内忧外患 顺丰或将跌下快递业老大的宝座
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来源：中商情报网
顺丰，精耕物流，继而向金融、电商行业渗透，这正是对世界上最大的快递承运商与包裹递送公司UPS的完美复刻。但可以复刻模式，却不可以复刻成功，要成为下一个UPS，顺丰还有很长的路要走。
8月12日，顺丰版图再现扩张。
中国石油化工集团公司宣布，中石化销售有限公司与顺丰速运有限公司已经签订业务合作框架协议，中石化覆盖全国的加油站便利店网络将与顺丰速运的物流网络相互
连接，联手拓展O2O等新兴业务。中石化旗下的易捷便利店将开设顺丰速运嘿客便利店,提供快递收发、电商包裹自提与商品二维码销售等业务。
3个月以来，顺丰嘿客便利店正不紧不慢地向前发展，而进驻易捷则意味着其正以滚雪球的方式实现增长。对于国内其他物流商来说，这或许是值得惊叹的成绩;但
对于顺丰来说，其野心远不止于此。以精耕物流为主业，继而向金融、电商行业渗透，以不紧不慢的姿态将其一个个吃透，这正是世界上最大的快递承运商与包裹递
送公司UPS的完美复刻。
电子商务的兴起与发展，大大促进了物流业的壮大。有记者随机采访了圆通、申通、全峰与顺丰的4位快递员，前3位快递员都表示，经手的快递件，至少60%-80%是网购产品。顺丰的快递员却表示，网购产品不到30%。
京东、一号店等平台拥有自有物流，显然并不在上述数据之列，换句话说，电子商务快件绝大部分件都来自淘宝。这个随机数据虽然并不权威，但一叶知秋，国内第一电商平台淘宝的邮件，占了大部分物流公司业务的重头却是不争的事实。
以商务函件起家的顺丰却一直和淘宝保持着距离，有报道称，淘宝件在顺丰的总体业务量中，一度只占10%。对比起其他几家快递公司的业务构成，这数字低得令人咂舌。
作为民营快递里毫无疑问的领头羊，目前的顺丰已拥有近30万名员工和近万个海内外营业网点，庞大的系统全部由直营店维系。1.2万多台运输车辆和15架自有全货机支撑起它的高效运转。顺丰不做电商件的底气，来源于它“不只想做快递”的野心。
虽然顺丰目前年入200亿以上，处于国内绝对领先地位，但有消息称，自2011年开始，顺丰速运的发展增速开始减缓，甚至一度低于行业平均速度。这意味着，寻求多元化发展，不仅是顺丰希望做的事，也已经成为维系市场地位的必须之举。
当以“快”著称的顺丰决定慢一点，它盯住了陆运物流。今年4月，顺丰推出了主要针对20KG以上大宗货品的“物流普运”业务，杀入了德邦、天地华宇等巨头
把持的公路运输物流界。顺丰公关部负责人在接受媒体采访时表示，顺丰从仓储到小件再到大件陆运，已形成针对客户不同需求的服务生态链，顺丰未来将类似于
UPS、FedEx等行业巨头，涉足大件物流和快递业务，转型“物流超市”。
快递物流咨询网首席顾问徐勇在接受媒体采访时指出,从国际上看物流和快递的交叉融合是发展趋势,顺丰未来就像UPS、FedEx一样涉足物流和快递业务,
而“物流普运”就是顺丰转型“物流超市”中迈出的重要一步。而更多人预期的是，在快递业做得风生水起的顺丰进入这一行业，将有利于国内物流的规模化和规范
化发展。对于顺丰而言，已然明确了想做“中国UPS”的定位。
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商业即使像顺丰这样神级的公司，再不变化也一样会遭遇大麻烦
徐婧艾 李会娜
顺丰再不上市，就危险了
一直保持着神秘感的顺丰速运要上市了。
说它神秘，是因为关于顺丰的一些传闻：创始人王卫，从不接受媒体的采访，唯一一次登上杂志封面是因为香港狗仔队过于敬业的偷拍；几年前整个行业大打价格战的时候，唯有它一意孤行地涨价；顺丰黑色快递车也被说只是它庞大快递业务的一小部分，更多的被隐去了公司名头，因为不想树大招风；从不公开数据，有关它市场份额到底多大都没有一个确切的说法。
图片来自亿邦动力网
当然，这个最受资本市场期待的公司之一却迟迟不上市，也成为了它“神秘”的一部分。
所以，它在 2016 年 2 月 19 日发出的拟在国内证券市场首次公开发行股票并上市的公告，也让很多人感到意外。
那些为此大感意外的人大概都还记得王卫在 4、5 年前的表态，大意是说，上市的好处是圈钱，虽然顺丰也缺钱，但它不会为了钱而上市。王卫还说，顺丰的目标是让企业长期地发展下去。
假设这个目标到今天依然成立，那么顺丰突然表示上市的动机只有一种可能：它在长期发展的路上遇到了阻力，并且需要资本市场去解决这个问题。
在过去的 23 年间，顺丰是中国少有的口碑几乎没有什么瑕疵的服务类公司。两句民间传言足以勾勒它的地位。一句叫做，“快递分两种，顺丰和其他”。另一句叫做，“顺丰出错的概率，是其他快递不出错的概率”。
一个缺钱的公司，可能意味着它的业务没有停滞，它需要更多扩张。但时至今日，顺丰面临的问题和挑战也已经很明显了。
顺丰在“快”这件事上的优势正在被竞争对手追赶上
顺丰之所以变成今天你所看到的顺丰，2003 年是很关键的一年。
那一年，“非典”肆虐，航空公司的生意惨淡得突如其来。趁着航空运价大跌，顺丰和当时刚成立的扬子江快运（海航集团旗下）签约，租用下 5 架 737 全货机，在广州-上海-杭州这三个集散中心间往返。这让它成为国内第一家用飞机运送快件的民营速递企业。
图片来自亿邦动力网
同时，它还和国内多家航空公司签订协议，利用 230 多条航线的腹舱，在全国各个城市之间运送快件。那时候，顺丰 500 克以内快件的收费是 20 元，虽然不便宜，但次日到达的高效服务还是为它找到了大批客户。
到了 2009 年，顺丰终于获得民航总局批准，成立了自己的航空公司，专做航空快递运输服务，还拥有自己的机队。截至今年 1 月，顺丰拥有自有全货机 27 架，位于国内民营快递公司之首。
但现在淘宝的“菜鸟快递指数”——就是那个每月更新，蜘蛛网状的评分图里，顺丰在“物流时效”方面的表现刚刚达到行业均值。
这说明顺丰在“快”这件事上的传统优势正在被竞争对手追赶，它的高门槛并非高不可攀，在解决运送效率这件事上，对手很容易复制它的成功之道。比如 2015 年阿里巴巴入股圆通后，圆通便随即宣布购入 15 架飞机。
中国经济两位数发展的高速时代已经过去，快递业未来可能面临增长问题
根据网上公开的一些数据，2004 年顺丰的销售额为 13 亿元，到了 2010 年销售额已经高达 120 亿元，年平均增长率超过 50%，利润也高达 30%。
顺丰，或者说整个快递业务过去 10 年的快速发展，都受益于中国经济的快速发展。2006 年至 2013 年间，中国快递业务量年均增长 36%，2010 年以来在电商的刺激下，年均增长更是高达 57%。
但中国 GDP 增速下行的压力已经越来越大，快递业会是最先感知到的行业之一。
过去，做快递公司就好比开快车，讲究的是速度和冲劲。因为这个原因，包括顺丰在内的快递公司们早先多年就部署下了各种基础设施与人、物资源来应对物流业高速增长的需求。
经济放缓后，这些事先部署的业务和资源将无处可用，成为冗余的浪费。过大的人力扩张将以裁员为解决方式，动摇民心。事实上，去年年底至今年年初，顺丰内部就已经经历了大规模裁员，这让外界对于顺丰资金链断裂的猜测层出不穷。
在基础设施方面，同样如此——早年扩建的仓储空间将如何高效利用，运输资源如何协调，这些都是顺丰，或者说任何一家快递公司，在经济红利过后所需要解答的问题。
图片来自 163.com
海外市场可能是保持高增长的出口，但顺丰现在还不具有明显优势
根据德勤发布的《中国快递行业发展报告 2014》，四大国际快递巨头（DHL、UPS、FedEx、TNT）目前占据了中国国际快递市场 75% 的份额。如果算上国资背景的 EMS，剩下能够留给顺丰的市场份额并不会特别理想。
比起国内快递业务，国际快递最大的特点在于利润高，这对顺丰而言是个机会，也是它保持高增长的一个出口。这一点上，FedEx 是一个极佳的例子。早在 1984 年，这家公司就在寻求扩张时率先想到了国际市场。到了 2006 年之后，中国经济的蓬勃发展，促使 FedEx 更加大力发展与中国相关的业务，先后建立起中国-印度次日达的业务，以及以美国为中转站的全球快运服务，连接起欧洲、印度、中国和日本。
对于顺丰而言，它的一个机会是凭借在本土的高口碑，去占据中国寄至海外的国际件业务市场，另一个机会则是搭乘海淘的潮流，占据海外至中国的国际件业务市场。
它也已经有所尝试。2015 年 7 月，顺丰宣布建立 20 个全球仓库，覆盖 4 个主要目标市场，包括北美、欧洲、俄罗斯和澳大利亚。顺丰国际电商副总裁 Masa 也曾说过，顺丰要为海淘平台提供仓储和物流服务，让电商平台只做产品的推广和展示。
这些看上去都是顺丰潜在的机会，但竞争对手也都在虎视眈眈。在这方面，它还没有建立起明显优势。这同样需要更多资本的注入。
顺丰在新业务上的几个转型尝试，大多都失败了
像亚马逊这种从电商销售到物流一体化经营的公司，其实也是顺丰的竞争对手。而顺丰在多个电商业务的尝试，都说明了它也有向这个方向扩张的冲动。
2010 年，顺丰推出“顺丰 E 商圈”，1 年后，它又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”，但两者都不了了之。
2012 年，顺丰上线了第三个电商平台“顺丰优选”，主打生鲜食品。让人诧异的是，这个平台在 1 年之后入驻天猫商城。2014 年，顺丰优选在天猫的销售额同比增长 200%。但这暂时的好消息只是又一次揭露出一个悲观现实：在经历两次失败的电商试水后，顺丰依然没有找到它作为平台型电商的出路，而“沦”为一家店铺。用王卫自己的话来说，“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死”。
电商的失败尝试消耗了它大量的元气，反倒是有互联网背景的电商公司在试探物流时显露出了极大的气势，比如京东。
顺丰还在探索其他方面的可能性。去年 10 月，它投资了成立不久的深圳智航无人机有限公司。这家公司生产的无人机航时长、荷载高，适宜高难度的空中作业。不过，根据中国目前的相关政策，在人口密集的城市里用无人机送快递，依然是违规的做法。这次投资的回报价值，也许还需要更久时间才能体现出来。
虽然手里握着诸多数据，但顺丰还在摸索更精细化的服务
在美国，为企业客户提供供应链方面的管理是 UPS 非常重要的业务组成部分。UPS 每年花费在数据挖掘上的费用超过 10 亿美元，它将不同行业的仓配和物流数据建立成大量数学模型，在了解企业客户需求后，提供资产预估、入仓、分配等一系列服务，帮助企业逐渐扩大规模。目前，UPS 已为包括汽车、医疗、零售等在内的 9 个行业提供类似的解决方案。
在全行业利润被压缩的背景下，顺丰也在尝试类似的做法。
2015 年，顺丰重新调整了内部组织结构，新的结构由五个事业群组成：速运事业群、商业事业群、供应链事业群、仓配物流事业群和金融服务事业群。其中，仓配物流事业群为电商商家提供分仓、备货、配货等服务。根据顺丰官网的信息，它目前的仓配客户中包括苹果、华为、乐视、优衣库和宝洁等。
顺丰仓配物流事业群副总裁潘岩在去年接受媒体采访时说，顺丰正在重点建设仓储服务。“我们的想法是，只要电商企业把产品交给了顺丰仓库，顺丰仓库就会根据销售数据提前用干线的调拨来实现订单到达消费地。”他说。
图片来自 soo56.com
每一天，从顺丰员工手中经过、从顺丰仓库中流出的包裹以千百万计。每一个包裹背后都包藏着巨大的数据信息，对于现在的顺丰而言，如何加快利用这部分数据，让它发挥更多作用、为公司带去更高利润，会是它寻求转机的各种可能性中最靠谱的一次机会。
用技术解决问题的众包物流，对顺丰很可能也是潜在的新竞争对手
虽然顺丰起家的基础与互联网催生的服务关联巨大，但它还是个传统型公司。比起在互联网里浸润生长的公司，它还是慢，甚至在还没有意识到一个潜在机会前，可能就已经将之拱手相让。
一周前，美国最大的物流运输公司 。和它听上去的名字一样，众包物流利用的是市场中闲置的人力资源：一个订单发布后，兼职的快递司机就会在系统上抢单，把物件从城市的一头送到另一头。你可以把它理解为快递界的滴滴或者 Uber。
图片来自 TechCrunch
在中国，类似的公司也已经涌现出来，比如服务于线下快餐和商品配送的达达，做同城超快速递的闪送，京东也已经推出一个类似的服务，取名“京东众包”。
这些服务本身并不会对冲顺丰的主要业务，但它们所具备的特点——对速度要求极高的情况下，愿意接受相对较高的运费，这本可以成为顺丰介入的机会。
但目前看来，缺少互联网基因的顺丰尚未学会利用新技术来调配它充足的人力资源。
当然，口碑还是顺丰目前最大的，也是国内竞争对手们短期内难以超越的一个优势，比如还是引用下淘宝的“菜鸟快递指数”，顺丰在派件服务、品牌口碑和用户评价三个方面接近满分。
然而没有哪家公司可以高枕无忧。盖茨和李嘉诚也是一样。就像李嘉诚说他 90% 的时间都在思考失败，比尔·盖茨在微软鼎盛时期说公司离破产只有 18 个月一样，再健康的公司也会面临巨大的隐忧。
顺丰的竞争对手过于强大了，中国的业务并非是它完全掌控的，它可能在高端市场是有所作为的，但更广泛的低端市场占有率可能并不高。
不论从市场、业务类型、竞争对手、行业有可能发生的变化等各方面，都需要更多的投入。这个时候上市是个正常的选择。
制图：林玉尧
题图来自视觉中国
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好奇心微信公众号顺丰小哥今天最幸福!老板掷10亿红包 最少1888元
来源：综合
作者：中国青年网
原标题：顺丰小哥今天最幸福!老板掷10亿红包 最少1888元
　　今天早上，
　　朋友圈、微博已经被顺丰的大红包给刷屏。
　　有不少顺丰的员工在微博上爆料，今天老班发了大红包（豪掷十余亿），红包金额最低1888元，最高超过1万元。
　　根据网上传出的图片显示，此次红包的发放范围是：日以前入职的且2月24日在职的顺丰全日制长期合同制员工。发放标准为，工作一年以内的员工发放1888元，1到3年2888元，3年以上3888元。此外，按照贡献标准，将累计增加奖励红包。
　　因为，今天2月24日，鼎泰新材正式更名“顺丰控股”并在深交所敲钟上市，顺丰的创始人王卫以1354亿元的身价，成为中国的快递业首富，把浙江的几家快递企业老板甩出了几条街。
　　好多人后悔，
　　没有买顺丰的股票！！
　　据说，王卫很低调。顺丰创办至今，王卫面向公众的次数几乎为零。屈指可数的几次在媒体面前的亮相，王卫也不接受拍照。据内部人士透露，就连顺丰公司的内刊，也没有出现过王卫的照片。
　　当年，花旗银行开价1000万美元，却没能换来与他的一次见面；他曾拒绝过马云的见面邀请，但马云依然还公开表示，王卫是他最佩服的人&&
　　圈内有个故事是这么说的：有个记者为了拍王卫的一张照片，去顺丰深圳总部做快递员，派送了300多个包裹之后，才终于有机会拍到了照片。
敲钟当日的王卫（左二）
　　所以王卫究竟是个一个怎样的人，又是怎样发家的？
　　曾因“贫穷”受人歧视，
　　如今他掌管20万人商业帝国、身价上亿
　　小工出身，曾因“贫穷”受人歧视
　　王卫他的确是国王，但却和童话故事中的国王不同，他是从底层摸爬滚打上来的国王。
　　1971年，王卫出生在上海，7岁便和家人迁往香港。父母在内地都是大学教授，但因去到香港学历不被承认，只能去做工人，导致整个家庭收入微薄。
　　因为贫穷，王卫只念到高中便不再念书，毕业后，一直在香港叔叔的小工厂里帮忙做印染。
　　王卫自己在演讲时曾回忆过那段艰苦的日子，他说那时经常因为“贫穷”被人歧视。
　　借10万创办顺风，4年便已垄断珠三角
　　上世纪九十年代初期，香港8万多家制造工厂移到内地，香港与珠三角之间的信件、货运业务量也开始暴增。
　　一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。他骑着一辆摩托车，后座上全是包裹！可慢慢地，东西越来越多，这使他意识到这是一个商机。
　　王卫看到了这个商机，向父亲借钱凑够10万，注册顺丰公司。主要营业顺德和香港之间的货运配送，这期间都是他亲自送货，从早上到晚上，当时的员工只有6人，他们也几乎每天都要工作15个小时。
　　那时，“别人70块要一件货，但顺丰只收40块”，王卫使用“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，到了1997年，几乎垄断了所有的通港快件。
　　这时的王卫，不过26岁。
　　为顺丰曾9次抵押财产，还差点丧命
　　1999年，顺丰与“三通一达”一样开始以加盟代理的方式，继续扩张业务。此时，王卫都已经有了退休喝茶打球的计划。
　　但加盟的模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，自己开始延揽业务。
　　这时，王卫坐不住了，开始强势收权，他9次抵押财，用钱把产权全部回购，不想交权的就走人！当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
　　抓住非典契机，顺丰终于成为快递界“老大”
　　2003年，非典爆发，很多生意人足不出户。可对于快递行业，可是有着很大的需求。王卫借着当时航空运价大跌，与扬子江快运签下包机5架的协议。
　　终于，顺丰成为国内第一家将民营快递业带上天的公司。也是唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。
大家的幸福和成就，
　　才是我真正要的东西
　　去年4月，顺丰快递员与一辆京牌轿车发生剐蹭被打耳光的视频在网上热传，王卫在其朋友圈发表声明，称“如果这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”
　　怪不得连马云都说，他最佩服的人是能管理数万基层员工的顺丰老板王卫。
　　据新浪科技了解，顺丰速运创始人、顺丰控股董事长王卫今天携一位顺丰快递员代表现身仪式。而后者正是去年在北京汽车剐蹭事件中被打的快递员。
据《快递杂志》报道，小哥在现场接受采访时表示：能够上台敲钟，并且听到总裁的话，感觉很暖心。
　　另外今年1月，在顺丰年会上，王卫提及一张顺丰员工在大雪中吃盒饭的照片，当场飙泪。王卫表示，每一个快递员都是顺丰这个大家庭的孩子，为什么我们的孩子会冒着雪吃便当？觉得很对不起大家！
　　他还为“顺丰的不断改革”向员工感谢与道歉：
　　我很感恩一线的投递员，他们真的很辛苦。在外面受气，受冷受热，受工作劳动强度，还有公司很多指标的挑战，感恩他们能成就了公司，但我也经常觉得很惭愧。
　　二线，他们是一个后台，英雄默默的在支撑我们前线工作，包括熬夜啊，晚上要做很多工作，支持整个顺丰正常运作。感恩二线。
　　对于三线，我今年感觉也是很强烈。这两三年顺丰的确做了很多创新变革，折腾了我们三线的很多同事。他们在组织架构的不断变化中，受到了很多折磨，这一点我是非常非常心里面很难过的。
　　如今，王卫身价已过千亿，但还是会经常下基层与快递小哥一起派件。
　　希望，上市后，这位低调、神秘的“霸道总裁”依然可以不忘初心，依然像守护自己的孩子一样守护自己的员工，守护自己的快递小哥，与20万员工一起实现他的愿望。
(责任编辑：钟庆辉 UN660)
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中国人哪来这么多钱？[]
客服热线：86-10-
客服邮箱：顺丰速递_百度知道
顺丰一到那什么集散中心，就几天一动不动，慢得向塔马一样，顺丰除了包装比其他的稍微好那么一点，速度比EMS还慢，真塔马的lan顺丰
我有更好的答案
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。这是一家神秘的公司。行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。“联邦快递？我们不认为自己有那么强。”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”新探险日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。这样可以么？
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顺丰快递服务太差了，说了一个小时之内拿件，过了一个小时还没来，个诶快递小哥打电话居然说他没那么快，是怎么回事！服务态度不好，不说，而且派送同城，派了两个小时还没到，刚好是加急件，妹的。一打电话说是地址看不清楚，派别的人去送，真是误了大事。真不该信任的！再也不用顺丰。
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