如何训练小企业的团队意识_百度文库
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如何训练小企业的团队意识
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2004年雅典奥运会上，拥有全明星豪华阵容、来自篮球强国的美国篮球队，为什么会输给波多黎各、阿根廷等国家呢？因为美国派出的是诸如卡梅隆-安东尼，勒布朗-詹姆斯，斯塔德迈尔等最优秀的球员，而其他国家派出的是最优秀的团队，强大的能让每位成员在关键时刻爆发最大的潜力，甚至击败超级巨星。
团队就是格式化，经过格式化的模式，达到一定默契的队伍才叫团队，否则，只能叫乌合之众，是不会有多少战斗力的，团队中每个人的工作都对他人有极大的影响，起着重大作用。因此，让团队中的每个人树立团队意识，培养默契，增强团队战斗力，首要的第一步就是让成员认识到团队意识的重要性，其次则是。
想让成员认识到团队意识的重要性，可以通过加强企业文化的学习，多组织团建活动，以及持续给成员培训等方法， 这里主要分享的是如何在日常工作中提升成员的。
1、提供机会
王石曾经说过，“老板若是整天都忙的脱不开身，害怕离开公司三天就乱，本质就是自己的管理有问题。”作为团队领导者，不管自身能力如何，不要把什么活都往自己身上揽，让团队其他人试试，就算他们完成的不如你好，也请你给团队成员提供机会，让他们做一些有挑战性的工作，也许不是自己工作范围内的事，只要能让团队成员有所成长，有所收获，在实践中切身体会团队带来的优势，总比每日对着挂在墙上的来有用的多。
2、慎重运用惩罚机制
在企业中，要想改变员工的行为，有两种方法，激励机制与惩罚机制。激励机制比较主动，能让员工知道自己哪些行为是企业所需要的，使员工加强那种行为。惩罚机制则较为消极被动，尽管能在当时改变员工行为，但不利于长期发展，因为惩罚是对员工的否定，否定次数多了，工作热情会极大减弱，更谈不上了。再者，若是团队中出现一位员工对工作没热情，甚至产生消极情绪，对其他员工影响极大。
3、区分领导员工与管理员工
现在很多企业，都设有“主管”这个职位，负责利用规章制度，严格控制员工散漫该做，散漫不该做。人性是隐含散漫这一特性的，当有人监管自己的工作时，是比自己想怎么做就怎么做时效率高，只是很难让被压迫做事的人认可这一件事。真正厉害的领袖不会管着员工，他们只会让员工知道自己想要什么，想做什么，如何才能成为更好的人。他能够激发员工的热情，理解员工，引导员工树立目标，带领员工完成目标，让员工不断成长.
领导员工与管理员工最大的区别，是“信任”，企业想要持续发展，员工是非常重要的，若是企业能赋予员工足够的信任，在企业内营造一个互相信任的氛围，对员工执行力与团队意识都有着极大的帮助，没有人会不认可一个充分信任自己的团队。
不需要每天喊口号
不需要每天学习
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《》迅速提升团队凝聚力跟执行力，增强团队意识，让团队中的每个成员都能意识到团队的力量。
9-11月《》110、111、112、期连续三个月开班！届时由大师兄跟讲师团联袂演讲，只要你想来，三期你可以连着上。
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2017年我们共创辉煌！
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如何管理好手下员工，培养他们的团队意识，促进生产？收藏
该管理者是一个学历不高的人，因被老板赏识，破格提拔为管理者中的一员。但其他管理者都是大学以上学历，他担心会被淘汰，他很紧张！ 关键是如何更具有时实效性呢
广州市夸克企业顾问有限公司是一家从事企业量化管理服务的管理咨询公司.20年来夸克致力于为中国企业创建完整的量化管理系统,帮助中国企业快速提高核心竞争力
把自己的本职工作做好，不要过多的去和其他的管理者横向比较。学历问题不那么重要，重要是要不断学习与进步刚上任，关键是要团结好下属，指导他们工作，做到公平公正。只要你的工作出发点是为了企业，老板一定不会淘汰你。我发给你些东西，你参考一下
第二章：效益原则企业管理不是搞理论研究，最终的判断依据不是从道理上能否说通，而是在实践中能否取得好的效果。因为任何的理论探讨都是在一定环境假设的前提下的，而现实社会是复杂和多变的。效益大体可分为：效益有长期效益，中长期效益，短期效益。高层管理者主要是关心长期效益，中层管理者主要是关心中长期效益，基层管理者主要是关心短期效益。长期效益是指影响企业文化部分和企业方向部分，中长期效益是指影响工作计划部分，短期效益是指影响实施方案部分。效益的概念与理由没有关系，在前面的篇章中，我们也已经谈到，企业管理最重要的是要出效益，如果结果是失败的，再多的理由也是白费。第一节：如何坚持效益原则1、坚持效益原则，就是要在做管理工作的时候，以是否能够有好的效益为原则，绝不能单纯的以领导或者下属的意愿为原则。在第二章的故事三中我们探讨过那个采购部长的管理问题，在这里不再转述那个故事，那个采购部长就是违背了效益原则，单纯的以下属的意愿的标准，最终结果是影响了团队的效益，下属的满意度也没有提高。如：甲供应人员社会品德良好，但买的东西都贵百分之五，乙供应人员社会品德一般，买的东西低百分之五，如果一年需要进购一个亿的物资，那么就差五百万。从效益原则来说，甲是社会品德好，企业品德不好，因为如果用这样的供应人员，企业早晚会倒闭，企业倒闭的错，与甲的品德好没法对等，差的太远了。2、坚持效益原则，就是要与时俱进，管理因时、因地而变。一个管理方法可能说十年都有道理，一个管理原则可能50年都能说通，但是具体的环境却是在不断变化的，同样的管理原则或方法放在不同的企业就会有不同的结果，在同一企业的不同时期，也会有不同的结果。如果仅是着眼能否从道路上说通，最后工作做失败了，没有人会去听你讲那些道理。失败者没有说话的权力，并不是不让失败者说，而是失败者的话不算数，在企业中，管理做的不被认可的，具体工作做的不被认可的人，说的话不能算数，也没人听他们的话，这些人员相当于没有发言权。3、坚持效益原则，在奖惩时就要坚持“论功行赏”。在不违背企业大原则的前提下，工作做出成绩就要奖励，不管是运气成分比较多，或者这个人的人缘不好，都要奖励。工作做的不好，不管是有意还是无意，不管是因为能力不行，或者态度不好，再或者只是运气太差，都要处罚。汉朝的“飞将军”李广，忠心耿耿、擅打硬仗、千古留名，但却致死未能封侯，两千年来多少文人为其惋惜，但正是靠这种严格的论功行赏的制度，汉武帝缔造出中华文明的第一次大的盛世。4、坚持效益原则，系统内（同一个工作性质的为一个系统）就要以工作为主，不能以人为主。某工作人员不在岗时，某工作人员的工作却需要做时，管理人员就要安排人员完成这个人的工作。不能以某人不在岗，影响到整个团队，甚至更大范围团队的效益。5、坚持效益原则，工作就要讲究系统性。整体效益高于局部效益，不能脱离整体来考虑局部效益。上设备和上项目时或是开展工作时，相关工作要同步进行。事情要有计划的进展，并将计划写成书面材料，上报或是存档。不允许无计划，无目的的工作。比如建筑队来了，还没有进砖，砖进来了还没有进水泥的现象出现，或是设备来了要找人配电，或是盖房子，或一个设备进来了，等配套设备等一周以上。建筑材料确定配齐计划应在二天内，设备配套计划，应在设备开始施工前的一周内。日常工作计划，应提前一日。每年应做年度工作计划、季度工作计划、月工作计划、周工作计划、日工作计划。6、坚持效益原则，就不要去做没效益的事情，不说没效益的话，不想没效益的事情。做什么，就说什么。要说我们怎么做好，不要去说别人怎样做的不好。如：一个卖瓜的，总是在想纸张如何能卖好，就是没表现自己的角色和工作在角色中。别人怎么做，是他和他直接上级的事情，你如果成天想别人的事情，实际是没有效益的。7、坚持效益原则，就是要以把工作做完、把工作做好为原则，不能单纯以做了工作为原则。如：让一个人去饭店定一个200人的宴会，这个人去酒店问了一下，酒店说没地方了，就算完了。也有可能是和酒店说好了，酒店也答应了，结果酒店搞错了，准备成了一个100人的宴会，这个人就简单的认为自己没责任了。这些想法和做法都是错误的，不管是什么样的原因，不管是谁的原因，企业交给这个人的任务，最后没做好，影响到整个团队。对于个人来说，在工作过程中，就是要想方设法确保工作做好，不能单纯、机械的做工作，尤其是管理工作。
第二节：管理中的时间原则无论对于企业，还是对于个人来说，时间都是一种重要的资源。讲效益原则，很重要的一条就是要坚持时间原则，时间就是金钱，时间就是效益。在进行管理工作的时候必须充分考虑时间因素，这其中包括处理问题的及时度、时间的分配、占有时间所产生的效率等。坚持时间原则，关键是认识到时间实际也是企业的一种成本，时间、人力的浪费，比如办事拖拉、一个的工作量配两个员工、上班时间不工作等，都是违背时间原则的现象，也是增加企业成本的行为。另外，需要特别注意的是，时间是一种成本，风险也是一种成本，有很多时候，只考虑节约时间，而忽视了风险控制，而另外一些时候，又只考虑风险控制，而忽视了时间成本，这些都是错误的。在管理实务中，时间成本与风险成本要综合考虑，具体问题具体分析，做工作的时候做到心中有数。管理人员尤其要注意时间问题，应该管理人员的行为不仅会影响到自己工作效益，而且还会很大程度的影响其他相关人员的工作效益。管理人员有责任答复问题和做出决定，答复应在事情需要解决的时间内，管理人员应做出的决定，如果不能及时决定，可能会影响正常工作的，应及时上报上一级。一般来说，给本部门或是其它部门造成了不便或是给客户造成了不便，降低了效率或是增加了成本的，都是违犯时间原则的行为。时间分配是时间管理中最宏观的一个指标，却也是人们经常有错误认识的方面，很多人认为只要每天为工作相关的事情忙碌，就是坚持了时间原则，其实并非是这样。时间分配的管理强调非工作时间的比重（非工作时间是指，开会、参加文艺活动、旅游、培训、学习等）。非工作时间过多，会影响到基层的具体工作，会议过少会影响工作的方向性。一般来说，基层员工，非工作时间不超规定上班时间的百分之二，不少于百分之一。基层管理人员，非工作时间不能超规定上班时间的百分之五，不少于百分之二。中层管理人员非工作时间不能超规定上班时间的百分之十，不少于百分之四，高层管理人员不超规定上班时间的百分之二十，不少于百分之六。决策层人员非工作时间不能超规定上班时间的百分之三十五，不少于百分之十。在企业日常经营过程中，最容易违背时间原则的事情就是进行工作的时候没有充分考虑时间这项资源投入所应产生的效益。比如：在开会的时候召集许多和会议议题关系不大的人员，只是让他们“听一听”；公司总经理到外地出差，花三小时时间去找一家便宜100元的宾馆；过多的签字环节，让员工跑上跑下，还经常找不到人；组织活动或开会时，领导习惯性的迟到等等。
第三章：管人实务管人是日常管理中最重要的方面，在企业的日常经营过程中，管理者就是要在企业制度框架内，引导、监督下属更好的完成工作。管人的效果直接决定着企业的效益，好的管理方法有很多种类，可以说是各有千秋，我们这里主要分析各种管理思路的共性，总结出一些基本的管人原则。第一节：共性管理与个性管理人都有相似的地方，同时每个人也有自己的个性。在管理中，特别是在管理直接下级的时候，人的共性和个性都要兼顾到，这样才能达到最佳的管理效果。第一篇中，我们谈到了从行为导向分类的六种性格类型，分别是安稳舒适型、圈子认可型、责任型、名利型、特长发展型和理想信念型，管理工作就是引导下属的行为，因而我们考虑人的共性和个性的时候当然要从行为导向来分析。绝大多数人的需求方面都是类似的，都渴望温暖、关注、舒适、高品质、赞许，在促进团队发展的核心价值观前提下，管理者应注意让下级员工，特别是直接下级的这些方面的需求得到满足。在共性管理的时候，管理者要明白的是，由于每个人的行为导向性格类型不尽相同，所以同样的做法对不同的人产生的效果也不尽相同。不能指望“一招鲜，吃遍天”，共性管理是必须要做的，但通常也只能一般的效果，效果毕竟明显的还是针对个人的个性管理。针对每个下属的个性进行个性管理，从理论上效果会是最好的，但难度也要大很多，人的个性类型不是那么容易把握的，而且很少有人是纯粹的一项性格类型，绝大多数都有多面性，不过在较长一段时间内以一方面为主。个性管理相对复杂，因而只适用于对直接下级的管理，一是控制数量，二是可以直接指挥，避免走样。个性管理的目标是要引导下属的行为，目标是有利于其团队和其个人的成长。个性管理的目标不是改变下属的个性，很多管理者容易有这样的错误倾向，一开始就立志改变下属的性格类型，比如硬想把一个圈子认可型性格的人改变为特长发展型的人。人的行为导向性格类型不是说不能改变，但改变下属的性格类型不是管理者的责任，对管理者来说也勉为其难。管理者也不是父母或者导师，不要把角色搞错。个性管理不是要尽量满足下属需求，也不是消除下属口中的抱怨。个性管理只是要针对下属的行为导向，从最能引导下属行为的需求入手，引导员工的行为。至于下属的抱怨，通常和管理方法对错没有直接关系，下属的抱怨基本是由其个人的心态失衡造成的，换句话说，如果下属心态失衡，管理者再怎么做，所其作用都是微小的。因而管理者主要要关注的是下属的行为，工作效果怎么样，而不是下属嘴里说什么，抱怨的多少。安稳舒适型下属，这类型的人通常只是克服不了自己的惰性，对他们的管理，通常的做法一般都起作用，只不过作用往往不能持续。所以对这类下属，因尽量安排能够明确量化和直接监督的工作，另外就是要及时评价和奖惩。圈子认可型下属，首先要引导他们把圈子定位在工作圈子，而不要是生活圈子或者是个性爱好圈子。在工作这个圈子里要给予其足够的关注和表现机会，让他感觉到温暖和骄傲，才能让他有归属感，才能努力在工作这个圈子里把事情做好。当然工作这个圈子的风气一定要正，这是前提，否则越引导越错。责任型下属，一类是以工作为责任，这类人要尽量安排他们做原则性比较强的工作，对他们提的意见要认真对待，及时安抚其不平情绪。另一类是把工作之外的事情当作自己责任，对这类型的下属要将其工作责任定清楚，明确其考核。名利型下属，这类人想的就是要往上爬，一定要给予机会。如果没有正经的机会，这类人就会想着离开，或者想着歪门邪道。给予这类人正常的晋升渠道，让他们的热情和才智为团队的发展服务，当然对于这一类型的人还要加强监督，防微杜渐。特长发展型下属，管理这些人就是要引导其将特长爱好定位在同工作息息相关的事情上，如果他们把某个业余爱好当作特长来发展，管理起来难度就很大了。对于这些想发展特长的人，自然要给其提供一定数量的培训机会，最好能安排水平更高的师傅直接传授他们技艺。理想信念型下属，这种类型的人容易和现实脱节，往往也很难融入团队。管理者要接受他们天马行空的理想，不要直接打击其理想，而是要引导其把理想和现实的具体工作连接在一起，引导其把日常的工作做好，提高自身技艺和能力，让他切实感觉到自己在实现理想的路上前进，至于其能否实现最终的理想就不是管理者的责任了，管理者也无需过多干预。
第二节：针对人的需求来管理每个人的要求是不一样的，但是每个人都希望过上幸福、美满的生活，也就是有满意、丰厚的收入，有好的同事、朋友，美满的家庭，理想的工作。因而在同一时代，人们的需求也有较大的共性。人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求的激励作用就会变的比较弱。现在大多数人的生理需求、安全需求有一定的满足感了，所以现在人的主要需求是：社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求了，现阶段人们的主要需求一般是对金钱、地位、名声、权力、承认、爱好、环境、知识、爱恨、情仇、友谊等方面。不同的人，对不同层面、不同方面的需求会有很大的差别。因此管理人员都必须随时针对下属人员的需求而制定出相关激励制度，才能使员工有个极积向上的工作状态。需要特别注意的是，人们很多时候并不能准确把握自己的需求，尤其是以行为导向来判断。人们所认为的影响自己行为的因素往往并不准确，比如一些人可能认为自己对金钱看的最重，认为只要薪水高自己就会努力工作，但实际其中很多人是圈子认可型人，真正想要的是周围人的认可和尊重。作为个人来说，搞清楚自己真实想要的东西是可以有助于明确自己努力的方面，避免日后过多的悔恨。对于企业的管理者来说，搞清楚自己直接下属的真正需求，才能更好的凝聚下属，搞清楚他们的行为导向性格类型，才能正确的激励他们更好的工作，不会单纯的被下属口中的抱怨所误导。实质上，虽然很多人都有中彩票大奖的白日梦，每个人还是想通过自己的努力满足自己的需求，有的人选择了独立创业组建团队，有的人选择了依赖于某一个已有团队。想通过团队来满足自己需求的人，团队才能对他的行为进行控制，从而实现一个团队目标。选择了独立创业的人他的需求来源于社会，社会制度就能对他的行为进行控制。需求能否得到满足，也就在于一个人一个时期的方向是否正确，正确就是符合社会的要求，就成功，不正确就不符合社会的要求，就不成功。如果一个人没有需求就没法控制，如一个员工，既不需要钱，也不需要认可，也不需要面子，也不需要工作，他就没法控制，当他犯了错时，上级一批评，就一定不是选择改正，而是辞职。一个人有了需求，就会想通过自己的努力来满足自己的需求，有的人就想通过找个工作来满足自己的需求，这个人就会有工作的意愿。有了工作意愿的人就可以让他对工作的数量、质量，及工作完成的时间有个承诺，且告知这个人完成这个承诺后所得。不管是管理人员还是一般员工有了工作意愿，当他接受了一份工作时，他就会想方设法去完成他的工作，这个人就会想出自己的工作目标，通过上下级的共同努力，就会有个正确的工作方法。有了工作方法，且这个方法正确，就会既提高了工作效率，也会有个好的结果。团队人员就能实现自己的意愿。团队人员有了工作意愿时，每个人都会不同程度的对自己的工作有个承诺，如自己的工作计划、工作目标、工作方法。这个承诺有的是书面的，有的是口头的，有的是自己在心里默许的。团队人员的承诺会使团队人员有个使命感，责任感。团队人员就会自己制约自己完成工作目标。管理人员完成管理目标，一般人员完成工作目标。要想完成工作目标，就要有行动，去工作。工作完成的同时个人也有了成就，企业也有了效益。有了好的结果就会有好的效益，有了效益就能满足团队人员的需求。当然对物质、生理、心理需要的追求要有一个标准，这个标准是不允许损害他人利益和被弃社会现实，这个标准要得当、合适、他人接受、社会承认，否则就不现实，不现实必然会造成心情不好或是心态不好，工作、生活的就会不顺利，甚至失败。团队领导可以通过对下属员工进行思想培训，让他们学会正视自己，了解自己和社会，在确定需要标准时，不盲目，不过大，不过小。定下个合适、准确的目标。目标合适才能与人合作的愉快，从而过的心情好。只有这样的人生才能灿烂、辉煌。
第三节：管理下级的具体原则用无能力的下级或是没能力的亲朋好友，是一个人成功中最大的成本，用了亲朋好友，需要照顾，照顾了亲朋好友，就得罪了多数人，使多数人失去依赖感或是有不公平感。用没有能力的下级，会导致工作进展不顺利或是工作中错误效多，或是效率降低，最终使自己不成功，用有能力的下级，才能推动自己的成功。为了自己一生中能够发挥出自己的能力来，是不能用能力不强的下级的。管理下属，一是安排工作，二是提出要求，三是你要说你对他们的评价。这三个事你如果做不好，下属就是干好、干坏一个样，干多、干少一个样，干与不干一个样，对下属就不公平，下属也不会努力去多干、干好。你的下属慢慢的就会后退，最终被社会淘汰，同时你也会被淘汰。你做好这三个事，主持公正公平，有意见的下属辞职，是有利于你的团队，最终你会拥有一个好的团队。只有保证你的团队是个好团队，才能证明你的管理是成功的。反过来说，你管的团队人员水平很一般化，就证明你的管理是失败的。发展下属，能促进自己的发展，所以发展下属，等于发展自己。管理下属的几个原则：1、有责必究。下属有错或是不负责任，你放过了他们，一是你失败，二是你的下属失败。下属犯错误多了或是长期不负责任，是会被开除或是降低待遇的，而下属犯的错误多了、不负责任的事情多了，上级也就降职了或是被辞退。管理人员对错误现象不处罚、不控制员工的错误行为、不教育员工，为不履行权力，也是失职。管理人员及监督人员可以用任何善意方式调查员工的错误行为，不调查为不履行权力，为失职。2、不和下属比能力、争功。不能和下级争功，因为从你的上级的角度来说，你的下级的功劳，全是你的功劳，你的下级的错误，全是你的错误。一般来说，下级专业能力应强于上级，管理能力要低于下级，这是正常的，如果长时间没有下级的专业能力强于你，说明你的管理能力不行，不能很好的发展自己的下级，是你的失败。因此当上级专业能力强于上级时，上级不能与下级比专业能力，也不能和下级在专业能力上争上下，而应该高兴才对。下属如果管理能力在你之上，你应该多和他沟通交流，相互学习，有合适的机会还可以向企业推荐自己的下级。3、用下属的能力、特长。管理人员不会管人，不算是有管理能力。判定管理人员是不是有能力和工作是不是干的好，就是评测一下他的下属人员是不是把工作干好了。4、上级应让下级明白自己的意图，不能让下级猜测，上级说的很有水平但下级不明白，证明上级没有水平，下级越明白，证明上级越有水平。5、对下级尽量少承诺，一旦承诺，必须兑现。6、管理工作要在职责范围内，不能越权管理，不借用非直线上级管理人员角色管理或借用下线人员角色管理。如：一个监督部的人员直接去管生产或是技术或是质检等部门的人员是越权管理。生产部人员对下属说：监督部门的某人查着你们卫生不好，是借用了别人的角色管理等。7、管理不要怕，怕主要就是想说得全对，在管理中也不能说的全对，也做不到全对，不全对是非常正常的。就是神仙，也不可能做的全对，因为想管的全对，所以就不敢管别人了。错了就说错了，向人家道歉。管理中错了不丢人，丢人的是不道歉，不说、不做永远不知道对错的，知道错了，改正了，管理能力也就逐步提高。8、上级有责任根据下级实际情况，指明工作远景，并且是切实可行的，不能骗下级。帮助下级建立成长目标和成长计划，有责任帮助下级成长。对下级的承诺全心不负责，不能用大目标，大远景，大计划骗下级。没有远景，没有希望，没有希望就没有信心。有信心没目标就没有进步的方向，没有计划，就很难实现目标。给下级的远景、目标、计划一定现实，不要脱离实际。脱离实际，过上几年，下级就认为你在骗他。9、管理者不能用衡量自已的标准衡量下级，因为上级和下级的待遇不一样，能力也不一样。所以如果这样做会造成不认可多数人，使自己孤立，较难找到自已满意的下级，这与考官用考大学的试卷考初中学生是类似的，都考零分等干考官是零分考官。用高标准要求下级是对的，衡量下级是错的。
10、乐于为下属解决问题，大部分下属人员有事找你，是把你当成知心人，你应把下属人员当成了自己人。这样你能知道周边群体的很多事情，你的各种信息都很丰富（人与人的关系、周边群体存在的问题、技术知识、社会常识、群体中存在的好事、坏事、事故等）。是自己该负责的要不推不让，如有问题让下属人员找上一级管理人员，那么就没有存在你这个岗位的必要了。你就成了个简单分派事情的人。你发现的问题越多，主动处理的越多，下属人员向你反映问题的人越多，越是你提高管理能力的机会。处理后是否回访结果。有多少是下属人员满意的或是表示谅解的。当然，自己职责范围内的事情不要乱管，有些事情能够教会下属如何自行解决的也要主动去教。下级能解决的尽量让下级解决，下级解决不了的上报，下级报的事情越多，越小，证明下级越没有能力。11、正确评价、引导下属。一个人的成功，就是为企业创造了较多的效益和促进了企业良好文化的发展。支出不该支出的越多，证明一个人越不成功。支出不该支出的越少，证明一个人越成功。如供应人员，进货越贵的人，是给企业损失越大的人，也是越失败的人，进货越便宜的人是给企业省了钱的人，是越成功的人。销售人员销的越便宜的人是越失败的人，销的价格高却能及时收回款的人是越成功的人。管理人员支出少的费用而得到多的收益的人，是成功的管理者，支出的多，收益少的管理者，就是失败者。所以衡量一个人是不是应该享受长期的待遇和是不是应该被照顾，就是看这个人对企业贡献的大小。事务人员越是干将错误越多，越是不干工作的人错误越少，错误多的并不一定是不好的员工，没有错误的员工一定不是好员工。干得多，错误在百分之二以内的是一等员工。干得多，错误率在百分之五以内的员工是二等员工。干得少，错误在百分之二以内的员工是三等员工。以为自己没有错误、也不知道别人有没有错误的员工是四等员工，干工作一般。以为自己没有错误，错误都在别人身上的员工是五等员工。管理人员应对下属负责，不能让下属人员对自己的评价过高或是过低，要让下属人员认识到自己的优势和不足，才能有个良好的发展。不维护下属利益和不维护企业利益的管理人员是不存在的，也不存在不维护公正的管理人员，因为只要管理人员不维护下属利益就没有下属愿意跟着干工作，不维护企业利益企业不会聘用，不维护下属利益不主持公正，企业会罢免，下属也会离开。12、凭能力管理，不能凭权力管理。管理就是学会让别人去做事情，管理人员让别人做事情有两种可能，一种是下属人员愿意做，另一种是不愿意做，但也要做。这样就出现了一个凭权力管理和凭能力管理的问题。凭能力管理是以我说的对，下级得听从为思维导向，凭权力管理是以我说了算为思维导向。在上级管理能力强和专业知识充足时，凭权力管理是可取的，在上级管理能力弱和专业知识不充足时，就会出现很多失误。凭能力管理，即能促使管理人员学习管理知识，又能促进管理人员学习部分专业知识，对每个人的发展有一定的促进作用，同时还提高了效率。一般来说，企业中是倡导以能力服人、以理服人，凭能力管理，反对以权力与威严压制别人。凭权力管理的是，不管说的对不对，都界定为对的执行，凭能力管理的是：一定说的是相对正确的。凭权力管理，与管理职业化、工作专业化是冲突的。凭权力管理和凭能力管理对管理者来说是各有利弊，要想凭能力管理是非常困难的，需要很多的相关知识才能说正确，是管理者的最高境界。凭权力管理相对简单的多，不管对与错，下属必须执行。凭权力管理容易出现下属说谎、团队腐败。凭能力管理容易出现与下属争执，以及在管理人员管理能力不足时团队效率不高。而对企业来说，管理人员凭能力管理是远远优于凭权力管理，对管理者来说，长期来看，凭能力管理也是远远优于凭权力管理。13、管理人员第一要有一定的其管理范围相应的专业水平，第二要有丰富的信息，第三要有一定的管理经验，第四要有一定的管理理论水平，第五也是最重要的，是要有执行能力。比如生产管理就是在人员、设备安全，人员、生产稳定的前提下改革、改进、创新。人员、设备安全，人员、生产稳定需要管理人员具备一定的管理方法，改革、改进、创新是对管理人员更高的要求。管理人员在进行管理时，首先要掌握满足工作需要的技术知识和常识，掌握的信息越丰富，自己的技术水平越高，做出的决定一般就越正确。然后再去学习一些管理理论，并在实践中不断积攒管理经验。管理人员有责任培养下属人员精通业务和管理知识。包括下属人员所从事行业的行业知识、专业知识、系统知识、管理知识。
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不是搞理论研究，最终的判断依据不是从道理上能否说通，而是在实践中能否取得好的效果。因为任何的理论探讨都是在一定环境假设的前提下的，而现实社会是复杂和多变的。效益大体可分为：效益有长期效益，中长期效益，短期效益。高层管理者主要是关心长期效益，中层管理者主要是关心中长期效益，基层管理者主要是关心短期效益。长期效益是指影响企业文化部分和企业方向部分，中长期效益是指影响工作计划部分，短期效益是指影响实施方案部分。效益的概念与理由没有关系，在前面的篇章中，我们也已经谈到，企业管理最重要的是要出效益，如果结果是失败的，再多的理由也是白费。企业绩效管理资料尽在绿色下载阅读区
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