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阿米巴经营模式,让人人成为经营者
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陈扬名在沙龙上与听众互动。
266期沙龙主题 让人人都成为经营者 ——中国式阿米巴管理系统解密沙龙时间 8月29日(周六)晚19:00-22:00主讲嘉宾
阿米巴经营模式资深顾问 陈扬名沙龙地点 天河岗顶广东新快报社6楼605 (太平洋电脑城斜对面新快报社内)如何调动员工积极性, 让企业焕发活力?工作跟爱情一样也有三年一“小痒”,七年一“大痒”的时候,比如很多时候,员工成了机械劳动者,今天重复着昨天的工作,没有活力,死气沉沉;虽然员工知道企业目标,但是总感觉是空中楼阁无法实现;企业不大,却染上了大企业病,每个部门自行其是,难以协作等等。但是,如果让员工像老板一样负责、像老板一样思考,人人成为经营者的话,上述的问题也将迎刃而解。也就是我们今天要探讨的“阿米巴经营模式”。那么到底什么是阿米巴经营模式呢?阿米巴经营,是日本“经营之圣”稻盛和夫创造的管理机制,它把组织划分成一个个小的团体,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,全员做“老板”,促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”,以“内部市场化”、机制打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。那么,阿米巴经营模式到底要如何建立呢?怎样才能调动员工的积极性让人人都成为经营者呢?接下来有请阿米巴经营模式资深顾问陈扬名老师为我们带来今天的分享。新快报记者 许莉芸
实习生 郑敏君 陈浩鸿对于很多企业而言,销售额不断增加,利润却在下降;企业人才招不来也留不住;企业虽然不大,却染上“大企业病”,各部门各员工自以为是、自行其事,难以真正协作等等。特别是在“互联网+”的时代,企业应该如何拥抱时代巨变?如何调动员工积极性让人人都成为企业的经营者呢?上周六的浪奇新快报管理沙龙邀请到了柏明顿咨询集团高级副总裁、高级人力资源管理师陈扬名为我们带“阿米巴经营模式解密企业经营之道”的分享。公司平台化发展是大势所趋对于传统企业而言,如何变革呢?陈扬名表示公司发展要“平台化”。首先就是要去中心,淡化边界,不能按传统模式那样老板说了算。他举了小米手机的例子,“小米手机让铁杆粉丝参与研发过程,主动搜集使用反馈,对功能进行改进”,“这个组织就模糊了边界,让产品更有生命力,并且赢得了用户喜爱”。其次就是扁平化管理,简化层级,不再设置一系列的分级工作岗位。“对员工则强调自我管理,强调服务”。陈扬名举例,他曾经在海底捞吃饭的时候,服务员的餐盘撞到了一个小女孩,小女孩大哭不止,服务员马上就送来了一个娃娃哄好了小女孩,并最终给予了免单的优惠。“海底捞就是以充分的 授权机制 和完善的 培训体系 激发员工的积极性,大家都是主人,每个人都积极参与。”陈扬名介绍,这些都是阿米巴经营模式的体现。“阿米巴是一种变形虫,只有一个细胞,可任意改变体型,无限分裂下去。”阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫创造的管理机制,它把组织划分成一个个小的团体,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,全员做“老板”,促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”,以“内部市场化”、机制打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。陈扬名表示,阿米巴经营模式的三个目的就是要“建立独立核算的机制、培养具有经营意识的人才、全员参与经营”。企业哲学为员工建构统一价值观那么,企业到底如何建立阿米巴经营模式呢?陈扬名表示,通过实学与哲学两个部分来建构阿米巴经营模式,“敬天爱人,幸福构建”是企业哲学的根本内容。最基本要求便是员工幸福,“企业的员工物质层面上达到丰富,精神层面上获得充实”。其次便是实现客户幸福,“如果能提供质量上乘,价格合理的商品,让顾客满意,便能使之幸福。”他表示,如果能实现前面两步,那么企业收益率将会持续升高,股东幸福感倍增。最后就是企业的公益贡献,让整个社会幸福。当然,经营哲学也与企业文化密切相关。陈扬名表示,“唯有具备完备的企业哲学体系,建立持久和根本的文化信仰,才能为员工构建统一的核心价值观。”他认为,阿米巴经营哲学体系本质上回归到一个哲学原点,即“作为人,何为正确?”他解释说,每一个社会角色都有其分工,都各司其职。作为丈夫,爱家庭爱妻子便得其正确;作为孩子孝敬父母便得正确;在企业层面,作为老板,必须是作正确的事情,作为职业经理人则是正确地做事情,作为员工,要求就是把事情做正确。组织扁平化,激发员工的积极性“组织进化的一个原则便是 组织越扁平越好 。”陈扬名表示,特别是资讯理论告诉我们,每次接力传话,都伴随着噪音加倍,内容减半。扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的,其特征在于管理层次少而管理幅度大,优势在于信息纵向流动快,管理成本低。一般而言,传统的金字塔结构意味着集权控制,扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级,让最下层单位拥有充分的自主权。对于很多传统型企业而言,其权利结构是正金字塔型,即要求员工为管理者服务,上层将命令传递给下层,导致很多企业在发展壮大时出现人员效率低下,互相推诿的问题。而应用阿米巴经营管理模型,则相反形成倒金字塔结构,管理者将权利层层下放,向基层员工传递核心价值,上司永远为下属提供服务,而不是管控。“让每个人都发挥其最大的作用,实实在在地参与到企业的经营管理中”,陈扬名表示。他认为,在阿米巴里面只设定两种岗位,一个是巴长,负责提供信息;一个是巴员,要求参与公司的独立运作,这两种角色设定打破传统企业的边界,提高员工参与感,激发员工积极性,全员做老板,让企业每一分子自身价值得到了最大化发挥。学员互动问:阿米巴有很多体系和工具,它跟公司的财务体系是分开的还是可以结合?
答:这是分开的两个系统运行的,但在基础层面两者是统一的,因为使用的是同样的数据。只是科目设置有所不同。数据有两种,一类在日常运营中就能统计,而另一类需要分摊。在阿米巴的经营核算表中每天能统计的就算入,分摊的不计。所以出来的报表跟财务会计不一样。问:作为管理者,在无法给下面员工提供奖金福利激励时,怎么能让他们做好?答:精神和物质是双向的,又是相辅相成的。最经典的一句就是“钱不够,话来补”。企业短期发展的话人才可能要考虑物质层面,长期发展还是要靠精神层面。先用价值观和事业留住他们,用情感和事业给予更多激励。
(原标题：阿米巴经营模式,让人人成为经营者)
本文来源：金羊网-新快报
责任编辑：王晓易_NE0011
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当“人人成为‘经营者’”的时候
本报记者&&&柳长立
&&&&百余年汽车业的发展表明，在维系汽车企业基业常青的要素中，卓越的管理力量居于核心地位。但是，不可否认的是，在改革开放二十余年之后，国内多数汽车企业仍然面临着管理创新滞后于技术创新、管理实践滞后于管理思想的尴尬。当我们被淹没在各种管理学说、管理理论的海洋中的时候，我们的管理创新能力、管理实践能力却很不足。&&&&上海易初通用机器有限公司原总经理赵凤高等人，成功创造并运用“人人成为‘经营者’”管理模式，把一家小厂发展壮大成为国内最大、世界第八的汽车空调生产商，为国内机械业企业进行管理实践、管理创新树立了一个新的标杆。&&&&9月16日，由机械工业联合会、中国机械工业企业管理协会主办的企业管理模式现场推介会在上海举行。&&&&会场上，掌声多次响起，250多名企业高管为一个人的演讲所打动。&&&&这个人就是原上海易初通用机器有限公司总经理、现上海汽车股份有限公司总经理赵凤高。他主创的“人人成为‘经营者’”企业管理模式先后获国家管理创新成果、中国机械工业重大管理创新成果、上海市一等管理创新成果等奖项。赵凤高本人也因此获得“机械工业企业经营管理大师”称号。&&&&变化―――新模式的魔力&&&&在现场推介会上，记者听到最多的词就是“变化”，由“人人成为‘经营者’”管理模式给企业带来的变化。&&&&据了解，“经典”的变化最先发生在易初公司。该公司主要生产汽车空调系列产品，在多年推行精益生产方式的基础上，结合本企业的生产经营特点，从1998年开始推行“人人成为‘经营者’”管理模式，使企业发生了翻天覆地的变化，企业在激烈的市场竞争中越战越勇，始终保持着良好的成长势头，核心竞争力稳步增强。企业连续5年每年成本递减8%以上，在产品销售每年要降价8000万元至1亿元的情况下，企业利润仍能保持在1.7亿元以上。目前，该公司作为国内汽车空调系列产品的最大供应商，市场占有率已超过了75%，其产品销量在世界同业的排行中居第八位。&&&&赵凤高自豪地说：“如果说，精益生产方式造就了强大的日本汽车业的话，那么，建立于精益生产方式之上的‘人人成为经营者’管理模式，不仅救了易通公司，而且使公司越来越强大了。”&&&&这样的变化，还只是表面的。深层次的变化还发生在员工身上。赵凤高说：“员工在企业新的实践中所体现出来的思维方式、管理理念、工作方式等领域发生的前所未有的变化，是最令我们高兴的变化。”&&&&据介绍，在实施新的管理模式以前，易通公司管理工作要么是从上至下的计划安排和下达，下级往往只是被动地按要求工作；要么是部门之间发生问题通过会议协调、上级命令解决。这样的管理方式，导致员工只是工作指令的被动接受者，只对产量、质量负责。实施“人人成为‘经营者’”模式之后，员工不仅要关心产量和质量，更要关心资源的利用、成本的核算乃至经营的效率和效益。&&&&于是，员工的思维方式和工作方式都发生了深刻的变化，危机意识进一步增强，工作积极性空前提高。由于人人都成了“老板”，员工开始学会用“经营者”的眼光对待问题、思考对策、调配资源、处理危机。&&&&按照赵凤高的“两个满足论”，企业员工主人翁地位具体表现为：企业满足员工日益增长的物质和文化的需要，员工满足企业日益增长的科技和管理的需要。从被动生产到主动经营，员工“属性”变化了，主人翁地位进一步落实了。&&&&制度―――新模式的规则&&&&记者了解到，多数参加推介会的与会者都有这样的感觉：看到这个新的管理模式取得的成就，最初会很兴奋，但深入研究后又会有许多疑惑，甚至会对复杂的量化系统和管理制度产生“畏惧”。&&&&的确，被称为“游戏规则”的各种制度，频频见诸于推行新模式的各家公司。仅仅从名称上看，各公司的《“经营体”费用核算标准》、《价格控制管理办法》、《绩效挂钩的总体方案》、《“经营体”评价体系》以及暂行管理办法等等专业性很强的制度，就足以让人觉得新模式够难“啃”的了。&&&&但是，赵凤高认为，表面上“生硬”也这些制度，正是这个新的管理模式顺利运作的大舞台。在2000年召开的中日企业经营管理交流研讨会上，日方专家对这个模式产生了浓厚兴趣，其主要原因就在于它不仅有全面的管理思想，更有针对性很强的规章制度，可操作性极强。日本专家甚至认为，该模式为企业提高市场竞争力提供了一种制度优势。&&&&一位著名管理学家曾经说过，在竞争越来越激烈的市场，企业认识到管理创新的重大意义并不难，难的是坚持不懈地进行管理创新实践，更难的是能够在实践中创造属于自己的有效管理模式。这“两难”，说到底难就难在建立一个科学、高效的管理制度上。&&&&“人人成为‘经营者’”管理模式，站在一个崭新的角度上，成功地破解了这样的难题。&&&&汽车企业多年的实践也从反面证明，没有科学的管理制度，企业管理就会因人而异、因情而异，企业家队伍的能力左右着企业的发展，甚至企业家个人的沉浮决定着企业的兴衰，教训实在太多。&&&&“人人成为‘经营者’”管理模式的实践者们已经认识到，任何先进管理思想的成功实践，都离不开严格的管理制度，从泰勒的“时间―动作”效率管理方法，到日本丰田的精益生产管理方式，无不如此。因此，建立、维护和完善科学的管理制度，是成功推行“人人成为‘经营者’”管理模式的必要条件。&&&&提升―――新模式的收获&&&&在现场推介会上，赵凤高反复强调，实施“人人成为‘经营者’”管理模式，企业最大的收获不是成本的降低，而是企业综合素质的提高。&&&&去年4月，上海汽车配件厂被上汽股份收购时，该厂处于微利状态。加入上汽股份后，该厂立即开始认真推行“人人成为‘经营者’”管理模式，实行经营班子收入与企业经济效益、企业资产运行质量直接挂钩，员工收入与所在“经营体”经济效益、工作业绩直接挂钩，针对不同“经营体”实施不同的经营方案，结果当年8月份该厂就实现利润1468万元，换算后净资产收益率达到18.7%；今年上半年，这个厂实现利润1642万元，换算成全年净资产收益率将达到27.92%。&&&&据赵凤高介绍，企业能力提升最具戏剧性的故事，发生在粉末冶金厂。据粉末冶金厂厂长介绍，今年年初，企业被上汽股份收购后，即实施新的管理模式，在上面不给一分钱、不给一个产品、不派一个人的情况下，经营机制变了、员工积极性激活了、企业经济效益大大提高了。该厂2001年、2002年利润分别是-784万元和-3312万元，今年上半年一举扭亏，利润达到647万元。实践证明，“人人成为‘经营者’”管理模式具有较强的适用性。&&&&说起“人人成为‘经营者’”管理模式的效果，已经成为福特汽车公司OEM的中国弹簧厂感触更独特。该厂的代表说，为了实施“出海工程”，该厂已经作了多年的努力。然而，现在市场竞争越来越激烈，没有扎实的企业管理基础，就不能尽快地融入国际市场。自从扎实推行“人人成为‘经营者’”管理模式后，企业管理水平迅速提高，主业更精了，辅业更活了，利润连年翻番。更难得的是，企业依托先进的管理平台，顺利进入国际汽车巨头全球采购体系。&&&&赵凤高还透露，前不久有一家外国汽车企业在中国建立合资企业时，提出的条件竟然是要上汽股份参与，还有几家外商表示宁愿作上汽股份公司的第二、甚至第三大股东。赵总经理说：“他们看中的是我们的核心竞争力，很大部分原因是我们有先进的管理优势。”&&&&《中国汽车报》（日第06版）
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Copyright & 2002 by www.people.com.cn. all rights reserved杨壮：为什么你学了这么多年稻盛，依然没有成为优秀的经营者？
日14:54&&&&&&&&&&阅读量：
　　稻盛和夫的思想最近几年受到中国企业家的广泛关注，是天时、地利、人和的结果。
　　在这个时期，中国企业家的价值观特别需要一个人来弥补，这时日本经营之圣稻盛和夫的哲学思想恰好来到中国。
　　稻盛和夫是东方人，他的经营哲学中的核心理念又受到王阳明心学的影响，这些因素，让稻盛思想变得容易被中国企业家接受。
　　阿米巴经营就是把稻盛和夫的哲学思想真正落实到企业，它是经营管理的一种方法，和日本的财务会计体系结合，和稻盛和夫的哲学思想是相辅相成的。
　　可以说，没有稻盛和夫的哲学思想，企业很难落实阿米巴；而如果只有稻盛哲学，没有阿米巴，可能很多企业会把稻盛哲学束之高阁，因为他们没有具体方法去降低成本、提高利润。
　　尤其是现在，阿米巴真正解决了互联网时代的一大问题，就是“去中心化”，如何激活组织中的个体，激活组织中的团队，激活大组织中的小组织，让每个员工都成为经营的主角，让个体、团队都为组织的共同目标而奋斗。
　　阿米巴来到互联网时代的中国，正是恰逢其时。
国瑞升厉害在哪里
　　但是，稻盛哲学和阿米巴在中国落地，会遇到很多挑战。阿米巴要求公司经营一定要公开、公正、阳光、透明，公司经营一定是一本账，不能有两本账、三本账，必须把信息分享到每一个涉及公司核心业务的员工，让每一个员工知道公司经营过程中的每一笔成本、每一笔收入。
　　而要想做到这一点，社会生态必须能够支撑这个理念。所谓的社会生态就是有法治、有共识，全社会有着共享的基本价值观。毋庸讳言，目前在中国做到这一点还是比较难的。
　　中国的企业本身在经营过程中，有很多灰色地带，为了生存，为了发展，很多企业都会去做一些灰色的事情。
　　日本当然也有自己的问题，但是它的社会生态基本有法治保证，有文化保证，有社会共识，中国企业如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落实到企业中，落实到社会生态中，当然也可以，但是会比日本要难。
　　我最近一段时间一直在思考稻盛哲学和阿米巴，《商业评论》的这篇国瑞升案例出来以后，我很兴奋，连续看了三遍。昨天晚上回到家，虽然很晚，我又仔细认真地读了一遍。
　　我的第一个感想是，为案例所感动。看到葛总的经历，他的坚持、他的理念、他的持之以恒、十几年磨一剑的思想，真正让我感动。
　　更进一步，国瑞升整个公司这么多员工，能在十几年的发展过程中，在中国的经营环境下，克服内部和外部的各种困难，坚持做这件事情，真正让我感动。
　　国瑞升有一点非常厉害，它能够不断淡化绩效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，这是大多数中国企业很难做到的。
　　比如海尔的张瑞敏也做了很多的事情，其中一个大的举措就是人单合一，把整个企业变成一个利益共同体，这和传统国企里，员工对企业利益毫不在意的现象比起来，当然有很大的进步，但是人单合一也有一个问题，因为是利益共同体，每一个人都在追逐这些利益，可能会带来道德风险。
　　多劳多得，做得好，老板给你发大红包，这种做法司空见惯，而国瑞升没有。葛总能让大家把眼光放在大局上，在完成自己的业务之外，还要协助同事，协助其他部门，为了一个共同的组织目标而奋斗，一起去完成公司的使命。
　　这就把利益共同体又提上了一个高度，叫生命共同体。盛和塾的人告诉我，稻盛和夫的经营思想，实际上就是把企业变成了生命共同体。
　　不了解阿米巴的人，会很不理解，生命共同体和利益共同体有什么不同？非常不同。
　　一个能长期发展下去，一个只是短暂的；
　　一个能够按照企业的长远规划，按照企业的大局，按照自然规律发展，一个可能会出现急功近利的现象；
　　一个是所有的人都去做，一个只是一部分人去做；
　　一个是能够坚持到底，不管怎么着我都能坚持下去，一个是领导看着我就做，领导不看着我就不做，领导给我奖金我去做，不给我奖金就不去做，没有利益了就不去做。
价值观决定了企业的方向
　　案例中用了很大篇幅讲述葛丙恒少年、青年，以及在日本的经历，那个时候他还没有正式接触稻盛哲学。而我恰恰觉得，这些经历，对他后来能够践行稻盛哲学和阿米巴有很大的关系！
　　在中国，整个社会共识缺乏的状况下，企业的第一把手、创始人的思想，可以说决定了企业的乾坤，决定了企业未来的发展方向。
　　葛总出身农村，靠勤奋考上了大学，之后到日本八年，认真学习日本的经验，掌握技术本领，这是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。
　　我觉得葛总去日本的时间很关键。1992年去，2001年回，这段时间是中国比较混乱的时间，正在下海的过程中，那个时候什么思想都有，为了赚一笔钱，捞一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛总到日本做了两件事情，为他后来创业奠定了坚实基础。
　　第一，他到日本扎扎实实学习了日本人的技术、操作方法、管理方法。第二，他一开始作为一个普通的技术人员，最后当了领导，我觉得像稻盛和夫讲的干法，在干事过程中，培养了自己的核心价值观。
　　这两条是企业制胜的法宝。他回来以后，有着自己坚定的价值观，让他的信仰不受周围环境的影响，这种坚定的意志和价值观，使他知道什么是对，什么是错，不会在没有社会共识的情况下随便摇摆，这是国瑞升能够坚持阿米巴经营的重要原因。
　　企业一把手，如果没有价值观，没有工匠精神，没有脚踏实地的态度，不能认真关注品牌、产品、技术、人心，肯定会随波逐流，泯然众人。
　　日本丰田的管理专家河田信，参观了中国的一家企业之后，认为这是中国管理的一大亮点，这个企业叫德胜洋楼。2012年我为《商业评论》写了这个案例（点标题阅读：《德胜洋楼：中国式管理的新范本》）。它的创始人聂圣哲在美国留过学，感受到了工匠精神，以及人在这个过程中的重要性。
　　我觉得国瑞升和德胜洋楼这两家企业有两个共同点：第一，他们的企业创始人，都有着坚定的核心价值观；第二，他们创始人都有一个核心的做人理念，就像稻盛和夫讲的，“作为人，何为正确”。
　　这是一个最关键点，也是稻盛和夫成功方程式的核心点。在这个点上，我想说，他们把企业做得很好，但他们的企业也不大。企业小，领导者能把控，让企业永远不迷失方向，往前走。企业做大了，还能不能坚持，这一点值得观察。
　　所以，案例作者把企业创始人的经历发掘出来，这一点很重要。一个人的过去、教育、职业经历、受到的文化熏陶，让他真正养成了一种行动，这种行动变成了一种习惯，习惯就形成了价值观，而价值观就能够让他在重大的问题上做出选择。我对价值观的定义，就是选择的排序。
企业家应该学习谁
　　现在，有些中国企业家在学德鲁克，有些在学王阳明，有些在学稻盛和夫。我觉得，在不同的阶段，我们有不同的思想领袖出现。
　　比如，德鲁克思想是在20年前来到中国的，当时中国连基本的管理思想都没有，德鲁克的几本重要著作，对中国企业家认识管理、学习管理，起了很大的作用。
　　比如说特别受益的一个企业家是张瑞敏，他那个时候学习了德鲁克的很多东西。还有柳传志、王石等，都受到德鲁克的很大影响。
　　随着中国经营环境的深入，企业遇到了很多经营上的问题，企业家发现这些问题跟领导力有关系，跟一把手有关系。稻盛和夫更加强调领导力，更加强调一把手，更加强调人的作用，更加强调信仰，而且讲得很具体。所以，稻盛和夫的思想传播到中国之后，大家很能接受。
　　在学习稻盛和夫的过程中，很多人发现稻盛和夫思想的核心点是致良知，而致良知的思想来源于王阳明，于是很多企业家开始学国学。随着环境的变化，不同的管理思想在中国企业的不同阶段有着不同的影响。
　　在今天，方向不明、形势不清，整个世界到处都是“黑天鹅”，此时领导力变得尤为重要，把握方向，把握核心价值观，把握判断力、选择力和放弃力最关键。
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