健力宝重返市场魔力消失 钢笔市场受到冲击英雄远去
不只是乐百氏。
　　改革开放三十年来，大约有五十多个中国本土品牌消失了，倒下了，或者处于生死关头。与此同时，许多新品牌逆势成长、一场新品牌与老品牌的争夺战已鸣锣开赛。
　　我们记录，我们探寻，我们试图用我们寻找的细微末节去体现这个时代的变化，以及对那些消失和兴起品牌的探寻，找出它们陨落或崛起的原因。
　　■见习记者 邓倩
　　记者 吴涛
　　健力宝魔力不再
　　自1984年洛杉矶奥运会一炮走红，在相当长时间里，被誉为“中国魔水”的健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。但现在，人们却很难在一些大型超市一见它的真容。从风靡全国到无人问津，短短30年间，在中国食品饮料行业，或许还没有一家本土品牌，能够像健力宝一样经历如此多的风雨。
　　大超市嫌其档次低 零售店嫌其利润低
　　“您想身体好，请喝健力宝”，这句耳熟能详的广告词言犹在耳，搜索关键词“健力宝”，不少网友留言称大型超市没有健力宝饮料卖，记者走访长沙市场了解到，不少客流密集的大型超市确实很难见到健力宝的踪影。
　　长沙岁宝百货开福区店的一名负责人称，这个饮料不太上档次，他们已经有一年多没有卖了。在其建议下，记者终于在附近的小商店里看到了透明瓶装的橙色健力宝，摆在货架最底层，占据两个塑料瓶的位置，和市场上卖得火的一些大品牌饮料相比，空间略显促狭。
　　“卖了三年多了，不如其他碳酸饮料卖得好，一件要卖好久。”这家小商店的工作人员笑着告诉记者，来买这款饮料的多是一些怀旧的人。虽然在市场份额上，被其它功能性饮料攻城略地；但在价格上，健力宝并未肯屈尊降贵，标价牌显示，560毫升的健力宝售价3.5元，而600毫升的可口可乐售价3元。
　　据一位业内人士透露，健力宝的品牌价值已经跌到谷底了，远不能和上世纪九十年代相提并论。市场上供给小店的每一箱普通健力宝要比同类产品可乐、雪碧等要高出3-4块钱，而零售给消费者的每瓶价格却和同类产品可乐、雪碧等差不多，所以小店老板觉得利润低又没可乐、雪碧等卖相好而不愿进货。
　　健力宝分得的“蛋糕”不足3％
　　“健力宝”诞生于1984年，随着当年的洛杉矶奥运会一炮走红，被誉为“中国魔水”。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。短短几年间，健力宝风靡中国城乡，它的崛起有如传说，谱写出中国饮料之王的传奇。
　　29年过去了，运动饮料的概念已经淡化。可乐、果汁、纯净水等各式各样的饮品在大街小巷随处可见。随着饮料市场竞争的加剧，健力宝销售额逐年降低，特别是2002年5月健力宝公司推出了“第五季”和“爆果汽”，并把几乎所有精力投入到了上述品牌，健力宝几乎被边缘化，市场份额越来越少。同时，健力宝公司法人治理出现问题，公司一直不能处于一个正常机构应有的状态，各种因素叠加在一起，直接助推了健力宝品牌的衰亡。2011年金易拉罐丑闻又令不堪重负的健力宝的企业形象陷入谷底，2013年4月，随着原集团掌舵人李经纬在三水病故，作为承载过民族记忆的健力宝品牌的未来更让人担心。
　　据中国行业企业信息发布中心调查，截至2012年9月末，运动饮料所属的功能性饮料，在饮料行业销量份额仅占6.63%，另据国家统计局发布的《2012年我国饮料行业1—3季度运行状况分析报告》显示，在功能性饮料市场中，红牛、脉动、尖叫、三得利等品牌共占有53.2%的市场份额，而健力宝分得的“蛋糕”不足3％。
　　健力宝试图重夺逝去的荣耀
　　健力宝将如何布局市场，重新夺回逝去的荣耀？7月8日，记者拨打了健力宝贸易有限公司总经理特别助理陈维坚的电话，对方以不方便回答婉拒。
　　不能进入大型超市，即使低调出现在便利店货架上，销量也堪忧。在销售渠道破碎的现实压力下，健力宝的复出之梦仍未破碎。
　　2009年至2010年，健力宝集团的体育营销动作不断，先以8000万元天价赞助2010年广州亚运会，又举办了“亚运拉拉队全国选拔赛”，2013年健力宝又斥资近3亿元，一举拿下央视3个频道、安徽卫视、湖南卫视的黄金时段广告位，进行全天候的广告轰炸；网络广告投放到百度爱奇艺、腾讯新闻首页、手机凤凰网等一些网络大亨广告位。健力宝试图全面复出，但真正回归一线市场并非易事，健力宝将走向何方，让我们拭目以待！
　　英雄远去
　　现在还有多少人在用钢笔？又还有多少人在用英雄钢笔？
　　曾今，英雄钢笔风光无限，可以说它曾是无数国人别在上装口袋里的骄傲，如今英雄迟暮，风光不再。
　　如今，在长沙，曾经是大商场宠儿的钢笔已经都转到超市去了，王府井、平和堂等中高端商场如果有钢笔在出售，那也一定是万宝龙、派克、毕加索等高端品牌，价格远不是“英雄”能比。
　　市场：中低端英雄钢笔 销售不佳
　　7月5日，记者走访长沙市内部分超市和学校周边文具店发现，钢笔不再被摆放在黄金位置销售，而是被放置在冷清的角落，英雄钢笔更是难见踪影，价格低则十几二十元，高也不到百元。
　　新一佳五一广场店，在二楼文具专区，记者看到长长的一排区域都排放着中性笔和圆珠笔，只有在对面的两个玻璃柜中放置着钢笔。一个是简陋的玻璃矮柜，里面放置着三款英雄钢笔，售价59元的英雄钢笔6006，售价20元的英雄钢笔6013和售价17元的英雄礼品装铱金笔5026。
　　另一个则是较为精致的2米高玻璃柜，里面放置的是售价较贵的派克、鳄鱼等品牌钢笔，其中价格最贵的是一款的派克钢笔，售价728元。
　　“现在的小朋友还有几个是用钢笔的，一天能卖一两支就不错了。”文具专区的销售员表示，现在买钢笔的人多是送礼，都是在大商场买的大品牌。
　　同样，在南门口雅礼中学附近分布着不少文具店，只有少数几家文具店有英雄钢笔在售，一位文具店的老板跟记者介绍，她卖的钢笔有英雄、真彩、益荣等价格较为便宜的品牌，一个月卖掉六七支，但是中性笔那就多着去了，单位都是十几盒甚至几十盒地批发。
　　“钢笔销量远不如中性笔和圆珠笔。不光是英雄钢笔，现在都很少有人用钢笔了。”该老板说，与中性笔和圆珠笔相比，钢笔的价格高、使用也不便。
　　原因：市场萎缩 体制制约
　　变者生存。对于“英雄”的没落，中国著名营销专家李光斗认为，这既有着时代变化的无奈，但更重要的是上海英雄品牌自身的原因。
　　钢笔除了受到中性笔和圆珠笔的冲击，还受到电脑的威胁。电脑的普及，也让用笔的机会越来越少。“这是时代的变化和革新，如今的钢笔不再是书写工具的必用品，作为企业就必须认清市场的变化，重新定位。”李光斗认为，转变思路有两个方向，一是产品的多元化，二是高端路线。
　　对于走高端路线，英雄集团曾尝试过转向高端市场，效果并不理想。此前有媒体报道，英雄走高端路线失败的原因，一是因为缺乏资金支撑，你要做高端，就要有广告的狂轰滥炸，但英雄没有这笔预算；第二是产品质量，以英雄现在的技术投入，无法媲美他们的精细做工。
　　李光斗认为，经营管理方式落后也是英雄钢笔的硬伤。
　　显然，英雄也认识到这点。所以去年英雄试图以250万元的价格转让上海英雄金笔厂有限公司49%股权，谋求国企改制。但今年2月，这项股权转让项目交易终结。
　　据英雄集团透露，终结挂牌的原因主要是企业改制的战略环境发生重大变化，以及对意向受让企业的实力和诚意没有足够信心等。
( 17:12:07) ( 9:09:37) ( 0:39:50) ( 10:46:46)没了“亲爹”的健力宝又被卖了！曾经风靡世界的“中国魔水”是如何走向衰败的？没了“亲爹”的健力宝又被卖了！曾经风靡世界的“中国魔水”是如何走向衰败的？创业投资家百家号热点剖析继达能出售乐百氏、中粮集团出售五谷道场后，今日中国快消食品行业又爆出一项重大资产出售事件：统一集团作价9.5亿元人民币出售健力宝贸易（佛山市三水健力宝贸易有限公司）的全部股权！2007年，统一公司不顾健力宝复杂的身世取得了健力宝贸易的全部股权。时隔十年，“中国魔水”再次被转手，而接手者正是曾经养大了健力宝的“娘家人”——健力宝集团。从“民族饮料第一品牌”到如今几乎无人再提，行至今日即将“回家”，对健力宝而言，迎接它的是腾飞还是动荡呢？01曾属于中国的民族传奇——东方魔水对于许多中国人来说，健力宝是一个熟悉的名字，更是一个从未缺少故事的品牌。1984年，中国公司的元年正式开启。在这一年，如今人们耳熟能详的“中国标杆性企业”诸如联想、海尔、万科等公司相继创办。而在这一年，最耀眼的莫过于诞生于广东三水县的健力宝。健力宝的前身为广东三水酒厂，1984年时还只是广东一个边陲小县的百人酒厂。时任厂长的李经纬，突然把眼光瞄准了8月即将在美国洛杉矶举办的第23届奥运会，当时他手上有一种还没有投放市场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。李经纬，1939年4月生于广东三水，自幼出身贫苦，在孤儿院长大。10岁开始他便打零工，擦皮鞋、扇扇子、还在印刷厂当过工人，后升任厂长。1960年出任三水县体委副主任。1973年，因受人排挤又被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬去后苦心经营，竟然开发出了一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地渐渐站稳了脚跟。1983年李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐，那时的可口可乐在中国中心城市日渐风靡，一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了让企业生产运动型饮料。当时广东体育科学研究所合作研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，李经纬便登门要求合作，经过100多次试验终于做出了一款橙色的、含碱电解质的饮料——这就是日后的“东方魔水”健力宝。当年的三水酒厂，一年利润不过几万元。除了产品，当时的健力宝可谓一无所有，甚至连名字都没有。怎么把它卖出去？胆识过人的李经纬决定开展“体育营销”，把目光直接定向了大洋彼岸的奥运会。1983年中，李经纬打听到两个消息，一是国家体委正在为首次出征奥运会的中国代表团准备饮料，二是第11届亚足联代表大会将在广州召开。李经纬决定将产品送到亚足联的会议上，在体委面前露脸。该决定遭到了厂里人一致反对：那个年代，白送在很多人看来是不可思议的事情，新产品一分钱没赚，就要先往外送钱？李经纬随即展现了其决心和对酒厂的绝对控制力。几天时间里，他先是想出了“健力宝”这个品牌名称，又找人设计了一个在当时超凡脱俗的商标，接着是工商注册，所有工作一气呵成。万事俱备，只欠生产。李经纬希望用易拉罐来包装健力宝，因为在当时的消费者看来，能用易拉罐的都是高档饮料。但那时候国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的生产线。李经纬四处奔波，先是说动了一家香港企业，为健力宝订制生产了小批量的易拉罐，接着他又通过关系找到了深圳百事可乐公司，在对方的生产线上偷偷将饮料装进了易拉罐里。一番秘密行动后，200箱光鲜靓丽的健力宝出现在了亚足联的会议上，引发了与会者和媒体的关注，这之后，它无可争议地成了中国奥运代表团的“出征”饮料。洛杉矶奥运会上，中国女排姑娘实现了“三连冠”的鸿鹄伟业，举国沸腾。随后日媒发表了一篇《靠“魔水”快速进击？》的花边新闻稿，猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了具有某种神奇功效的新型运动饮品——健力宝——的缘故”。后经国内媒体大量转载，“中国魔水”与“东方魔女”交相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添一分充满了神秘气息的民族骄傲，健力宝一夜而为天下知。奥运军团出征前，健力宝的销量几乎为0，8月至年末，企业在几个月内实现了345万元的销售额。第二年，这个数字蹿升至1650万元，再下一年是1.3亿。1987年，广东健力宝有限公司成立，健力宝成为当年全运会和之后1990年亚运会的最大赞助商，声名大噪。在经营健力宝的过程中，李经纬的经营才能不断展现，“拉环有奖”的促销创意至今仍是营销界的经典案例之一。1991年，健力宝还被送到了当时参加大选的克林顿夫妇手中，1993年，他又将健力宝送上了联合国安理会的圆形会议桌……到1997年，健力宝发展到鼎盛时期，在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，集团年销售额超过50亿元，而在当时，娃哈哈的销售额还不及健力宝一半。据说，在最紧俏的时候，三水到处是全国各地前来拉货的卡车，有时一车皮健力宝的批条甚至被炒到2万元。一系列的营销大战让健力宝一跃成为国际品牌，也被誉为“民族饮料第一品牌”。随着健力宝一路走红，李经纬也荣耀加身。02陷入产权之争，创始人与品牌奇迹双双陨落可是辉煌来得快去得也快。随着可口可乐与百事可乐“两乐”相继进入中国市场，以及新进国产饮料不断涌现，健力宝的上升势头开始放缓。1997年起，尽管每年广告费仍在亿元之巨，健力宝销售增势出现停滞。1999年起，产销下滑速度加快，健力宝内部多年累积的体制及管理问题也日益突出。最为甚者，李经纬的经营团队多有安插家族亲信进入公司担任要职，这令健力宝演变为一个盘根错节的内部人控制企业。早自1995年始，针对李经纬个人及其管理团队的各类举报，就未有中断。市场因素、内部管理之外，一颗从健力宝诞生之日起就埋下的定时炸弹也爆发了。在过去的很长时间内，三水政府对健力宝是产权意义上的控制，而健力宝管理一直由李经纬个人掌控，投资决策和经营管理也相对独立。但正是“产权意义上的控制”，这个当初李经纬没有认识清楚的问题变成了大问题。此外，1997年健力宝集团将总部搬迁到广州，也牵动了三水市政府敏感的神经：总部搬到广州，是否意味着这株摇钱树将从自己的土地上“飞走”?这些怀疑如病毒一样在三水市政府官员圈内繁殖和扩散，有人甚至质疑健力宝的海外战略也是一个“圈套”。因为，“上千万美元的钱被投入到美国市场，可是在那里的超市并看不到健力宝的产品”。这些怀疑最终变成了一个坚定的共识，那就是，李经纬已经不跟三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志，这也为今后健力宝的曲折埋下“祸根”。1997年秋天，李经纬试图推动健力宝在香港上市。在上市方案中，涉及到企业经营层的股权分配。三水政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。围绕健力宝的产权，健力宝内部的体制和管理矛盾也爆发，直至最后势如水火。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。过程中，三水政府逐步加大对健力宝的掌控力度，李经纬逐步失去对健力宝的控制权。健力宝的市场拓展止步，而企业与地方政府的内耗却不断升温。2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议，三水市政府作价3.8亿元，将健力宝100％的股份全数售出，在这个协议——以及日后 所有协议中，显赫无比的健力宝品牌的评估价格均为零。这一决定让李经纬难以接受，他无法理解为什么市政府宁可把企业出售给素不相识的外国公司，也不肯卖给一手将企业创建起来、为此呕心沥血了一辈子而且还愿意出更高价格的自己。一时间国内媒体闻风而动，“健力宝被无情贱卖”、“中国第一民族品牌旗帜被砍”等等舆论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。健力宝一方面向外宣称，愿以4.5亿元的价格替健力宝“赎身”；另一方面则对试图进入公司审核查账的新加坡人全面抵制，拒不交出相关的商业资料。李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把本来就缺少公关应对能力的三水市政府逼到了一个万分尴尬的墙角：既然不能卖给外国企业，他们就想方设法卖给国内企业，总之健力宝不可能回到李经纬的手里。为了应对，李经纬找到了当时最有可能的买家——娃哈哈的宗庆后做工作，劝说其高抬贵手。这之后，他找到市长，公开将心底的疑问说了出来：为什么不能让我们买回来？日，三水市政府与健力宝团队再次开会对话。此时的李经纬已击退新加坡人、劝止宗庆后，而且在舆论上颇占上风，他认定命运不可能第三次从他手中抢走健力宝了。双方商定，李经纬团队一次性拿出4.5亿元买走全部的健力宝股份，从此大路朝天，各走一边。对桌人马话不投机，条款拟定，即冷冷地一拍两散。眼看着峰回路转，柳暗花明，可是，命运却在这个时刻无比残忍地第三次耍弄了李经纬。6天后，三水政府将所持有的健力宝公司75%股份转让给浙江国投的张海(后因涉嫌职务侵占与挪用资金罪，被判入狱)，作价3.38亿元。在仪式上，功败垂成的李经纬如一匹被弃的老战驹，默默地坐在会场一角，难掩一脸的落寞神情。第二天，他“含泪仰天，不发一语”的照片被刊登在国内所有的新闻网站和财经媒体上，观者无不为之动容。“对他(李经纬)而言，就像是自己养了十八年的孩子突然被人抱走，以一种无法理解的方式。”李经纬的老部下，原健力宝总裁助理、总裁办主任李志强谈及此事，很是感叹。这也成为李经纬的最后一次悲怆亮相。从此，这位个性开朗、很喜欢跟年轻记者交朋友的老者再也没有在公开的媒体上说过一句话。李经纬的厄运还没有到头。在签约仪式举行后的第九天，他在家中突发脑溢血，从此在病床和轮椅上度过了余生。同年10月中旬，病榻上的李经纬收到一纸通知，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了他的全国人民代表大会代表职务。至此，扑朔迷离、一波三折的健力宝产权交易事件，以李经纬的涉嫌犯罪而尘埃落定。然而，让人难解的是，一直到5年后的2007年初，检察院都一直未对李经纬正式提起诉讼。2004年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。号称总资产47亿元的健力宝，负债近30亿元，其中短期债务15亿元，实际资产负债率超过70%。此后几年，健力宝如一片跑马场，几路诸侯轮番杀伐，仅有的那几分元气也行将失尽。知名作家吴晓波曾撰文指出，健力宝的竞争对手始终是它自己。“在它创业的前10年，几乎看不到任何危机存在的迹象”。有记者问健力宝员工：“你知道现在谁是公司总裁吗？”员工漠然答道：“爱谁谁。”面对这一派难以收拾的乱局，有人突然又想起了病榻上的李经纬。2005年，随着张海的锒铛入狱，健力宝也被推向了崩溃的边缘。随后广东三水市政府再次出面寻找新买家，并于2005年10月与统一集团签订了收购合约，直至2007年台湾统一集团正式入主健力宝。即便是统一收购了其商贸公司全部股权，人们记忆中的健力宝，这个与中国体育事业发展有着千丝万缕联系的品牌，挣扎着重新崛起，却难得解救。数据显示，健力宝近几年业绩都不理想，远低于历史最高营业额，市场份额萎缩，销量不佳，股东正逐渐失去信心。在中国饮料市场上，可口可乐和百事可乐的霸主地位日渐难以动摇，娃哈哈的销售额已经超过180亿元，台湾的康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料市场上更有收获，而后起的蒙牛、伊利则凭借独特的奶源优势异军突起。跟这些巨子相比，昔日的龙头老大健力宝已不复当年之勇，人们对发生在它身上的故事也渐渐地失去了兴趣。这就是“中国第一饮料品牌”健力宝的兴衰实录。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片狼藉中曲终人散。03再度被卖，福兮祸兮？作为曾经流淌着国企血液的“创业型公司”，行至今日，健力宝的发展让人不胜唏嘘感慨。健力宝和其创始人的身后，其实站着一大批人，他们曾在改革浪潮中成为“英雄”，但也因产权不明、政企关系、以及国企内部激励与约束机制的缺失等原因，最终让企业家买单。可惜的是，李经纬没有成为另一个褚时健，他创建了健力宝，却没能看着健力宝再次辉煌。日，李经纬辞别人世。他生前只留下两句话，一是我死了比活着舒服；二是希望落叶归根，除此之外，他没有其他遗言。李经纬得以落叶归根，他曾在三水统治了一个行业，最终在此永世长眠。如今，将“健力宝”揽入麾下达十年之久的统一再度出售健力宝贸易全部股权。公开信息显示，统一公司在近十年的时间里几次“续命”（品牌专属授权），食品饮料行业整体增速都在放缓，集中精力做自己的事儿都还来不及，何必经营一个“租”来的品牌，这与其今年“放弃”今麦郎异曲同工。不过，对健力宝而言，福祸就很难判断了。在复兴的荆棘路上，在市场经济日益规范的今天，健力宝能否再站起，考验着未来掌舵人和企业的智慧。不难预见的是，对健力宝而言，很快就会有新故事发生。商业洞见（biz998）综合出品，转载请注明出处。综合资料参考：《健力宝：倒下难再起？》网易财经《激荡三十年》吴晓波《李经纬曾与地方政府交恶：健力宝偏不卖给创业人》环球企业家杂志《统一9.5亿售健力宝100%股权，"中国魔水"再次转手》网易财经本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。创业投资家百家号最近更新：简介:创业投资资讯第一入口作者最新文章相关文章股票/基金&
健力宝：“中国魔水”何以魔法尽失？
第1页:健力宝易帜层层迷团
第2页:中国魔水
第3页:兵败大连
第4页:错把两乐当对手
第5页:大厦将倾
第6页:迁都风波
第7页:博弈三水市政府
第8页:改制之难
　　错把两乐当对手
　　进入2000年，开朗的李经纬总是愁容满面，整个健力宝事业的基础：健力宝饮料近三年来已陷入了徘徊不前的困境。这与健力宝前十年在国内市场攻城拔寨、突飞猛进形成了鲜明的对比。事实上，在广州的另一家保健品名牌“太阳神”日薄西山之后，已有人发出了这样的疑问：健力宝的红旗能打多久？
　　就在健力宝停滞不前的几年时间，它的两个最大敌手：可口可乐与百事可乐，却在中国市场上大张旗鼓地拓展，可口可乐在中国的瓶装厂迅速达到23家，百事可乐也有10多家。两者近年采取降价促销的手段，价格已基本与健力宝持平。这意味着，健力宝原先所恃的价格优势已不复存在。
　　此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。据某权威调查机构1998年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场36.6%和6%的份额，而健力宝只占3.1%；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了32.6%和15.1%的市场份额，健力宝只占4.9%。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：“什么‘中国魔水’，我一年投入10亿美元，买它两年，让它在地球上消失。”
　　1999年，百事可乐买断中国足球联赛冠名权，健力宝退而求其次，欲资助老字号铁军辽宁队，却也被财大气粗的百事可乐挤在门外。曾经为中国体育事业作出重大贡献的健力宝，在新的经济形势下，甚至面临在足球赛事上被封杀的尴尬境地。失去体育支柱的健力宝像一只断线的风筝，前途一片迷茫。
　　李经纬自己也承认：两乐在前些年还把健力宝视为其在中国市场上的最大障碍，“那时它是怕我的，它如不怕我，他就不会来找我谈（两乐都曾找李谈判，想收购健力宝）。”但现在，两乐已基本不将健力宝当成最大对手了。
　　1984年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料――健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。
　　这种“民族情结”带给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。 从1990年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。
　　1994年，作为中国最早起步的“健力宝”决策层热血沸腾，决定声势浩大的进军世界饮料双璧"可口可乐"和"百事可乐"的老家美国。
　　有这么一段文字，记载了健力宝当年进军美国市场的“盛况”：在战略上，健力宝保持自己的一贯风格：在公共关系上大作文章，利用各种渠道提高品牌知名度。公司先投资500万美元，在纽约曼哈顿第五道买下一层一千多平方米的楼，作为健力宝美国分公司和健力宝美中商馆所在地。剪彩那天，纽约市长、中国常驻联合国大使等三百多政界要人出席，成为当天的一个新闻。 但是对于一个打算打入美国市场的产品来说，这还远远不够。正好此时正值美国大选之前，健力宝美国分公司总经理林齐曙作了许多工作，争取到为民主党助选大会提供饮料的资格。大会在一条豪华游艇举行，林齐曙在会前两个小时就赶到游艇上，选好拍摄角度和服务人员位置。大会开始时，克林顿夫人和戈尔夫人在大批保安人员的陪同下登上游艇，当她们和站在纽约市政府代表旁边的健力宝人握手之际，两位小姐不失时机地送上两罐健力宝，美国朋友向两位夫人介绍这是一种"中国魔水"，林齐曙及时向两位夫人敬上一杯，就在两位夫人笑意盈盈地举杯致谢时，早就等候在一旁的摄影师频频按动快门，将日后的美国第一夫人手举健力宝的情景摄入镜头。
　　日，克林顿当选为美国总统，著名的《纽约商报》刊登了第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的大幅彩照，配合照片，还刊发了介绍健力宝的文章。这下，健力宝在美国的知名度大增，大家都知道这是第一夫人都爱喝的"中国魔水"。
　　与此相配合，健力宝集团投资的李宁国际体操舞蹈学校在洛杉矶开学，健力宝的名声加上世界闻名的"体操王子"李宁的声望完美结合，几百美国人走入这所学校，而上百倍、上千倍的美国顾客走入了健力宝的世界。总公司经理李经纬也特地飞往美国，在美国各地举办新闻发布会，将业已形成的热潮进一步扩大。
　　与此同时,健力宝集团斥巨资在号称世界经济和中心纽约最繁华的商业区曼哈顿第五大道38街420大厦买下了第26层楼房,作为健力宝美国有限公司新的写字楼。
　　据美国司法部中国籍的公务员陈英全叙述当时情景，霎那之间，几乎是美国所有的电视 、广播、报纸，都宣传过中国的“健力宝节”。然而时过境迁，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的“美丽”都没有出现。亲爱的读者，您可知道“ 健力宝”为打进美国市场耗费了多少资金吗？有媒体报道说健力宝此次耗资是4000万美金，还有说是8000万美元……到底花费多少钱，这只有李经纬老总说得清楚。但有一点可以证实，“健力宝”所花的钱，是中国企业当时进军美国市场的“前不见古人”。
　　进军美国市场，对“健力宝”来说，是一个永远隐隐作痛、无法抹去的心头 之患。几亿元人民币缴了“学费”，但“缴学费”并没有学到应该得的“知识”。经此一战，伤了元气，焉能不每况愈下？
　　虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。
　　同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。
　　引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。
　　相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲A的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。
　　在市场营销方面，在80年代末至90年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都市，健力宝的投入十分有效。
　　在这样的环境下，自然形成了“健力宝开辟农村市场并由农村包围城市”的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。
　　健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在1996年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。
　　在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。
　　由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。
　　在地理细分方面，“两乐”以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于1999年制订了一个“人海战术”对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。
　　一位曾经在百事、可口可乐工作多年的广州经理感叹：健力宝是输给了自己。
　　通路不畅谁之过？
　　虽然饮料业的技术含量极低，但在经营上却是大有文章。
　　- “可口可乐之父”伍德鲁夫说：“我们的可口可乐中99．97％是糖和水，如果不靠广告，谁还会喝它。”
　　目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。
　　尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。
　　同“两乐”配合电视和报纸广告、各种形式的宣传海报及促销活动的立体化推广相比，健力宝的宣传显得极为单薄。
　　宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。
　　广告问题还只是冰山一角，健力宝存在更多的病症。
　　- 比如，统一的制胜法宝之一就是在市场上有5个统一的产品时，统一的手头还会有5个，随时应付市场出现的各种变化。
　　与之相比较，健力宝也不乏新产品，健力宝是全国最早做水产品的，也是较早开发茶饮料的，并且也开发出了目前国外比较流行的果味水饮料。但在与跨国公司产品的花样繁多、口味多变及推出的速度来比，健力宝还是有不少差距的。更重要的一点是，健力宝的大部分产品，都摆在了陈列室里，市场上很少看到健力宝的产品。
　　健力宝成长初期，依赖的是传统通路，即遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统。在早期的各种订货会上，健力宝都会签下上亿元的合同。
　　健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。
　　而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。
　　成也萧何，败也萧何。近几年来，中国商业的通路格局大变。面对各种市场变化，李经纬承认，班子里观念上有认识落差，没能把握好这个转折，没能拿出相应的市场应对战略。
　　从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在1999年前就着手改造分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达220万个。
　　而健力宝同一般的国有企业一样，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到健力宝的产品。
　　随着市场的变化，销售渠道的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
　　竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
　　健力宝则对产品在零售店的销售漠不关心，民族企业在上的粗放式经营，使他们忽略了销售终端的巨大能量。
　　在健力宝力所能及的时候，尽管在商场和零售店中看不到健力宝的产品，但在各大城市中，人们还是能够看到包括大幅的路牌广告在内的健力宝的广告――做广告的钱是撒了，但东西却没卖出去。
　　不能找到深层次的广告诉求点，缺乏在行业内独一无二的特色产品，再加之营销通路的狭窄和拥挤，健力宝败落，只是时间问题。
03/13 08:16
暂无专家推荐本文
同时转发到我的微博
将自动提交到和讯看点，
请输入您的观点并提交。
请输入您的观点 168字以内
同时转发到我的微博置顶我的观点
新闻精品推荐
每日要闻推荐
社区精华推荐
精彩焦点图鉴
　　【独家稿件声明】凡注明“和讯”来源之作品（文字、图片、图表），未经和讯网授权，任何媒体和个人不得全部或者部分转载。如需转载，请与010-联系；经许可后转载务必请注明出处，并添加源链接，违者本网将依法追究责任。