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led行业的发展前景怎么样？
我有更好的答案
　　LED在中国最少有40年的发展空间，在中国实质性生产的厂家并不是很多，大多的公司都是依贸易的形式去拉订单，然后在去采购客户需要的产品，在产品上加上自己的利润在卖出去，现在中国LED产业还不是很健全，让这些贸易公司在里面捞到很多的油水，不出3年中国LED市场透明化了，那么这些有生产能力的公司就会有属于自己的一片天空，但是LED产品现在价格很好，质量也不是让消费者那么放心。　　LED光源具有使用低压电源、耗能少、适用性强、稳定性高、响应时间短、对环境无污染、多色发光等的优点，虽然价格较现有照明器材昂贵，仍被认为是它将不可避免地现有照明器件。　　LED是被完全的封装在环氧树脂里面，它比灯泡和荧光灯管都坚固。灯体内也没有松动的部分，这些特点使得LED可以说是不易损坏的。　　根据人们对可见光的研究，人眼睛所能见的白光，至少需两种光的混合，即二波长发光（蓝色光＋黄色光）或三波长发光（蓝色光＋绿色光＋红色光）的模式。上述两种模式的白光，都需要蓝色光，所以摄取蓝色光已成为制造白光的关键技术，即当前各大LED制造公司追逐的“蓝光技术”。目前国际上掌握“蓝光技术”的厂商仅有少数几家，比如日本的日亚化学,日本的丰田合成,美国的CREE,德国的欧司朗等,所以白光LED的推广应用，尤其是高亮度白光LED在我国的推广还有一个过程。
随着全球LED市场需求的进一步加大，未来我国LED产业发展面临巨大机遇。然而，目前LED核心技术和专利基本被国外垄断，国内企业在&快乐&中&痛苦&前行-- 　　2008年，北京奥运会开幕式上，神奇的“画卷”彩屏出自中国金立翔科技有限公司；　　2009年，国庆60周年阅兵式，天安门广场上的巨幅彩屏出自中国利亚德电子科技有限公司；　　2010年，上海世博会开幕式上，1万平米的半导体发光二极管（LightEmittingDiode，下称LED）大屏幕出自中国锐拓显示技术有限公司……　　在这一个个看似风光无限的企业背后，隐藏着中国LED产业发展的巨大隐患。记者采访发现，目前，全球LED领域的技术和专利，一半以上被美、日、德等发达国家的少数大公司所占有。这些专利多为核心技术专利，国内企业尤其是中小企业很难寻找到突破口。此外，这些国外企业已在全球，尤其是中国，精心部署了专利网，犹如头悬一柄达摩克利斯之剑。我国LED产业要想取得长远发展，必须突破这些专利的层层包围。
　　由于LED具有的节能、环保、显示好、寿命长、应用范围广等特点，虽然在前期市场培育中价格相较传统白炽灯要高，但政府通过政策扶持、各类市政工程照明项目扶持产业发展，从长期趋势看，LED替代白炽灯、荧光灯成为主流照明产品是必然趋势。　　前瞻产业研究院预测，年中国LED行业销售收入年增长率将保持在10%以上，2017年行业销售收入预计将达到5159.96亿元。　　可观的市场规模与前景近些年来吸引了大量企业涌入LED市场。截止至2011年年底，LED产业链下游企业数量约有4000家，中游1200家，再加上材料设备等上游企业，全国LED企业起码有6000家以上。　　根据前瞻网数据库监测到的数据显示，2012年我国LED规模以上（销售收入2000万元以上）企业仅621家。近些年，我国LED企业数量增长极其迅速，但90%以上为中小企业，处于“小而散”的状态。这些年，大量热钱涌入，让整个产业空前繁荣，却也暗藏过剩风险。通过洗牌整顿行业发展秩序的呼声一直很高。事实上，行业洗牌重组也正悄然进行，2011年以来便不断出现LED企业倒闭的事件，前瞻网认为未来行业洗牌概率会达到25-30%甚至更高。　　前瞻网发布的《中国LED行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，目前国内有1200多家LED封装企业，而企业推出的各类LED应用新产品数量却不足550件；LED路灯企业超过300家，产品基本处于互相抄袭模仿的阶段。同质化竞争造成价格战硝烟四起，缺少标杆性的品牌，企业规模难以壮大，行业缺乏公信力。因此，培植龙头企业，加快自主品牌建设已成为LED行业迫在眉睫的任务。　　总体来说，LED行业前景十分良好，市场规模也很大，LED目前缺乏龙头行业，加快品牌建设有利于企业占据更大的市场份额。　　希望我的回答可以帮助到您。
好行业，全是朝阳吧
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年LED显示屏企业应该如何生存与发展
年中小型LED显示屏企业应如何生存与发展.pdf
2013年及以后中小型LED显示屏企业
应该如何生存与发展
第一章：& 危&& 机&& 篇
2012年马上就要结束了，每当回顾一年以来我们这个LED显示屏行业状况时，总给人一种这样的感觉，那就是：几乎所有的LED显示屏企业都是艰难地挣扎在生存的临界线上。甚至一些具有相当规模和实力的企业也因为各种原因而HOLD不住而提前退出市场。（比如2011年的均多立、博伦特。2012年的愿景光以及其它那些不计其数的小企业和加工作坊）而就算能存活下来的企业业绩也是大不如前了。据高工LED数据：中国LED显示屏销售额2008年为100亿元、2009年为120亿元、2011年为185亿元、而2012年的销售总额已经达到了219亿元。从数据上看起来，每年的需求量都在上升，为什么所有企业业绩都大不如前了呢，那么原因肯定只有一个那就是供给增加了。同样，高工LED资讯说在2015年之前，全球LED显示屏的市场将保持10-20%的年增长率，但是对于专业做LED显示屏的企业来说，却刚刚相反，一年不如一年了。业内很多权威人士都有这样一种看法，那就是只要熬过了这个洗牌期，应该就会好起来了。但是我可以很负责任的告诉你，这个洗牌期长着呢，就算你熬过了，市场也一样不会好起来。而且我还可以放言：“对于LED显示屏行业的中小企业，你只能有三条路可走，那就是：第一，在LED照明正式进入家居和民用之前，赶紧转型，这也许是上帝给你的唯一机会了。第二，对于稍微有点钱的中型企业，那就是在这个行业里多挣扎几年然后静静的消失。第三就是在这个行业大洗牌的潮流下，直接被淘汰出局。当然你现在也可以把企业卖了，然后去做其它的比如去市场上贩卖猪肉等等，那就不在我们的讨论范围之内了。我想在正式进入讨论之前，把本文的内容编排作一个说明，本文将分为三个章节，分别讨论我们的：LED行业危机、在大洗牌的潮流下中小型企业的生存方法、最后以我们应该怎么样发展来结束。
第一节：产生危机的原因是什么
纵观我们LED行业从2009年到现在（2012末）产生目前的危机至少要包括以下原因
一、国家为了抑制通肿，限制货币流通量，而采用了紧缩银根的金融政策。
这一政策使得我们中小企业的融资相当困难。而有一定规模和实力的企业就想尽一切办法上市，这是解决资金问题的一个绝好途径，所以在2011年和2012年这两年，在LED行业形成了一个上市热。2011年上市的LED企业有7家之多：勤上、雷曼、鸿利、奥拓、洲明、联健、瑞丰。2012年更是多达9家：长方、聚飞、茂硕、利亚德、环旭、万润、维格、华灿
二、欧美债务危机，使得出口受阻。
由于出口受阻迫使国际市场上的受阻部分的产能强行转移国内市场。要知道2010年中国生产的LED显示屏占全世界需求总量的83%。一旦这个产能转到国内市场的时候，那意味着终端是严重过剩。
三、早在2009年的时候，在国家产业扶持政策的引导下，上游企业疯狂投资。而下游市场又消化不了这么大的产能，从而导致产能过剩。
四、上市公司在资本市场弄到了钱之后，就猛建产业园、科技园、生产基地等等。
利用国家政策狠狠的圈地套钱。于是现在中国大地上的LED产业园有如雨后春笋、遍地开花好不热闹。这些产能同样也没法消化，于是就出现了现在这种超级激烈的市场竞争和行业洗牌。
五、行业门槛准入条件太低。
&& 2个业务员+1个技术员，每人投资3万块钱，租一个50平方米的地方，就可以注册一个公司 经营了。深圳目前有4000多家LED工厂，其中大部分都是这样而来的
六、与LED显示屏相配套的产业也有几十种之多，他们之间也是相互竞争，使得原材料供给参差不齐。
七、上游封装、芯片企业也把产品链向下延伸，把手伸到显示屏产业里来。
八、与LED显示屏无关的产业，也横向切入LED显示屏行业。
&&& 比如说那些搞房地产的、玩资本运作的、开煤矿的、做袜子的等等，他们的市场嗅觉相当灵敏，觉得LED显示屏好赚钱，然后就盲目投资进来。他们没技术、没有经验、没有合格的团队、对产业认知不深，但他们有钱，于是到处去乱挖人、乱做产品、乱调价格，把整个市场搅乱。
九、专业加工厂（比如：专业SMT加工、插件加工）也把贪婪的黑手伸进显示屏。
他们主要是搞批发走量，很少做工程。一个30平方的小房子+2台贴片机，一天到晚不停的贴，除了帮别人加工外，自己也做点来卖，后来觉得利润不错，干脆请几个人过来跑业务，至于材料那就是哪家便宜买哪家的。反正又不负责售后，最多你把板子寄回厂里来，给你&&&&&&&&& 修一下。
十、目前LED显示屏企业主要集中在广东，尤其是珠三角地区，而又以深圳最为典型。而目前深圳的成本一直在逐年增长，目前关外员工底蒋已经涨到1500，而中小企业的销售价格又在降。所以利润越来越少，甚至没有利润了。于是这几年都出现在一些有点规模和实力的LED工厂外迁出深圳的现象。但是对于中小企业来说，外迁从来都不是一件很容易的事情，所以只能在深圳这里忍受着无尽的痛苦，直到倒闭那天方能解脱。
十一、有实力的大型企业都在积极的整合产业链，有纵向也有横向。为的只是一个目的，那就是加强自己的技术实力，整合自己的优势资源。减少原材料的采购成本及保证质量和交期。从而可以以更低的价格提高自己的市场占有率，使得我们中小企业现在是举步维艰。想尽一切办法把我们中小企业排挤出局。
十二、纵观LED显示屏行业的中小企业，本身由于资金、人才的短缺，从而严重缺乏创新能力和研发实力。整个行业产品的同质性、无差异化相当严重。于是行业里都流行抄袭别人的成果。就比如目前的租赁LED显示屏，前期都是铁箱或者铝箱。而现在满世界都是压铸箱体，而这些各类繁多的品种规格里面，差不多都是换汤不换药地出奇地相似。而今年的广州展会上，已经出现了公板公模的压铸箱了，一整套东西都有，相当齐全。这就像N年前的P10单红的公板一样。而且在2012年年末，还有一些中小企业花钱去开私模的压铸箱体。另外一个就是租赁市场的产品生命周期要比工程屏市场“短命”得多。还有就是租赁市场的目标客户往往资金实力不是很雄厚，往往压款比较多，这样就不利于企业的资金周转，甚至有可能会出现资金断裂的情况。再比如光祥是前期做租赁市场的，而且业绩一直不错，但是因为应收账款太多的时候，就很有必要要规避一下财务风险了。而联健上市之后，在资本市场圈到钱了，“那钱没处花了”，那怎么办呢，也得跟银行一样找地方花出去，才有业绩了，所以现在流行的就是互补合作，强强联合。这也是抵制寒冬的一个方式方法。
十三、根据上述各个方面的原因，必然会出现我在前面提到的虽然市场需求一直在增长，但是市场供应增长的速度已经远远超过了需求增长的速度。这样必然就会导致供给过剩，根据市场规律，供过于求是价格下跌，以这只看不见的手来事后调节市场主体的行为，但是好像在中国的LED显示屏方面，这个经济规律又以一种更特别的方式表达出来。比如：由于生产厂家太多，市场容量有限，产能严重过剩时，价格下降。本来是想价格下降来减少供应，但是对于我们这个LED显示屏来说，显然不是这样，而是通过另外一种途径来完成由此带来的价格下降：那就是通过偷工减料，采用更便宜的材料。减少产品的生产、检验工序等等。这样一来就是品质低下的产品充斥市场，与好的东西一起在市场乱卖。而部分客户也喜欢价格便宜的东西，反正最后都是终端用来买单。由于产能过剩，而又没法减少供给，每个人都在以低价竞争，这样就在整个LED显示屏行业里形成一种恶性循环。这样行业竞争就更加加剧了，行业洗牌也就这样产生了。所以还有很大一批HOLD不住的企业会被淘汰出局。就像前面列出的那几家大的公司也不泛其中。另外就是现在的LED显示屏企业的生存条件越来越苛刻，稍微有一个方面不慎重，就可能犯很大的错误，那就有可能让你的这个错误成为你的企业倒闭的导火线。
第二节：中小型LED显示屏自身管理
在此我想从我们中小型LED显示屏企业自身管理的一些问题谈谈我个人的看法，主要讨论的一个企业的“5大”传统管理层面。（企业战略、市场营销、生产与作业、人力资源、财务管理）
一、企业战略
&& 在这里我不想对企业战略进行辞海般的泛泛空谈，我只是想借着企业战略这个词对我们中小型 LED显示屏企业关于市场定位、产品规划、人员规划的几个问题进行探讨。
1、市场定位
对于任何一个企业，不管其大小，企业经营者或者老板或管理者在未曾把企业组建起来之前，在自己的脑海里至少应该把市场定位已经初步设定好了。也就是说企业组建起来之后，做出来的LED显示屏准备买给谁。但是要正确定位市场就没像说话这么容易，首先你得了解行业状况、未来市场的需求变化、市场需求总量、竞争对手、自己的优点和缺点、国家宏观经济政策、以及人类在不同的年代价值观念的逐步改变。这不仅需要知识和经验更需要智慧。
目前我们中小型LED显示屏企业的老总们基本上是来自于：要么从以前的LED显示屏企业出来的（或者是搞技术，或者是搞管理，或者是搞业务出身）。要么就是从其它行业横向切入的。总之对这个行业的认识很不全面，比如搞业务的对渠道和客户了解得比较深入、搞技术的对技术方面比较了解、搞管理的对公司内部运营比较清楚。而其它行业来的人可能是对宏观方面人脉比较好。总之一句话就是朦朦胧胧地觉得LED显示屏行业很容易赚钱，而现在可能又是朦朦胧胧地觉得这个行业生存艰难。所以永远都是脚痛医脚，头痛医头。穷于应付。而这个时候你的市场定位就显得特别的重要了。所以以前的那种什么都做，有单就接的做事风格并不能使你赚钱，反而把你拉入了日常的繁琐事务当中去，让你没有更多的时间来深入思考企业以后应该如何生存与发展。
在此我提出一些个人的看法，仅供参考：
1）、如果你是从行业里跳槽自己做企业的，有行业经验和产品知识。如果你能够找到投资人的话，建议你把市场定位在中高端。扎扎实实地做好每一个产品，每一个定单。优化自身内部管理水平，压缩企业运营过程中的可变成本，并从中获利。如果你找不到投资人，由于打工出身，家底没这么厚，那你想做企业的话，一下子规模就不能弄的太大。由于你对产品、行业有一定的经验，所有的支出都是越少越好，但要保证不能超过你心中的那个度。这个度就是所有一切都必须保证产品质量。同时可以绑定几家像样的公司作为你对外的形象，这个时候不管做高端还是低端你只要有客户，钱还是能赚的，主要是看你的本事了。
2）、如果你手上资金不够多，那就做贸易商。找几个可靠的厂家做合作伙伴。这个时候最好是走低端比较好一些，多走点量。在中国还是有市场的。不过你得做好心理准备，这种情况不会持续太长时间，被淘汰出局是迟早的事情，赚点就算了，别去想太多。如果你走高端的话，可能你接的第一个客户是你的，第二次这个客户可能就是跟你合作的那个厂家的了，现在的无信誉厂家太多了。或者就是在施工过程中，以各种借口扣除你的中间差价，甚至拿不到差价
3）、如果你财大气粗，想野蛮的切入LED显示屏行业，那么你一定得走高端，多花点钱请行业里的精英来帮你打天下，虽然不能马上赚到钱，但是蛋糕还是会有的。因为你有了资金、有了人才，你就可以逼死很多竞争对手，然后肆无忌惮地掠夺他们的资源。不过你切入的时间非常紧迫。另外就是得做好转型的准备，否则你可能血本无归。
2、产品规划
纵观LED显示屏行业这么多年产品的同质性、无差异程度相当严重。而且同行之间模仿、抄袭是乎都是各个中小企业最热衷的活动的之一。大公司开发出来的一款新产品，整个行业就会一哄而上，纷纷模仿。比如这几年形如流行起来的压铸铝箱租赁屏就是一个很典型的例子。但是对于我们LED显示屏中小企业来说，除了去模仿别人的东西之外，还能做什么呢。首先你的资金有限，无法在研发、创新方面投入太多钱。其次你的技术人才也无法跟大企业来相比。说的不好听一些，那些大公司的研发团队的人员就比我们中小企业的所有人员还多。去模仿别人的东西也是迫不得已而为之的事情。所以那些大公司你也别太在意，这是既定的事实，抱怨也没鸟用。别人中小企业也要生存，而且活得很累了，你也就包容点吧。最多你就去要求政府多给你点知识产权的保护。但最终结果是什么，你也懂的。所以在这里，我是很支持中小企业去抄袭那些大公司的产品的，最好是能够抄袭他们的经营理念，这样你就能更好地活下去了。在这里给中小企业一个忠告那就是，随着知识产权的保护日益受到重视，你以后去“偷”别人的东西的时候，要记得刻意地去改些地方，不要被别人指控你侵权，否则就会有麻烦的，到时真的伤不起呢。
对于产品规划，随着时间的推移、技术的进步、设计的成熟。产品总是在不停地更新换代当中。手机、电脑更是如此，相比起手机、电脑来说，我们显示屏的更新换代显然要慢得多，而且主要是体现在结构方面的变化。2007年之前的亚表贴没有了、2010年的三拼一表贴也淡出市场了、P10直插全彩可以做成灯驱合一了等等。从这些变化当中我们似乎可以看出，如果一个产品要想在显示屏企业里得到真正的创新几乎都是不可能的，因为你的屏体的亮度，取决于上游芯片的技术。显示屏的刷新频率也取决于控制卡厂家的技术进步。所以你最多只能是在结构、外观方面做些改变而已。从这个方面看，产品规划是一个动态的概念。但也可以从静态去看这个东西，比如你刚开公司的时候，P10单红半户外的板子35块钱一张，你也抢着卖，而且一张板子可能只能赚5毛钱。但是当你的企业做到某一个程度时，做单红已经没有价格优势了，所以单红的产品就已经不在你的产品规划范围之内了。当然也并不表示200块钱一张的P10单红你也不做了。
所以在对产品进行规划时，每个企业都得根据自身条件确定几款市场的主流产品和自身优势产品。什么叫优势产品呢？简言之就是你自己做起来比较轻松，采购比较顺畅的产品。就拿P16和P10直插全彩来说，这两款产品到目前为止仍然可以算得上是市场上的主流主品，几乎每一家都可以做，但不是每一家都已经把它做好了。比如你的波峰焊不好，再加上锡条用的也不怎么的，可能你做P16没什么大问题，但是如果你做P10的时候就可能出现上锡不良，连锡，虚焊等等，如果你的员工也不稳定的话，这些问题就能够更加明显地暴露出来。这个时候，你在向市场推出产品的时候，假设有两套方案可以选择。P16和P10都适用的时候，那么我建议你向客户推荐你的P16，而不是P10。别以为P10价格高点可以多赚点，说不定这个P16做好了，后面有N个P10等着你呢。把自己表现得笨一点未必就是件坏事。中国人太聪明了，有些时候做一个笨点的中国人或许会更幸福一些，如果中央电视台的记者来问你的话。
3、人员规划
未来企业的竞争主要是人才的竞争，这句话我从来都没怀疑过。但目前对于我们中小型LED显示屏企业来说一个很突出的问题就是：人员流动性太大，企业留不住人。好不容易培养出一个人来，转眼就被别人挖走了，或者是自己往高处走了，令企业苦不堪言。但是我觉得这是一个很值得认真思考的一个很严肃的问题。为什么人会走呢？（除了不可搞因素外）可以肯定的一点是：他对公司的某些方面不满意（比如：工资、工作环境、人际关系、发展前景、企业文化、老总们的价值观念及行为方式等等），或者是有一份比他目前的工作更优越的工作在等着他。对于后者，那是娘要嫁人，天要下雨的事情，如果我们没法给他提供更好的工作的时候，只能任由他去。但是对于前者来说，那就是一个很关健的问题了，这个问题可以从侧面来反观自己。可以这么说一句话：如果一个公司高层领导流动性很大的话，90%的肯定，这家公司的老总在某些方面是有相当程度的问题的。
人员规划是以市场规划和产品规划为前提的。如果你是走低端产品的，弄几个烙铁手加上几个维修员就可以了。但是如果你是把产品定位在中高端的工程屏的话，那么你就得有专业的市场营销人员、研发技术人员、人事后勤人员、工艺工程人员、生产人员、采购人员、品质人员、财务人员等各职能部门人员了。但是这些职能部门负责人员的聘用时，除了能力外，心态应该是最重要的。能力可以通过学习来提升，心态问题却很难在短时间内去改变。我在这里指的心态除了基本的职业道德之外，最重要的是对企业经营理念的认同，这是企业在后继发展的动力源。要想员工对企业理念的认同，企业老总、副总及其它高层管理人员的人格魅力是重中之重。而一个人的人格魅力可从来不像暴发户，也不可能在温室里培养出来。相信很多人都有这种感受，某一个清谈客，要做实事的时候就不行了，而且是绝对不行的，但是说起话来一套一套的，逻辑思维也很强。给部下的感觉就是站着说话不腰痛。但是老总却很喜欢他的逻辑思维，并且认为能力过人，因而还把许多重要事务交给他来完成，最后把事情搞砸了，拍着脑袋的抱怨说，他娘的，我怎么瞎了眼，招这样一个鸟人进来。那么请问，这是谁的错呢？另外一个现象就是不懂装懂，由于虚荣心在作怪，又不肯向别人学习，而是故意做作，我相信这种人很多人都不喜欢的，但是只要有人类活动的地方，就有这种人的存在，只是看你怎么去甄别了。不懂没关系可以学，我相信大部分的人都不会看不起肯学习的人。
这是在进行人员规划的时候应该注重的几个问题。如果你是一个很有人格魅力的人，而手下又凝聚着一支狼的团队，如果你的企业还做不好的话，那也只能去怪上帝了。
二、市场营销
说到市场营销，我觉得几乎每个企业都有一套自己的策略，而且在整个行业里也是大同小异，除了产品定位不一样，而开发不一样的客户群体之外，所用的方式方法也没多大差别，唯一的差别就是业务人员的技能水平了。其实每一个企业都有自己的客户，如果每一次你都能做出好东西给客户，而且价格也合理，就算有点小毛病售后也跟得上的话，客户是不会随便选择第二家供货的。这就好比一个女人嫁给了一个男人，如果那个男人不是特别的混蛋的话，估计一个真正想过日子的女人是不会变心的。但是现在出现这样一种现象就是，客户不知道去买哪一家的东西好，每一家都说自己的比别人的好。这里就得回归到另外一个层面来看了，对于我们现在的中小型LED显示屏企业来说，真正把客户做死的，一半是制造体系，另一半是企业老总的理念。特别是现在行业洗牌开展得如茶如火的时候，扎扎实实做好每一个定单，先保住生存才是硬道理。目前根据企业的市场定位和产品定位，有针对性地推销优势产品，关注和抄袭行业的新型产品，这里的抄袭只限于做好解决方案、供应商、成本核算、设定好工艺流程、品质标准等与新产品相关的各种要素，但不要投入生产，一旦有这种定单的时候，也就不至于手忙脚乱。
接下来，我们对LED显示屏的整个产业作一些营销分析
1）、市场发展趋势
由于目前一个LED全彩显示屏的造价少则几十万，多则几百万甚至上千万元。所以只能用在比较高档的场所，其中大部分又是用在商业多媒体广告方面，而另一部分则是用在室内公共场所。而单双色屏主要是用在高速公路、银行、证券、商业门店、机场、车站、医院、学校、政府机关等等。但是在未来，随着国民经济的持续发展以及显示屏本身价格的逐步降低，我相信，全彩屏的应用将会逐渐渗透到目前尚未启动的行业中去，这也是未来应用市场的重点市场。
2）、国家产业政策
A、国家一直以来都对LED这种节能环保产品给予高度重视和扶持。全国各地政府都用土地、税率、房租、劳动力成本等 “无形的手”来引进LED产业，并且还拔出数目庞大的资金给予扶持帮助。2009年到2010年在上游MOCVD的采购投入补贴一台就达上千万元、近期洲明就获得500万元的产品扩建项目补助金、三安2012年四次获得的补助累计达到2.32亿元。可见国家和政府是有心把这玩意儿做好的。至于做的对不对，我们在后面再讨论。
B、现在全国各地都在加快政府部门使用LED显示屏产品的步伐，这从各种政府的招标中可以看的很明白。
3）、竞争状况分析
从产业方面来说，中国led显示屏产业市场格局近年也逐渐与国际接轨发生了质的变化，行业内专业化分工逐渐形成，专注于显示屏生产的制造商、市场渠道销售商、工程安装、售后服务运营商等各类专门企业出现，LED显示屏行业分工明确、密切合作、发展共赢的局面正在形成，专业化分工有利于做精、做大、做强，对推动整个产业的健康发展有积极的意义。&
年中国led显示屏(LED广告屏)产值达219亿元人民币，同比增长18%。led显示屏在2011年呈现出量增价跌的态势，2011年中国led显示屏出货量同比增长47.5%，但显示屏价格同比下降20%。同时，国内led显示屏市场表现出较为明显的销量与价格循环促进，价格大幅低于客户，预计将促使销量快速增加，销量增加带来的规模经济效应又进一步促使价格下跌。
年国内年产值过亿元的led显示屏企业超过40个，并且过亿企业平均企业规模大于其他应用领域，这也是为什么在LED上市企业中，led显示屏企业的比重较高的重要原因。led显示屏行业作为LED应用最早成熟的领域之一，2011年行业开始进入整合期。在未来2-3年的整合阶段，led显示屏的产业集中度将快速提升，其中有技术实力和资本实力的led显示屏企业将在整合中获益，优秀企业规模有望快速突破10亿元的门槛。据悉，年中国led显示屏行业总产值将以10%-20%幅度稳定增长。在整合阶段，已上市和即将上市专业led显示屏企业，有望借用资本市场的力量和企业本身技术和渠道优势取得快速发展。
显示屏网：经过几年的高速平稳发展，到了2012年我国led显示屏无论是技术还是市场规模都有了很大进步，目前具有以下几个特点：&&&&&& 1、产业出口渐成规模
显示屏行业的主要产品不仅在国内占有绝对的市场，同时在全球市场也占据了一定的份额，形成了稳定的出口，在国际市场竞争、大型显示系统工程承接实施等方面的能力显著提高。
显示屏新产品问世，满足了更多特殊应用领域对led显示屏的技术要求。
芯片材料、驱动IC、控制等技术的发展，led产业链上下游之间实现良性互动，新产品、新技术推广应用迅速，行业内许多企业在led综合应用、半导体照明、灯饰亮化工程等方面形成了一定的技术基础和生产工程基础。在传统led大屏幕幕显示技术和产品的基础上，led显示屏产品在行业市场中的份额逐年增加。
显示屏行业协会多年来的积极推动下，产品发展呈现规范化、集约化发展的特点，规范化、标准化带动了led显示屏产业化水平的提升。
周年庆典活动、上海世博会、广州亚运会、深圳大运会等重大活动对led显示屏需求的拉动因素不容忽视，这也给led显示屏厂商带来一个新课题：为了适应重大活动中对led显示屏性能的较高要求，应积极脱光技术创新成果，拓展新市场，才能保持led显示屏行业的持续发展。
显示屏应用产品的产业链雏形基本形成，为产业不断升级奠定了良好的基础。在竞争的同时，专业化生产、技术开发、工程服务等环节的分工合作在行业内有所体现，细分市场和突出核心竞争力，成为许多企业新的关注点。
显示屏这个行业的竞争情况。
年成立 员工1200人 注册资金1亿元，单单研发团队就有160人，2010年的销售额已经达到9亿元。
年成立 除做LED显示屏之外，还自主研发生控制系统。在全国各地都有分公司及办事处。
显示屏是一个非标的东西，而且产品同质性很大。这部分企业在市场空隙有一定的市场占有率。
年的行业洗牌已经死掉了相当一部分，但是还有很多低劣产品充斥着市场。可能在未来的3-5年将会把这些东西彻底的从市场上清除，但那个时候，LED显示屏市场也已经基本饱和了。最后剩下来的企业唯一能做的就是转型到其它配套行业中去。
显示屏缺乏核心竞争力。
A、产品技术逐步深化发展，品种、规格也逐步多元化。应用领域也不断的在扩展之中。
从传统的用于体育场馆、城市及公共广场、交通、企业形象宣传、商业广告、机场、火车站、高速公路、地铁、地市轻轨等等。扩展到由于智能交通系统的兴起，在城市交通、高速公路等领域，led显示屏作为可变情报板、限速标志等，得到普遍采用。调度指挥中心信息显示。电力调度、车辆动态跟踪、车辆调高度管理等，也在逐步采用高密度的led显示屏。　邮政、电信、商场购物中心等服务领域的业务宣传及信息显示。广告媒体新产品。除单一大型户内、户外led显示屏做为广告媒体外，集群led显示屏广告系统、列车led显示屏广告发布系统等也已得到采用并正在推广。演出和集会。大型led显示屏越来越普遍的用于公共和政治目的的视频直播，如在我国建国60周年大庆、美国世界十字路口、世界各地的新千年庆典等，大型led显示屏在播放实况和广告信息发布方面发挥了卓越的作用。展览会，LED显示大屏幕作为展览组织者提供的重要服务内容之一，向参展商提供有偿服务，国外还有一些较大的led大屏幕的专业性租赁公司，也有一些规模较大的制造商提供租赁服务。目前对于专业LED显示屏租赁方面，这2年来在我国也发展得很快。比如光祥、雷凌等企业。
B、常规同质化产品将会有标准来界定《LED显示屏通用规范》、《LED显示屏测试方法》等。而特定的产品却更往专业化方向发展。
C、随着竞争的加剧，被淘汰的企业也在逐步增加，新的产业分工格局将会重新整合，从而趋于更加理性、合理。
6）产品发展趋势
A、从前些年的粗旷型产品逐步趋于精细产品。在08年之前很多户外、室内LED显示屏都存在拼接缝隙过大、平整度不好、面罩色差大、对比度较低、可视角度小等等问题。随着时间的推移和技术的不断进步，这些问题目前已经基本得到彻底解决。产品在世人面前开始从审美上逐步由一个单纯的应用产品转变成为一个具有审美价值的艺术应用品。
B、产品本身得益于系统控制卡技术的进步，在视觉效果和拍摄效果都趋向于高刷新频率和更高的清晰度。而产品结构也更加简便、轻巧。
C、在点间距上也更趋于细微化，据说行业目前已经生产出来P2表贴的产品了。
7）行业发展的有利因素和不利因素
&& 有利因素：
A、行业不停的在发展、技术不断的创新。（系统刷新、芯片亮度、色彩还原、逐点较正、外面审美、结构轻便、清晰效果等等）
B、器件创新不断，使LED显示屏的性价比更趋于合理，市场需求得到同步扩大。替代效应将得到进一步释放。
C、国家产业政策的扶持和鼓励。（注意，国家产业政策有利于行业发展，但不利于我们中小型LED显示屏企业生存。请留意细节）&
D、显示屏本身的环保、低碳、节能等优点，使得其应用前景更加广泛。
E、行业标准的制定及修改逐步得到社会各界的认同，有助于行业更好、更快地理性发展。
不利因素：
A、行业低端市场竞争过于激烈，产品质量参差不齐。而主要的竞争方式还停留在价格竞争的原始竞争方式上。预计在以后的三到五年左右，将会出现一大批HOLD不住的中小型企业甚至上市公司将会淡出市场。
B、国外大型LED显示屏企业带着雄厚的资金、完善的管理、成熟的全套解决方案和先进的技术进入中国市场。
C、认证壁垒
LED显示屏属于CCC下面的产品目录。所以想持续发展的企业，必须通过“3C”强制认证。而走向国际市场的企业，特别是欧美市场的企业所需要通过的认证更是多不胜数。如：美国ETL、欧洲GE、ROHS、德国TUV等等。而中小企业由于缺乏有效管理和长期的经验积累，很难在短时间内获得相关认证。
脚踏实地的一步一个脚印的培育出自己的品牌。这需要耐心和时间，也需要付出一定的人、财、物力资源。要从每一个IC、每一个LED灯珠、每一个螺丝、每一个虚焊做起。这需要恒心更需要智慧。品牌的效应我们可以从萍果4的排除购买、小米手机的网上预定时而进不了官方主页这些事件上可以看出品牌效应的端倪。从现在的客户越来越挑剔、越来越缺乏安全感，越来越缺少信任的条件下来看，品牌比语言和承诺更具有1000倍的说服力。
一个好的品牌其实已经涵盖了一个企业的文化、经营理念。推广品牌就是在推广公司的理念和文化。其途径至少可以包括以下方面：
参加行业展会、参与学术论坛、公司网站推广、在行业媒体进行广告宣传、在行业专业网站推广、加入行业协会等等。
在这里我有一个建议就是把业务人员尽可能的培养多一些产品知识、工程技术知识。而工程技术人员尽可能的培养多一些业务方面的外交能力和公司产品、文化、理念的推广能力。在这里我觉得有一家做设备的售后工程师就比较有这方面的业务谈判能力。有这样的人才跟企业老总的理念是分不开的。虽然我的黑色的小眼睛能够很快就直接洞察出他那邪恶的灵魂，但是我还是由衷的佩服他对客户的口若悬河。
三、生产管理
在正式谈我们中小型LED显示屏企业的生产管理之前，我想提一下很多人都喜欢，也很多人不喜欢听的事实，那就是“中国制造”这四个字。只要是标有“中国制造”这四个字的几乎所有东西，都给人一种感觉那就是：质量低劣、以假乱真。这个事情就像瘟疫一样弥漫在中国这块土地上的每一寸地方。你去商店买件衣服假的、买双鞋子没过2天坏了、买包烟假的、买辆车在高速公路上突然刹车坏了，没死掉回家烧高香感谢祖宗保佑等等不胜枚举。
好了，闲话就不多扯，我们现在来谈谈我们的LED显示屏的比较典型的事故吧！
援引网上资料如下：
月24日大屏幕突然发生火灾，。
月16日屏冒烟起火。
月29号，浙江省乐清市交通大厦LED显示屏突然起火。
月23日显示屏起火。
）开关电源的使用不当：企业没有合理选择能够满足实际使用所需额定功率的开关电源，实际使用负载超过开关电源的额定功率时，开关电源负载过大，造成开关电源烧坏，引起着火。
）显示屏外部防护结构材料不合格：它的耐火性，防火阻燃性，抗老化性没有符合安全标准。
）箱体走线：箱体走线不规范，没有符合布线原则，存在安全隐患。
）供电线路：直流供电线路中，模组供电分配是否平衡，交流供电线路多路输出，每相输出功率是否平衡，这些都是引发线路起火的原因。
）LED选型：一味的要求屏体达到高亮的效果，导致器件老化，降低了使用寿命,造成器件老化起火。
）LED亮度配比：LED的RGB选型配色标准没有遵循3:6:1的原则，很多厂家为了降低原材料的采购成本，使用小尺寸的LED芯片，这样必然会导致需要提高单组LED的电流，才能达到白平衡的效果，提高单组色LED的电流，会导致模组局部的温度偏高，温度偏高而又没有采取很好的散热措施，模块会出现亮度不一致的现象，长时间使用，导致器件老化起火；
）此外还有套件，灌封胶，电源线材不合格的原因引起的原因
对于以上的分析，我个人觉得这仅仅只是一个表面直观的解释，而不是问题的真正原因。那么问题真正的原因是什么呢？请看我下面的讨论：
作为一个企业人，从主观意愿上来说，99.99999%的人都是希望把东西做好的。如果他不是这样想的话，那么他就不是人，而是禽兽了。但是为什么大家都做不好呢？这个问题我相信已经道出了很多企业人的唏嘘和无奈。其实归纳起来，也不外乎如下几点：
1、外部市场竞争激烈，而价格战尤为明显。
2、在国内的客户大部分对价格优势特别敏感。有些客户甚至明白无误地说“关健是价格要有优势，产品不要“太差”就行了。而对价格不是很“敏感”的那部分客户都去找上市公司买LED显示屏了。
3、一般对LED显示屏的终端客户对显示屏并不是十分了解，使得一些无良中间商从中牟取了很高的利润，迫使厂家把产品价格降低。
4、降低价格就意味着企业利润的减少，为了保证一定的利润而生存，厂家不得不想办法降低生产成本，而在自身管理并不完善的情况下，降低成本的主要途径就是原材料采购上面了
5、企业管理不善，还会导致管理成本的升高、人工工时和原材料等生产资源的浪费，这方面也无形当中也增加了生产成本。
6、企业内部本身质量观念淡薄。
在这里我还是以前的那句话，根据目前的形式“生存才是硬道理”。要想生存下去，就得扎扎实实地做好每一件事。能节约的绝对不大方，必须支出的也毫不吝啬。从内部压缩管理成本不失为一种途径。具体怎么压缩，我将在后面的成本管理和人力资源管理进行讲述。
从目前的LED显示屏质量状况来看的话，一个企业的“生产与作业管理”足可以上升到一个企业的战略规划的高度了。如果你有决心做好品质的话，在中国你算是生对地方了。如果你生在日本的话，恐怕你做的比现在再好100倍，也没有表现机会。因为小日本个个都做的和你一样好。具体的生产与作业管理的方法和内容，我将在第二章里面祥细论述。
四、人力资源管理
人力资源管理也是现代企业管理理论的一个至关重要的管理课题，提到人力资源管理，我们总是联想到它那“6大模块”人员规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系。
在这里，我同样不想泛泛地讨论6大模块的文字游戏，但是我的操作也是以6大模块为主线而进行的，但又不仅仅限于6大模块。现在我们开始讨论吧！
1、人力资源规划
在这里我首先要提出的是，你是怎么规划你的企业的人力资源的呢？现在很多LED显示屏中小企业都存在着这样一个现象，就是看到或者听同行介绍，有从别的同行公司辞职的技术人员、管理人员时，总想捞一、二个进公司，总感觉他来了之后，会带一些新的东西过来。在这里首先就是你的错，因为你是基于感觉而不是基于事实。因为当你基于事实的话，你已经有了这方面的人才了。所以说，对企业人力资源的规划，首先得考虑你的市场定位和产品定位。最后以岗定员，而不是凭感觉定员。当你有这种感觉的时候，也许可能是你对现有的人在某些方面不满意，或者也是出于好奇。好奇也会犯错误的，因为两个和尚变成抬水喝了。如果是对现在的人员不满意的话，那么你就得要么是重新规划人员、要么就是对现有人员进行培训和提升。另外就是在规划人员的时候，一定要把握好机构和人员的精减这个原则。宁可多给些待遇，一个人做两个人的事。也不能少给点钱，让两个人来做一个人的事。这样做的后果是，两个人做出来效果比一个人做出来的更糟糕。中国人不喜欢团队合作，如果你不信的话，可以去参阅一下柏杨老伙计的“悲哀的中国人”，他在这里面提供了很多佐证。
2、招聘与配置
从“招聘与配置”这四个字来看，我就觉得有很大问题，为什么是配置呢？细想一下就像生产资料和生产工具那些死的东西一样，需要被动的去协调，而人是有主观能动性的。为什么不叫招聘与用人呢，或者其它带有人的主观能动性的字词呢。
从目前我们LED显示屏中小企业来说，一般需要招聘中、高级职位的人员时，大部分都是想办法从别的企业挖过来。企业之间相互挖墙脚是很平常的事情。因为你去人才市场真的很难找到符合要求的人。
对于一个企业，如果运气好的话，招到一个好的中、高级人才，那么这个人就能够帮企业创造出很大的价值。相反就会把公司带进泥潭，而企业老总们可能还一时还觉察不到呢。招一个好的人需要鉴赏能力，鉴赏能力需要经验和智慧来支持。再加上当今的中国，满大街都是清谈客和酱缸咀，委实让用人者望洋兴叹。但是实干家，更重要的是那种能够把自身知识理论和实际工作相结合的实干家也是有的，那你就慢慢找吧。在这里我有一个原则是：心态第一技能次之。至于你信不信，反正我是信了。
3、培训与开发
我个人认为，结合我们LED显示屏的技术和管理要求，企业人才的主要来源应该是从内部培训出来，而不是从外面去挖，因为这里面有一个企业文化的认同与否的问题。也许很多企业都会认为，花了很多的精力培训出来的人都跑了。于是总想从别人那里去挖人，这样既简单又实用。但是你把思考问题的角度更深入一层的时候，就完全不是这样了。因为你从别人那里挖人过来，也有可能被另外一家企业挖走，而你自己没有人才的源流。如果你有了一套人才培养的成套方案，就算被别人挖走，你还可以再培训。但是一有人才就走，没留下一个半个的，那你就得从另外一个角度来审视自己的企业文化或者其它方面的细节工作了。当然目前的中国人很缺乏忠诚感和感恩的心，也有很多人很势利。但这不是堵住人才培养出来之后马上就流失的借口。除了不可搞因素之外，一个人才的离去，至少可以表达出一个信息那就是：他对企业至少有不满意的地方，可能是工资待遇、工作环境、人际关系，也有可能是公司的企业文化、更有可能是对你这个做老板的言行举止和价值观念的不认同。因为很多老板都会这样认为，人才是我花钱培养出来，在工资等各个方面都相对比招进来的新人要苛刻一些。但现在的人当中大多数不是这样认为的，所以要选择离开。
人员培训也可以作为人员规划的一部分来看。当你确定某个岗位需要人时，你首先就得在企业内部甄选培训对象了，选择培训对象就得长期考察一个人的行为模式、工作意向、工作态度、人际关系、工作热情、对企业的忠诚度、学习能力等等。甄选培训对象时，我的原则很简单，还是那句话“心态第一、技能次之”。但是一个人如果真的经过培训之后，他的能力已经达到你的要求水平了，该加的工资就给别人加吧，该加的福利也别含糊。别以为这个人是自己培养出来的就应该怎么怎么地。这个帐别算的太细了，太聪明的话，锅里的鸭子又要飞走了。到了那个时候你除了抱怨现在的人不忠诚、没有感恩心、太势利之外，还能做什么呢。前期心态看准了，后期待遇提升了，别人不会忘记你的、会感谢你的。他感谢你的方式就是在工作上兢兢业业。这些都是细节上的问题，你得用心去发现，去感知。
4、绩效考评
我这个人发出来的声音总是让一些人觉得剌耳，就拿这个绩效管理来说吧。其实很多企业都有一套自己的绩效管理办法。当你去人才市场招聘一位人力总监什么的，在面试或者搞培训涉及如何管理好一个企业的绩效而提升工作效率或者达到什么目的的时候，这位外交家般口才的总监或者经理一定会口若悬河、滔滔不绝的说上三天三夜，也许会让你听的如痴如醉、也许昏昏欲睡。他列出的考核条例甚至可以精确到从岗位到洗手间需要走多少步、用多少秒、解裤带得花多少秒，可以说是细致如微。说白了，在我们中小型LED显示屏企业里面玩这种把戏，也只是某些骗子为了饭碗而玩的游戏罢了。当然大型企业又完全不一样，如果那些大型企业没有这个玩意儿，他们的管理一定会很混乱。如果你真的让他来实施绩效评估和考核的时候，优秀员工要申请辞职了、组长与员工的关系也变微妙了等等。一下子公司的整个气氛全变了。我不是反对绩效考核，只是我个人觉得绩效管理是管理当中最不好实施的一个管理问题。非常微妙，因为直接关系到员工的切身利益或者每一个人都有的那点虚荣心。如果你的企业玩过这种游戏的话，你可以扪心自问一下效果如何，可能你还没法找到真正的效果呢，不过你可以设个信箱来求得员工的真实意见。光听下级管理报告的话，你懂的。如果你的企业没玩过这种游戏的话，你可以试玩一下，看看是什么滋味。
我个人认为，对于我们中小型LED显示屏企业做绩效管理应该把握以下几个原则：
1）考核指标必须要能够精确的描述行为事件，而且是针对突出问题。（大致包括：行为指标、工作指标、效率指标）描述的内容不宜过多。
2）考核的指标能够减少就尽量减少。如果多到连大家都记不住，每个人都天天违反规定，那就已经失去考核的意义了。这里你也许会举出一堆的例子来反对我的观点，但我是这样认为的，而我的认知是基于实际工作的结论。就算是我的绩效管理没做好罢。
3）考核人一定要公开、公平、公正。
4）当被考核人员对考核不满意时，要有反馈机制和渠道。
5）当某人违反某条考核指标时，一定要及时知会当事人，并做好相应的记录（包括时间、地点、内容等）。有可能的话在内部公开出来，让大家引以为戒。好人好事也是如此。
6）一定要以人为本，认清现在80、90后的基本价值观念。没有人喜欢戴着枷锁活在这个世界上，而现在的90后更是如此。
7）考核指标本身要能够引导大家一起进步，因为考核只是手段，进步才是目的。
5、薪酬与福利
薪酬和福利，其它大家都明白是怎么回事了。不要去扯那些天大的迷惑人心的大话，说什么薪酬、福利能怎么怎么地，其实我白了也就是我来帮你做事情，你给我发一定数量的人民币。但是一个企业并不是一种工位，一件事情。而是有很多种工位，很多事情，得有不同的人来完成。有些用脑力，有些用体力，更有些用苦力。还有些脏、苦、累的，甚至有些工位是对人的自身有害的化学品工位。现在的90后大多是在“温室”里成长起来的，自我防范与保护意识都很强。所以你给的钱也得有个导向性和差异性。比如说深圳目前关外最低工资标准是22天*8小时=1500元（加班另计）而除了这些之外，你或许还得考虑对某些工位另外加一些职位津贴什么的。比如说波峰焊操作员、三防漆操作员、灌胶机操作员等等。你哪怕一个月多给50块钱，这就可以体现出特殊工位的差异性。一个月的工资发下来也多不了几个钱。因为有了这个差异性，就可以在一定程度满足一个人的虚荣心和成就感，就有人愿意去做某些事情。另外就是深圳的7-9月份，室内温度可以达到将近40度，如果你的企业通风不好，又没有良好的冷却设备，那么一天哪怕多给3-5块钱的高温补助，时不时弄点广东凉茶或者绿豆糖水什么的，给员工们喝一下，一个月下来也花不了几个钱，如果这些你都做了，你的嘴巴再宣传一下，作作秀，你也就在一定程度上收买人心了，凝聚力自然也就出来了。只是每多中小企业的老总们“太忙”了，没时间来玩这种游戏。有人说毛泽东是最大的骗子，就是因为他会收买人心，他不仅骗别人为他卖命，而且还骗出了人格魅力，所以他成功了。这话虽然有点过激，但其中的道理也是不言而喻的。
6、劳动关系
关于劳动关系，在这里我只想简单的说明一下，随着政府对劳务工的保护政策逐渐提高，而且也不断的落到实处。对劳资关系的认知也应该需要从传统的观念中走出来，面对新的劳资关系。最近刚发生在我们LED显示屏屏的浩博光电调休事件中我们都可以看出，浩博光电引出的风波其导火线就是劳动关系。从浩博事件我们就可以看出，跟员工打交道其实就是在间接的跟政府打交道的一份子。至于一个企业应该如何跟政府打交道，你还是去问你的行政人事吧，他们肯定比我更懂。但是至少应该把握这个原则：一个企业必须要承担起作为一个企业，应该对社会所必须承担的社会责任。
五、财务管理
账务管理其实主要就是通过一种价值形态（我们把它称为观念货币）对企业不同时期、不同形态的资金（成品、半成品、原材料、人工、应收应付款项等等）进行核算、决策、计划、控制的一个过程。财务管理也是现代企业的“5大”管理支柱的终极。因为企业的终极目标就是为了尽可能地多地赚钱。而是赚是亏都需要借助于财务报表表现出来。
一个企业每天都要发生各种各样的与钱有关的活动，这些活动都要通过会计核算的形式体现出财务成果。也就是说在一定的时期内，你做了多少块LED显示屏，卖出去多少块。最后是亏本了，还是赚钱了。亏在哪个地方，赚在哪个地方，通过改善自身或者影响外界，看看哪个地方可以少亏点，哪个地方可以多赚点。借助外界的信息和自己的经验来规避未来的财务风险。总的说起来，财务管理至少应该做好如下工作：
一个企业每天都会发生很多的经济往来，每天都会出现各种各样的原始单据，而这些单据最终要体现一定时期的收支状况。它有一套专门的方法来进行核算，那就是会计核算。为了保证算好账，它有自己一套独特的方法（包括记账方法、会计科目、会计假设、各种相关的会计法律和法规）。而记账的人还得先经过专业的培训并通过考核。如果有机会的话，把会计员拿到生产线去做做产品培训的话，那效果将会更好。有些公司一年里财务主管都换N个，那要算好账还确实有点难。算好账，不但要算好真账，同时也得算好假账。
财务管理除了算好账外，还得管好钱。这是会计最重要的监督职能，但是在我们中小型LED显示屏企业钱通常都是老板们自己管的，至少在重大的花钱决策上都是老板们自己说了算的，所以会计的监督职能有点难以体现，这是可以理解。除了管好资产以外，还得管理负债和所有者权益。比如最近暴出的大眼界、浩博、利亚德、三安等大公司的账面应收账款急剧增加，而坏账准备的提取跟不上，这里的管好钱职能可能就管得有点不太好。应收账款多了，坏账发生的几率就会变大，一旦发生坏账，企业的财务就会发生危机。我们家乡有句老话就是：夜路走多了，总会碰到鬼的。
但是话又说回来，对于资金的运用与管理来说，它又不同于会计核算，它没有严格的管理方法，而在运用方面主要是受老总们的意向左右着。比如说，有些LED显示屏企业感觉LED显示屏不好做了，明年准备去做LED照明这块。那么自然LED照明就把钱从显示屏这块吸过去了。而作为对钱进行监管的财务部门只能告诉你，现在照明可能风险会更大呢，如果企业老总一味要做的话，财务也只能干瞪眼。对于那些跨国企业、上市公司的财务来说，可能对资金的运用也能起到决策作用，财务指标风险高的时候，董事会就会慎重考虑，而不会直接受总经理的支配。但是对于我们中小型LED显示屏企业就达不到这种标准。
3、理好关系
企业在经营过程中涉及到方方面面的关系，对内有工程、采购、生产等等职能部门，对外有供应商、客户、银行、税务、工商等等。如果财务把这些诸多方面的关系都理顺了，那么就会给企业减少很多不必要的“麻烦”。另外财务还得跟会计理好关系，因为财务的很多数据都是来源于会计，但这毕竟是两门学科，不能混为一谈。会计核算是财务管理的基础，高水平的财务管理所产生的效用也往往比会计核算更高。
4、监控资产
财务部门的第一职能是会计核算，但会计核算不仅仅是算出一系列的数字，企业资金在企业内部随着加工工艺的逐步渐进，不停的在变换着存在形式。随着原材料的投入生，材料资金形式就转变成了半成品资金，进而转化成成品资金，成品卖出后最终以货币资金的形式回归企业并实现利润。除了动态监督其账账相符、账证相符、账实相符、借贷平衡之外，还要定期或不定期的对企业资金进行盘查，（比如对公司每月末的财产盘点）对企业资产的完整性进行静态监督。
第二章： 生& 存& 篇
面对如此激烈的竞争环境，几乎每个企业都在想，要如何才能生存下去，也只有生存下来之，才有可能去谈发展。那么怎样才能生存下去呢，带着这个问题，我们先谈谈我们中小型LED显示屏企业目前存在的一些内部管理问题
一、市场接单
由于行业竞争太过激烈，产能供给严重过剩。产品体格急剧下降，客户对产品选择的空间越来越大，对产品知识了解也越来越多。对产品的性价比也越来越趋于市场化。所以在企业品牌还没建立起来的时候，公司想要多接点定单，而价格优势则是首当其冲。更有些中间渠道商和工程商甚至是把价格作为购买的唯一条件。另外一个就是交期问题，因为很多显示屏的应用终端用户都是针对某一个活动而展开的，由于活动时间是既定的，交期将不可能更改。比如一个工程商客户从终端客户那里接一个单子的交期是30天，但是为了找到更价廉物美的东西，他可能要花15天的时间寻找报价、方案来制定自己的采购方案。所以从市场接到一个单子，从采购、生产、老化、安装加上客户验收最多就只有15天时间了。如果企业有现货，解决这个问题是很简单的，但是对于我们中小型LED显示屏企业，很难做到常年备有库存现货的。而由于PCB、箱体等物料的采购周期最少都得要差不多一周时间，除去生产、安装及客户验收时间之后，根本就没有老化时间。在这里问题就出现了，碰到这样的问题的时候，你做还是不做这个定单呢，如果你不做，还有一大帮人在排着队的等着做，如果做，又因为没有老时间，产品质量不敢保证，本来企业的利润就很低，如果出了问题跑2次售后服务，最后可能还要亏本。不但把业务人员搞死了，而且把公司的信誉也搞坏了。但是企业存在就得生存，要生存就得接单子。当然你可能会想到去同行业调货，但是如果你接的价格本来就不高，再说了同行做出来的东西也总得有点赚的，这样你就更赚不到钱，而且还要承担售后责任，而且还没法解决员工没事做的问题。企业没单子，员工就没事做，就没有钱花，最后就只能选择离开。没有了一部分熟练员工的生产，产品工艺就没得到很好的保障，产品经常出问题，接到的单子就会越来越少，如此一来，一个企业的整体运营就进入到了一个恶性循环的泥沼。
所以，在这里我又再次提及前面已经提到过几次的市场定位和产品定位。根据一个企业的市场和产品定位，我个人的想法是：
1）、如果一个企业的产品定位在中高端的话，根据企业设备和业务人员比较有优势的客户群体推出一些适合企业生产和市场人员推销的产品，可以根据企业资金情况适当做些库存。然后将此信息知会给市场业务人员，尽可能的让市场推销我们这些优势产品。当然最终是客户决定需要哪种产品，我们可以影响客户，但不能改变客户。
2）、如果你又会做人，又很幸运的话，能够找到几个铁杆的供应商与你一起配合，那么很多困难都迎刃而解了。
你首先找几家可以专门搞板子批发的企业和箱体厂家。对于专门搞批发的企业，你可以试着，你自己提供单元板、模组的某一个部件，让他们去做，做好了之后，放在他们那里，我们要用的时候，随时去调货就行了。对于箱体，我们可以先预付一定的款项，叫箱体厂闲的时候做箱体库存，同样也是存放在箱体厂，要的时候随时去调货。但是这样做会有一定的财务风险，这个时候首先得平衡一下自己的资金实力。最近的大眼界事件，主要原因就是资金周转问题。也就是我们常常说起的资金链断裂。可以跟批发厂和箱体厂家说，3个月或者多长时间之内，我们必须把模组和箱体买回来，如果不能完全买回来，我们愿意支付一定的利息给供应商。如果超过6个月我们都无法买回供应的库存，那么，他们有权自行处理。说白了，如果你备了5000块模组，6个月都卖不出去的话，我想这个企业最好是早点关门好了。越早越好，少亏算赢！这种做法有好处也有坏处，好处是可以把一部分资金和厂房空间转移到供应商处，坏处是，对于模组这块可能导致质量、产品参数（如：接口定义、灯的参数、面罩的墨色、以及灌封胶、以及元器件）另外一个就是隐形的损失就是随着逐步的通胀，采购价格会过高。
3）、一个企业只要想继续经营下去，不管在多困难的时候都必须保证一大半数量的熟练员工，千万不要以为没有事做的时候就大量裁员。要知道，一个企业培养一个熟练员工其实是花费了很高的代价的。一个生手员工进到企业做事，很多东西都不熟练，而这些不熟练最终体现在产品生产时的质量和效益上面，最后都是企业来买单。当你没有事情做的时候，又把他们裁掉，而且很多企业都是这样做。我只是想提一下，别以为欧司朗今年末要裁掉4700人，你也去跟一个风。可以这么说，一个企业在理性投资的情况下，这个企业如果进入恶性循环的话，那么第一个主要原因很有可能就是产品的质量问题引起的，而产品质量是制造出来的，不是检验出来了，这也是一句古话了。
二、供应商管理
在现实的市场经济条件下，特别是在中国，客户与供应商在一定程度上都不是处在同一个高度上，像丰田公司那样与供应商保持共存亡的合作关系就更不用说了。但是本着“学其上得其中”的道理，如果得到这个“其中”的话，我相信很多供应商都愿意给予很大程度上的帮助。
我在前面讲到的关于“适当库存”的讨论，就是想得到供方的帮助。但在市场经济条件下，往往只有锦上添花、而没有雪中送碳。这也是一个客观的组织行为。像目前我们LED显示屏企业普遍存在这样一些问题。比如：LED灯、PCB板的价格波动比较大，而且对储存条件要求也很高，在正常情况下都不单独备库存。再加上现在的订单生产周期比较短，理所当然的就会把采购周期尽量压缩，而每当订单下到供应商手里的时候，还在不停的要求改这改那的。比如：客户突然想起在要箱体上，或者航空箱上印个LOGL、考虑到成本问题，可能要求企业更改性价比更高的电源，从而要求箱体改背板和箱体上的电源柱子等等。而这些问题会给供应商造成很大的生产困扰，对生产周期自然就会延长。而且采购员在跟摧物料的时候，所站的立场都是感觉自己要高出供应商一层，不管是从潜意识里，还是从说话的口吻和用词上面都能感受得到，而供应商也乐于默认这一事实。同样，我们也一样默认接受我们的客户以这样的立场和方式来对待我们。如果我们因为某种原因而就推迟交期问题而跟我们的客户进行沟通时，如果客户对我们表现得非常理解，而且很礼貌地接受了我们的推迟交货期条件的话，我们一定会感激客户不得了。因为客户的表现已经远远的超过了我们自己预先设定的期望值。因为我们通常都会这样设定：接受客户一顿臭骂，然后不得已接受我们的推期，要不然就是压根儿不接受推期，否则你自己负责后果。
好了，废话说了一大堆，我们现在回归正题。那我们应该如何对供应商进行管理呢？我个人认为，至少要做到如下几点：
1）、从观念上改变供需双方的不平等态度，与供应商建立起平等、互助、互利的双赢合作关系
2）、如果在产品开发创新方面，有些细节可以让供应商参与进来，因为在某些方面供应商比我们更加专业。比如说我们要开压铸铝箱、或者是套件的模具，模具厂肯定会比我们显示屏企业更加专业。另外就是关于SMD灯，能否适合在户外使用的可行性也可以参考封装厂的意见，而不是说我们把胶灌好了，就可以了。最近很流行的户外表贴显示屏就是这样一个很典型的例子，就算你企业内部的工艺没问题，但由于SMD灯本身不适合用于户外的时候，也会带来很大的质量隐患。所以关于用到户外屏用表贴的工艺时，你就得多问问封装厂。
3）、对供应商进行适当的绩效考核，比如说：所采购产品的一次性合格率、按时交货率、出现问题的时候给予解决问题的配合程度，价格等等。如果考核成绩较好的，可以给予在付款方面的一些优惠，反之就给予一些处罚。
4）、与供应商进行及时的信息沟通与反馈，并附上图文并茂的纸档或电子档进行相互就产品质量等各个方面进行交流。加强自身对质量信息的归档归类管理，并及时交流，这样就可以避免一些潜在问题的发生。比如说上次的箱体尺寸大了2MM，这次下单时就要及时提醒供应商。如果再犯同样的错误，那你就得对该供应商进行加倍处罚了。甚至有可能要选择其它的替代供应商。
5）、帮助供应商解决问题
人无完人，每个人都不能保证自己永远不会犯错误，所以供应商也会犯错误。比如说套件有批锋，箱体的防水玻璃胶没打好等等这些小问题，如果我们可以自己解决的，就帮助供应商解决一下，但相关情况一定要知会供应商，让他知道我们在帮他解决问题，并将工时浪费、甚至因此而延误交期的损失、以及下次再犯同样错误时，连本次错误给企业造成的损失一并要供应商负责的警告及处罚措施都要以书面的形式通知供应商，并要求对方相关负责人签名、盖章确认之后回传，做到恩威并重。
一个企业在一段时间的运营过程总，经过这些考核之后，我们就可以确定一些优秀的供应商，并淘汰一些不好的供应商。然后把在优秀供应商里面找出一些关健物料采购的供应商培养成战略合作伙伴的铁杆供应商，甚至可以双方以相互参股的方式，来争取供应商更多的支持和帮助。
6）、尽可能的少拖欠或不拖欠供应商的货款，（这里也许是说的容易做起来难，但再难，没有比企业倒闭更难的事了）如果你想继续经营下去的话，该给的还是要给的，毕竟我们是中小企业，很多企业都比不上均多立、博伦特、愿景光、浩博、大眼界等企业。其实说白了，以上这几家公司如果能够得到供应商的一些更多的支持的话，至少有大部分是可以起死回生的，当然这得看一个老总的意愿。当然你也许会问，哪个倒闭的厂家都欠着供应商的几千万的货款，难道供应商没给支持吗？我只能告诉你的是，说的不是这个层面的意思。这些大企业倒闭了，受害者仅仅只是供应商而已。政府是伤得起的，员工可以再找事情做，至于老总们的故事，那只能上帝知道。而这些大企业的倒闭给我们中小企业会带来致命的打击的，由于供应商的损失惨重，以后在对放款的问题上会越来越小心谨慎，这样对中小企业资金不足的时候，会带来很大的经营困难。
在这里我简要提一下供应商管理的一些相关指标，因为你在大宗物料或者贵重物料采购之前，肯定会对供应商进行评价，确定合格供应商名录，几乎每一家企业都在做这个事情，至于如何做，每个企业都有自己一套方法，我在这里不多谈了，下面谈谈供应商的管理的一些相关指标。
1、质量指标
如：样品一次通过率、批量产品不合格率、质量问题重发率、质量售后及时率等等。对于这些统计指标需要品质部门做长期的、连续的数据统计。这些指标可以反应出供应商一定时期内的技术、管理、流程、员工培训和熟练程度等各方面的水平
2、采购成本
这里的采购成本主要指的是年度降低，要把采购单价与降价总量结合起来，这里需要祥细的统计数据，而价差的确定是很复杂的事情。比如说买IC，买1K的成本是50元/K，买100K的成本是45元/K，而1KK的成本是40元/K。如果公司资金宽裕的话，以50元/K作为基数，买100K就可以每K降5元，一共降500元。买1KK就可以每K降10元，一共降10000元。假设公司买了100K，也就是采购成本降低了500元。另外一种情况就是比如说你买了100个箱体，花了30000块钱，而箱体送到公司时，因为质量问题，企业自己花了100个工时来处理，造成了2000元的工时费用，这个时候算采购成本时，那么采购成本就增加了2000元。
但是目前对于我们中小LED显示屏企业很少能把采购成本核算到这个份上来，都是按实际发生的账面成本来算的，所以有时候对产品成本表进行分析情况时，就很容易得出错误的结论，由于结论错误，你的整改措施就错误了，那么当然也就得不到你所想要的结果。
3、及时交货率
&这里提及的及时交货率涉及到两个方面，一是我们采购原材料时，客户给我们交货的及时率，二是我们接到客户订单时，我们给客户交货的及时率。在这里我主要想谈谈我们采购原材料时，供应商给予我们的交货及时率。
关于交货及时率统计的方法很多，有按件的，有按单的，也有按物料品种的。而且统计的口径也是一样的，按统一的指标来核算，这里会出现一个不理想的情况，比如说去电子城一包水晶头的交货及时率与买100平方米的全防水箱体的及时交货率是完全不一样的。
我个人的建议是按供应商的种类、生产周期的长短、以及产品质量出现的概率来进行分类，并给出不同的权重分别进行统计。比如现在的P3、P4四层板，线路板厂做起来的不良品率就比二层板要高很多，但是又没法准确预估出不良数量，在前期投料生产的时候，如果投料太多会造成浪费，投料太少又会出现产出不够数量的问题。所以有时候为了差那么3-5块板子，还得重新投料生产，这样对产品的交货及时率就会有一定的影响。但这是客观存在的事实。对于不同权重的产品应该给予不的考核标准。比如买100公斤的锡条，及时交货率是100%，但是如果买100平方米的的箱体，一次性全部交货给你的话，你可能连箱体的地方都没有。而组装这些箱体可能需要一周的时间，那么可能及时交货率只要在90%就已经够了。
质量、成本、交期是每一个企业在制造过程总追求的终极目标，但是要完成这个终极目标的基础统计，并不是一件很容易的事情，这跟一个企业的管理水平有很大关系。企业领导的意识、要求、监督、问责是保证这些事情能够达成的前提条件。
4、服务指标
对于服务这个东西，你很难去直观的统计，因为它是无形的。比如说想开一款压铸箱体，可能你得到了一个产品轮廓的构想和图纸，但是要更改一些相关细节，可能是为了规避侵权，也可能是为了把这个产品做成一个更有艺术美感的东西。这个时候可能你自己的工程师和模具厂的工程师正在商量这个事情，而你的工程师可能把你的想法理解错了，结果给出的图纸不是你想要的那种效果，这里就会出现两种可能，一：模具厂按照图纸开模，这样不管怎么错都是你企业自己的错。二：模具厂的工程师提出疑问，最后给你自己确认，后来发现是你自己的工程师搞错了，你可能会感谢模具厂的师傅。在这里就出现这样一个问题，那就是谁的服务价值更高，这是很明显的事情了。但是要把这些东西统计出来的话，那么就比较困难了，你最多只能描述事实的经过。但是如果你长期都坚持描述这样的事实经过的话，我相信肯定会出现一些相关的数据来表明服务指标的高低。这样这些指标也是你做供应商评估的一个重要参考值。
对于同样的事情也可以用到我们自己本身对我们的客户的服务上面去，也许我们的客户就在做这项统计也不一定呢，特别是在现在这个行业竞争如此激烈的情况下，增加完整的服务和产品附加值，也是企业目前生存的一个重要方法之一。
5、资产管理
对于供应商的资产管理，主要包括供应商的固定资产、流动资产、长期和短期负债、及负责流向、库存水平及周转率等等。在LED显示屏行业里企业倒闭不断发生的时候，分析供应商作为债权人的分布格局是相当重要的。打个比方比如一个LED显示屏企业倒闭之后，欠某个箱体厂1000万的货款，而这个箱体厂也会因为收不到这1000万而倒闭，但是你自己不知道，再继续向这个箱体厂下单100万，当你刚刚打完30万的预付款之后，该箱体厂倒闭了，这个时候你去找谁帮你拿回那30万呢。
6、供应商管理水平
主要包括：质量管理、员工培训、员工技能、设备管理、质量管理体系、管理人员等等
三、工艺工程管理
在LED显示屏企业普遍存在这样一种现象，那就是工艺、工程人员与生产人员“脱节”的现象，为什么这么说呢，请看我下面的讨论
按中型LED显示屏企业来说吧（小型企业不在此例），假设这家公司有120个人的规模，公司的组织架构都会把生产、品质、工艺/工程等职能部门分开。还有些企业还单独把工艺和工程单独分开来设置职能部门。这里的工程主要是指现场安装人员，工艺主要是指生产现场的一些工艺管制人员。如果你每个月都有50块屏以上需要派人进行现场安装的话，那么这种设置是合理的。如果你的显示屏安装数量还没达到一定的量的时候，这种机构的设置，在本着机构精减的角度来说，就属于机构设置太多。增加了公司成本，而且人员没法满负荷工作。而加外就是一些工艺人员，由于他们独立于生产之外，他们经常都是坐在办公室的电脑前做“报表”他们永远都有做不完的“报表”。而所有的工艺改善都停留在原始的事后改善，我估计这也是传统的管理理念的完美体现吧。
我现举一个LED显示屏后焊组的具体作业流程为例来说明一下这种传统体制吧。后焊组的组长带领20个人作业，IPQC定期巡检，模组测试员边测边修，或者测试出的不良交给别人来修，全检员在后工位进行日常的全面检查，忙得不亦乐乎。
除非是维修人员觉得很麻烦的事情，要不然就不会主动报告质量趋势，因为他们都普遍认为，所有的问题都是合理的，做维修技术员的工作就是修板子嘛。而此时的工艺人员不在生产线，(因为他们要在办公室里忙着做各种“报表”日复一日，年复一年)而不知道自己的主战场是在生产线上。而很多生产上的小问题，生产组长都自己搞定了，当然也就没这个“必要”去找工艺员了。平常的小问题很多人都不做记录，只是等到第二次再犯的时候，才会去想起以前也犯过同样的错误，所以也就很快可以改善了，但是当这个组长离开企业之后，后来的组长可不一定就知道了。另外就是每个人都有侥幸心理，对于某些问题好像可以通过，又好像不可以通过的时候，由于没有旁人的现场监督，为了省事也就悄悄地放到下一个工位去了，工艺人员不在现场当然不知道这些事情。而后面的全检员也有看走眼的时候。只有发生了重大的自己解决不了的问题时才去找工艺员过来处理，而这个时候已经远远是事后很久了。另外就是工艺员过来解决了问题，并且也已经给出了作业标准，但是没有人监督，生产员工也无法达成好的执行作业标准的效果。因为工艺人员解决问题之后，已经离开了生产线。所以这样就对产品埋下了潜在的质量隐患。如果这些隐患在下工序可以被发现也还好，不管多麻烦也不会流到客户手里去。如果在下道工序发现不了时，流到客户手上，在使用现场出了问题的时候，工艺员还会理直气壮的说，这个事情我明明已经交待得清清楚楚的，你为什么就是不按我的标准来做呢？现有的问题都是生产的问题，事实就摆在眼前。而感性的老总们也乐意相信这本身就是事实，于是对生产说，你们一定要注意质量啊，拜托了！其实如果你对制造体系的现场有足够了解的话，你只要稍加思考就知道工艺员在坑爹了。这是一种迷局，为什么别人老是说中小企业的管理水平很低，原因就是这种迷局太多了。那么要如何改变这种迷局呢，请看下面我下面的讨论。
首先是要改变原有那种传统的组织架构，把工艺员直接调到生产线，如果是能上不能下的那种人，那就直接请他离开你的企业，但不是说离开就马上离开，在离开之前，你得做好下面的工作。每一个组甄选出几个有经验的基层员工，给予重点培训，这些员工至少得满足如下四个条件：一、对本组的每一道工序都非常了解，对每一道工序的作业标准也基本了解。二、对每一道工序的质量检验点也比较清楚，并能基本操作本组所有的机器设备。三、头脑比较灵活，有一定的文字功底和语言表达能力。四、工作的心态好，做事情也比较勤快。当这些人员培训出来之后，直接可以代替品质和工艺两部分人员，在生产部的组织架构中，把这些人从班组中独立出来，直属部门主管。这个时候的工艺人员的工作职责就是负责本组的工艺和品质。这个时候要授权给工艺人员在品质和工艺上面的一票否决权，工艺人员有权利叫停本组任何一道工序的不合格作业，组长必须无条件服从。并且明文规定如果该组出了产品质量问题，工艺人员是第一责任人。组长的权利是对人员的安排及物料的管控方面。而从基层员工提起来的工艺人员在薪资方面只要在原来的基础上加一个相应的职位津贴就行了，这个待遇可能远远比你原来的工艺员的月薪工资要低得多，而且做事的效率要高得多。试问你的企业这样做了吗，我目前所在的企业也没有这样做，只在其中的一个组做了一个试点，效果很好。但是我的上司不允许我这样“乱改朝纲”，其理由是这样整改涉及的面太大了，怕我把控不了这种局面。
四、采购管理
其实采购管理的大部分内容我在供应商管理里面就已经进行了说明，在这里我只想举个例子来说明一些观念上的问题。
在行业里，有很多显示屏在现场使用过程中都“激情烧烤”起来。对于这些重大的质量问题一般都会在网络上暴露出来，我们才有机会去知道它的严重性。但是还有很多很多的我们知道的质量问题的存在，而且天天都在发生着。为什么会有这么多问题发生呢？我们试着作一个简单的推理吧：一、生产过程中，由于管理不到位出现了人为的质量问题。二、对外采购的原材料本身就有质量问题，这里第二点就跟采购扯上关系了，你是用低价买了便宜货呢，还是用高价买了劣质品而被供应商坑爹了呢。不管哪个方面的原因，都跟企业高层管理是有关系的。我相信一宗涉及金额大、数量多、对产品质量形成起着至关重要的关健原材料，不管在哪一家企业都不可能是单单采购就可以拍板的。
如果你是搞低端产品的，当然是越便宜越好，反正又不负责售后，只求利润最大化，薄利多销。中国有这么大，你有比别人便宜很多的东西，王二不要，王三会要。做到最后，每一个人都不要你的东西了，那么你就关门倒闭就行了。钱反正已经赚到手了，这个现象在中国也是不足为奇，至少你对未来的定位就是这样的，走个过场捞上一把。做企业嘛，能赚到钱才是硬道理。
但是如果你是做中高端的，情况 就不一样了，就拿几种原材料来说吧，比如LED灯、IC、灌封胶水、套件。任何一种材料都比低端产品的相同材料要贵。比如灌封胶和塑胶套件这两个玩意儿，低端的劣质胶水会腐蚀塑胶套件、冒油等等现象，而塑胶套件在啤塑的时候，如果加的水口料太多的话，分子结构性能就不好，很容易折断或者被胶水腐蚀。如果你的产品出现这些问题的话，那么可以肯定一定是一个很严重的问题，甚至可以导致整个LED显示屏在一年中就全部报废。那么这些都得找谁来负责任呢？这就看你的企业流程是怎么设定的了，但是至少这些损失将会算到采购成本增加方面去，最终都是企业自己来买单的。这不能说跟企业老总一点关系都没有的。你对市场的定位本来就是中高端市场的，但是产品所采用的原材料却用低端市场的材料，你可能会说，这些我都不知道，是采购买的东西，如果你这样认为的话，那就趁着寒流还没真正全面袭来之前，关门算了，少亏点也当赚了。你拿一堆狗屎那是无论如何也做不成黄金的。
所以说，作为企业总领头人的观念，对产品成本的理性认知（这不仅仅是在观念里，更重要的是在实践中），对采购管理是至关重要的。如果你所采购的原材料跟你的产品定位是一致的，应该很多问题就可以避免在无形中。但是如果不吃亏的话，你又会心存侥幸心理，老是想试试能多赚点的时候为什么不去赚呢这样的小聪明。当然了，也不是说所有的东西都是一成不变的，比如说我们包装出货用的珍珠棉护角，只要这玩意不是石头和豆腐，我觉得就是越便宜越好，虽然不值几个钱，但是能节省的时候绝对不大方。因为这东西一到了安装现场就成了一堆垃圾了。其实我说了大半天，你也眼睛都看花了。这些都是日常生活中的小事，有谁不知道呢，我相信每个人都知道，只是每个人知道的程度不一样罢了。如果你在这方面吃了几次亏的话，就知道得更深一些。
对于品质管理，我想每个企业都有自己的品质管理的职能部门，也都有一套自己的独特方法和管理模式。什么乱七八糟的品质口号你去百度一找，保证有几箩筐。在这里我就不多提了。我想在这里提的是我们中小型LED显示屏企业，在目前对内管理不善、品质问题频频发生，对外竞争激烈、尽相降价的恶劣的经营环境中，本着在提高效率、降低成本、完善品质的前提下，为了“生存才是硬道理”的主线，谈谈我们LED显示屏的品质管理方面的问题。
我敢肯定地说，我在此提出的这种品质管理模式，在我们中小型LED显示屏企业里面，没有一家有真正意识的去尝试过。就算是有这方面的运作，也只是偶然性的，而不是有意识的去这么做。就算是我现在所在的公司里面，我也只能在灌胶组做起一个试点。到目前为止，已经运行6个月时间了，不管是效率、成本、还是质量水平，都得到了优化。而且也总结出一些经验来。本来想在全公司进行推广，但是我的上司认为这些动作太大了，怕我控制不了局面而不批准。因为这里已经涉及了整个制造体系的组织架构的变动。这里我在前面已经提到过，在此不多说了。
在此，我只是想谈谈这种模式的理念来源，在今年2012年初，灌胶组的组长辞职回家，我当时找不到合适的人选，就提了一个灌胶机操作员来任灌胶组长，也给予到他组长的待遇。但是他确实不适合管人，只适合做事。（因为这个时间的工艺形同虚设）再加上此时的灌胶机严重老化，A\B胶配比跟神经病似的经常不稳定，灌胶组的品质问题已经超过了后焊组，后来找到一个适合的基层管理人员之后。把他调管整个组的工艺和品质。此时他的主要工作职责就是保证那台“神经病”灌胶机一发出问题就立即处理。后来这台机器已经报废，由于当时公司没能及时买回灌胶机，所有的户外模组都用人工灌胶，他就负责培训员工的操作技能，并且要对产品质量负责。另外就对表贴模组打螺丝时的力度、平整度、缝隙对员工进行培训、监督。到目前为止，整个组的生产工艺、作业标准都是整个生产部最稳定、最成熟的。但令人遗憾的是，为了300块钱的职位津贴，我的上司到在（已经4个月了）还不愿意给予补助。告诉我的理由是公司的组织架构上没有这么一个职位，你这种“乱改朝纲”的行为不给予承认。我花费了一大个篇幅来讲这么一个故事，只是想说明一个观念问题，希望能看到这篇文章的人能够理解。
我现在说明一下这个品质管理模式的日常运作，及与相关部门的协调。在这里首先给予品质部门的一票否决权，但是机构和人员将必须减少，整个品质部只要有进料检验、现场巡检、出货检验就行了。至于品质工程的工作交由工程部门负责。此时的工艺工程同样也只需要1-2个有足够行业经验的人员就行了。一个人负责作业指导书、工时标准、产能标准等等一些生产指标的制定，以及相关品质问题的分析，一个人负责客户投诉问题的处理，以及公司疑难问题的解决和相关事宜与研发部对口就行了。其它所有事务全部交给生产部自己去完成。包括外派现场指导安装人员都直接从维修调试组派出。而此时的生产部每一个班组都将配置一个工艺兼品质人员，他的级别与该组组长平级，各自负责自己的工作范围，同时并属部门主管直接管理。而班组之间与部门之间的物料流转必须有工艺员的签名，并附上一定的奖罚措施。每个班组都将配置一个适时工作看板，任何时候都可以看出每一个班组的质量状况、生产完成量、以及工作效率。也许你会问，如果这样做的话工程去干嘛呢？我的回答是如果他们不愿意跟生产线的话，那就回家过年吧。那品质不是很弱了吗？我的回答是：错，品质的一票否决权在手怎么会很弱呢，真正弱的是生产部，因为所有的压力都将会转到生产部，这个时候对生产部的各级管理人员要求都很高了。东西做出问题了首先找的是工艺员，因为他有直接叫停的权力。数量做不够找的组长，是他没监督到位。
6、人员管理
对于人员管理，在这里我只想谈谈如何去减轻包袱，轻装赛跑，尽量跑到别人的前面去，只有这样你才有可能存活下来，后面的狼就算要吃，也得先把比你跑的慢的人吃掉。对于我们中小型LED显示屏企业来说，还是存在一定程度的非生产人员过多、机构臃肿的地方。比如说：一些公司，单是前台都已经设置了3个人，你可能会觉得因为很多事情要做，还有就是可以提升公司形象。但我觉得如果一个客户来访，3个前台美女坐在自己的位置上“面不改色”地说欢迎光临，倒不如一个前台站起来，“面带微笑”地说欢迎光临，如果能做到30度鞠躬的话，就更好了，更能提升公司形象。当然，一个公司如果配置到3个前台的话，这家公司至少也有200左右的规模了，当然如果这个企业老板都不在乎这点工资的话，那我也是无话可说的。因为在这里你不在乎，在其它环节你也会一样的不在乎的。再举个例子来说明一下吧，对于行政人事部门来说，一般的厂家都喜欢这样设置人员：1个前台+1个网管+1个人事+1个电工+2至3个清洁工+1个主管人员。至少都得有7个人。那么我问你，你觉得正常吗？如果你说这是正常的，那我可以说你的危机意识肯定不是最强的那种人，当然你也许会为你的企业如何生存而晚上睡不着觉，但是比你更睡不着的人还有一大堆呢。那么我告诉你吧，这是不正常的，因为我们看同样一个问题，之所以得出完全不同的看法，是因为我们用了不同的方式去看这同一个问题。如果你对于这两个问题都觉得正常的时候，那么你就得好好的规划一下你自己的企业了，我前面提的轻装赛跑的原则，你是跑不赢别人的。为什么说行政人事配7个人不正常呢，本着轻装赛跑的原则，至少可以减掉2个人，配5个人便已经足够了。怎么配呢？行政人事主管兼职网管和人事，就这么简单，哪怕多给点钱也行的。扫地工、电工、前台是必须要的。那些人在你的企业赚一块钱也不容易，这些你懂的。各部门工时由文员去统计，前台负责初步审核，人事主管再次审核，财务还得再审一次方可定案，期间公司的总经理，副总经理都要抽样审核一定数量的工时统计数据。最后财务方可进行下一步工资核算。其它的也没几个破事让行政