的店面装修共同构成了麦当劳一个独特的外在形象；而服务集中于家庭和孩子，大众化的装修成为麦当劳品牌独特的标识。并提出“麦当劳不是产品它是一种经历”的服务营销理念。在麦当劳餐厅，几乎每一名员工都知道“百分之百让顾客满意”是麦当劳的服务宗旨。并提出服务多层面的“Q、S、C、V”理论，即：
质量（Q ）就是提供的原料经过精挑细选制作过程符合高标准的新鲜的优质产品
服务（S ）主是由热情的麦当劳公司的服务员提供迅速而周到的服务。
清洁（C）就是在店内外包括服务员、设备等在内，必须有整齐、清洁的环境，呈递给顾客的食品应干净、卫生。
价值（V）就是让顾客在麦当劳所享受的是“物有所值”。
在麦当劳，每一位管理者和员工都会以“顾客永远是对的”服务理念，以优质的服务来赢得顾客，增加顾客光临次数，树立麦当劳的品牌形象。在许多城市，麦当劳的红底黄字“M”招牌成为一道亮丽的风景线，而这些都归功于麦当劳将温情注入了“M”之中，他们在突出黄色“M”和麦当劳叔叔的同时，注重以服务质量取胜，在就餐快捷、环境优雅、餐具卫生等方面下功夫，把温情送给了顾客，使顾客一看到黄色的“M”和麦当劳叔叔，就想到温情。这说明麦当劳以顾客为主的服务营销理念是成功的。
1.4.5.&&&&& 注重打造企业品牌、麦当劳叔叔深入人心
目前：没有任何一个产品能像麦当劳的品牌那样深入人心。为了落实对顾客的承诺，麦当劳建立了「品牌金字塔」。即麦当劳员工同心协力营造一个独特的用餐环境，让顾客在每次的接触中，都能有微笑的用餐体验，并在用餐体验能中去感受、体会麦当劳欢愉的品牌个性，这是「品牌金字塔」与顾客互动的主要精神。[品牌金字塔]强调；“能轻松负担消费、提供一流食品、关怀儿童、干净且安全的环境、满心欢迎、快速且容易的、便利性、回报社区、多样性并有个性”九大营销特性。
2.&&& 麦当劳的培训与开发
2.1.& 麦当劳人力资源储备
世界闻名的德国麦当劳快餐店新近推出一种用人绝招，即:麦当劳决不用“靓女”，它所录用的员工均是相貌平平，可个个能吃苦耐劳，以创业精神服务大众;麦当劳一般不“炒鱿鱼”.它认为麦当劳首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。对那些极有潜质的员工还送往麦当劳汉堡大学深造，麦当劳的精神培训出来的人，即使离开也应该是一个对社会有用的人;麦当劳的员工工作时间“自由化”，可当全职员工，也不可当兼职员工.从早七时到晚十一时任员工挑选.结果使企业取得了巨大的成功，创造了非凡的业绩.
“麦当劳的用人新招”粗看上去，似乎没有什么惊人的创举，但细细回味，却觉得奥妙无穷，它不但抓住了为社会及其大众提供实实在在服务这个关键，还能使广大员工尽心尽力地为企业工作。因此，分析“麦当劳的用人新招”，最起码有三点启示值得我们借鉴。
一、是善于录用有优良职业道德的人员。他们以诚待客，注重信誉，把为社会大众提供一流的服务水平作为长期追求的目标，而不是投机取巧，混得一时是一时，因而他们认为有优良职业道德的人，才是一流的员工.而我们的一些企业正是缺乏这种以人为本的用人策略，往往是凭领导人的好恶和一时冲动办事，有时为了某种暂时的需要，不惜采用包括“美人计’在内的种种不正常的竞争手段，录用那些所谓有“一技之长”的社会人员，没有一个长远而又靠得住的为社会服务的规划，那些靠一时一事或耍滑头取悦顾客的服务办法是终究不能成功的，有时还会损坏企业信誉，给企业带来很大的损失.
二、是善于培养对整个社会有用的员工。麦当劳从不把员工作为私有，更不将员工作为只干活或为老板挣钱的工具，而是舍得花本钱培训员工，使他们都成为有一技之长的人.国内企业往往对此缺乏清醒的认识和应有的气魄，缺少对社会整体的责任感，没有把抓职工培训放到对社会有用这个大局中去考虑，有时即使搞一点培训，但总是采取种种限制职工流动的措施，搞得职工和企业离心离德，最终企业还会落得个“里外不是人”的结局.
三、是善于灵活安排企业的工作时间。这确实是属麦当劳的一创新，他们这种既为员工着想又方便社会人员的就业的作法，同时也为企业提供了一个保持生机和活力的员工队伍.我们的企业在管理方面就是缺乏这种灵活而又实用的手段，总是老面孔、老格调，什么迟到啦、早退啦、扣啦、罚啦那一套，很少能为社会尤其是职工个人的生活想一想，这种不知道要职工怎么干的管理方法，造成有的职工在班是应付.上班盼下班，甚至有的“人在曹营心在汉’，这怎么能为社会出合格的产品和高质量的服务呢?由此，恳切建议国内企业和一些管理部门认真研究一下“麦当劳的用人新招”，真正做到以一流的员工、一流的工作方法、一流的服务精神，为社会提供一流的产品和一流的服务。
不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不能仅仅局限在新员工的岗前培训，重点应当是企业员工的岗位再培训。这些不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，也是对员工潜能的进一步开拓。麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，这无疑值得国内企业借鉴。麦当劳，一个涉及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系，如此的发展速度。必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者、从“士兵”到“将军”的过程。从“立正、稍息”开始麦当劳的“预备役部队”人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安o雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因如此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2一5年的人组成。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有90%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜_血液注入到公司中去。在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点二从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包.，是员工走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏买地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自买践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢，在这里，只任冈CA工21丫t)A闪KA工2004.10、刀恤目从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
2.2.& 培训及晋升
2.2.1.&&&&& 麦当劳晋升之道
麦当劳95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，都是公司有经验的营运人员。培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树—只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。麦当劳北京公司总裁说:“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑IO0m输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。”
在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点:从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。麦当劳实施一种快速的晋升制度，一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竿充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竿充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的:他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间
2.2.2.&&&&& 见习经理职业发展规划
实习助理（楼面经理）：一个有能力的年轻人要当4一6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投人到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等;他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
二级助理（第二副经理）：第二个工作岗位带有实际负责的性质:二级助理。此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
一级助理（第一副经理）：在8一14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。
监督管理员（督导）：经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
2.2.3.&&&&& 基础员工职业发展规划
员工: 新进入员工由餐厅训练员实行一对一模式代训.了解麦当劳企业文化,企业价值观.学习具体岗位的实践操作技能.并在操作中逐步强化标准.入职后第一个月完成三个岗位的鉴定工作.之后每月完成一个岗位的soc（面向服务的计算）岗位鉴定。训练时采用J-learning在职培训与C-Learning课堂培训方式进行。在岗位上实践操作学习实践方式（楼面上），期间训练员带领新员工共同学习CDP(员工发展手册Crew development program)中相关岗位的具体操作注意事项及相关标准（楼面下）。
训练员： 员工完成某一区域（服务区或产区）所有岗位的鉴定，并能熟练掌握造作技巧及操作标准时可向餐厅“训练经理”申请训练员鉴定考核。考核通过后会由训练经理培训训练员相关的代训新员工的技巧。& 定期开设训练课，学习重新修订过的造作标准以及新产品制作标准。
区域（楼面）经理： 训练员可以出色完成自身职责，包括 代训工作 和 日常营运时协助值班经理做好区域管理的协调工作，得到餐厅店长的认可，可申请楼面经理的学习，有店长或其他经理人亲自教练 技巧 职责 分享经验 ，在楼面上具体实践操作学习楼面管理及沟通技能，并通过麦当劳网络课程E-learning餐厅内管理类文本 学习经理人管理知识。&&&&& 完成学习后可参加督导的考核鉴定，以积分方式进行。60分合格.80分优秀。 考核通过后晋升在岗工作四个月后到东北区培训中心沈阳进行为期5天的“值班理论”培训。
第二副经理: 有楼面经理鉴定考核晋升，方式同上。 晋升几个月后到整个北方地区的培训中心 北京 进行一周的课程培训，内容包括REC（维护保养） EMP（人事实务）。两项考核完成后才可获得餐厅人事管理的资格。其他职责如：订货，排班，值班，生产，服务，PM系统维护 可通过餐厅内部经理间相互学习 相关关盘文件学习。
第一副经理：同上，晋升后一段时间后（通常为3-4个月）须到中国区培训中心 上海汉堡大学 参加RLP管理课程。 每期一周，一人参加一次即可。
店长：同上，中国区上海汉堡大学参加学习BLP管理课程。每期一周。获得 资格认证 后可认证其通过。
督导：店长不会固定在一家餐厅，定期流动于几家餐厅。综合考核其餐厅管理结果，优秀者获得督导鉴定资格。督导下带领数名店长，负责一定区域内的所有麦当劳餐厅经营管理工作。学习地点：上海汉堡大学。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
3.&&& 同行业竞争者培训开发
3.1.& 肯德基的培训模式
肯德基公司进入中国17年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。
“肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业学校”。
系统培训打造精英员工：作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。”
肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。
餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。
新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。
20万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。
“在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币。因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要1－4年的时间，在此期间他们要学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。”
　 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的3万多家肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）餐厅按照全球统一标准共同举办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。
在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。&
4.&&& 麦当劳培训开发优缺点分析
4.1.& 麦当劳培训优势
1.J-LEARNIN式的在岗培训，帮助员工深入了解各个具体岗位及员工工作内容情况。为员工职业发展规划打下基础，因为麦当劳多数管理者多起步于计时工。从最基层开始干起，更有利于麦当劳的管理者学习到最为直观的管理经验，形成属于自己独特的管理方式。
2.餐厅训练员与员工一对一的代训模式有利于加强员工间的联系，更高效的传递麦当劳价值文化。并且利于团队合作能力提高。
3.层级培训模式。各级人员发展过程是学习管理技能也是分享前辈经验的过程。同时也是将自身经验分享给被培训人的过程。
4.培训工具、方式更新，打造更优培训开发模式，麦当劳企业重视培训，甚至有人开玩笑说麦当劳为了培训放弃了汉堡。其培训系统也是在不断推新的。2012年6月完成了培训系统的再次更新。
5.麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
4.2.& 麦当劳培训不足
1.一对一代训成本高，麦当劳人员流动率非常大，经常会有新入职员工加入，餐厅中训练员人数基本是固定的。依靠训练员逐个代训耗时长，效率极低。并且会影响餐厅的正常营运。
2.新店初期标准低，难以同步最新标准，餐厅绝大多数员工都是新加入的伙伴。只靠几名其他餐厅的老员工很难短时间矫正所有员工的标准。
3.很多标准因为运营要求难以遵循，为了应对不同的营业时段，麦当劳通过更换营业时段牌调整半成品存量，但却面临部分员工经验不足。调整时出现大量丢弃现象，甚至可能出现员工为逃避批评而选择不丢弃已经度过保鲜期的食品。
4.新员工入职不久后离职，前期的培训全部失效，导致培训成本流失。
5.餐厅训练经理同餐厅训练员及员工沟通不畅，训练进度不宜完成。
6..训练员标准及知识体系更新滞后，因为餐厅员工很多为学生兼职，定期召开的培训课程很难全员到场。不利于培训信息更新。
4.3.& 培训开发建议及回馈
1.一对一代训成本高：在小组研究期间，麦当劳新推出了与J-Learning相配套的E-Learning培训软件。于2012.6开始正式使用。
2.针对新员工标准矫正：培训经理专职专能。在营运基础上矫正标准，让员工认同遵循标准的益处。以身作则，成为员工的典范。让员工感受到遵循标准的益处。
员工离职带来培训成本流失：入职后对新员工进行一次全岗位的简单培训，如果能够接受工作性质。在开始进行系统培训。避免因新入职员工不能接受麦当劳的生活方式离职而带来的培训成本流失。（小组研究期间已经完成转型）
3.针对沟通不畅：建立定期沟通制度，明确沟通人与被沟通人的分队。设立沟通效果考核人。同时强调上基层管理者放低自己的姿态保证沟通的效用。
4.训练员的训练课以灵活方式展开。避免因为训练有事而影响训练员的培训信息滞后.训练经理随时通过各种途径进行沟通。
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初出茅庐，将战天下。
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