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(满分试卷答案)以下有关对企业核心竞争力的分析错误的是：以下有关对企业核心竞争力的分析错误的是：正确答案：C核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术普拉哈德和哈默尔给出的核心竞争力的定义在企业界的操作层面上看来还是过于的模糊，缺乏直观性对于具体企业的高层管理者来说，确切地表述核心竞争力是轻易的所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况以下有关“发展型文化”论述正确的是：正确答案：A追求的是创新以及在企业发展过程中的诚信守法、踏实稳重追求的是规范、主动协作以及较强的服务意识追求卓越，强调个人增值以及沟通和平等强调的是坚强，勤奋，敢闯敢拼，激动人心以下有关绩效考核结果的论述错误的是：正确答案：C根据绩效考核的结果可得到不同绩效评价的员工的一个正态分布对于所得到的正态分布结果，有必要将其收缩成为20％、70％和10％的比例，以便能够从宏观的角度把握整体的趋势在企业绩效考核的实际运作中，通常所出现的“往中间集中”的趋势是良好的如此的正态分布是对于企业一个公正的评价，也是一个在社会以及自然界中正常、合理的评价绩效考核的循环流程不包括：正确答案：C准备阶段实施阶段教育阶段改善阶段作为绩效考核中的人员的一种，职责管理群的特点不包括：正确答案：B主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活动较为固定和量化“项目”方式管理，首先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源以及风险规避等要素管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出强调基本技能、纪律性和熟练程度企业的人才招聘通道不应包括：正确答案：D招聘网站报纸上的招聘板块各类的招聘会私人关系如果员工绩效不佳的原因在于能力问题，其可能的症结是：正确答案：A知识结构存在缺陷价值观认知情感以下有关革新目标的表述正确的是：正确答案：D大量使用于职能部门之中属于操作的类型实现难度较小难度较大以下有关绩效考核公正性影响因素的论述错误的是：正确答案：C在不同部门的绩效考核中，可能会由于标准的差异而导致结果的不同企业应强调对“三庸”的破除应该把被考核者在接近考核时间的时期内的表现状况看得很重“按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进行绩效评价”是错误的以下有关在绩效考核过程中对考核者进行训练的论述错误的是：正确答案：D必须让考核者明白绩效考核是一个展示其能力和魅力的舞台，可以充分体现出其管理能力的高低考核者作为考核的主体，其担纲的责任、能力及态度，对这个结果都会有很大的影响必须让考核者了解如何根据员工的实际情况采取不同的考核方式不同部门的考核者不会在考核标准方面存在差异与绩效考核一样可以作为企业淘汰员工的环节有很多，但其中不应包括：正确答案：C招聘甄选试用考察私人恩怨合同终止在企业文化管理中，以下论述错误的是：正确答案：D既不能成为一间说了不算的公司，也不想对明知错误的事情教条处理一般情况下“按制度办事”应是主线，同时对无法对号入座而又关系重大的问题需要及时出台政策制度设计是需要人性化的，而制度执行则是必须刚性化的对钻政策空子的现象可以睁一只眼、闭一只眼人是企业整个指标体系运作过程中的关键，为此企业不应该：正确答案：A忽略人和岗以“人岗匹配”为原则来甄选人员“以岗定编，以岗设人”“岗要清楚、人要到位”以下有关企业文化的论述错误的是：正确答案：A企业文化单纯指文化企业文化是企业物质文明和精神文明成果的总和企业文化的本质说来是一种“以人为本“的，通过实践并有实效的管理思想企业文化是推动企业发展的重要管理武器如果将上级对下属实施的职责归属到某一个部门，将不会导致：正确答案：C直线管理者对下属的管理将会出现偏差外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务上级对下属疏于管理考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评以下有关我国企业战略管理中的“追星族现象”论述正确的是：正确答案：A看到别的企业的成功，自己往往也会跃跃欲试在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，发展到什么程度就到什么程度将计划和战略混为一谈认为一旦企业战略明确了之后就无需根据环境的变化来进行相应的调整企业文化的高端是：正确答案：B使命价值观愿景发展观以下属于财务部门管理指标的是：正确答案：C库存降低率成本降低（件）会计报表的延迟次数采购品不合格率职务说明书作为绩效考核能力的评价项目之一，其考虑因素不包括：正确答案：B是由谁来制定的只需看企业是否具备制定的质量如何是如何具体运用的以下属于市场开发部门财会指标的是：正确答案：B营收净额营销收入达成率部门预算控制程度投资报酬率以下论述正确的是：正确答案：D被考核对象的明确是绩效考核的前提考核目标和标准的制定应该尽可能的宽泛、全面考核领导要着眼于细节，而非大处考核不是让业绩差的人变成合格，而是让一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸不是爱企业的愿景是：正确答案：C公司为什么存在？公司的社会责任希望公司发展成什么？对待事务的观念在设定绩效考核内容的过程中，被考核者需要被考虑的因素不包括：正确答案：A工作的时间工作的能力工作的态度工作的成绩在如今的知识经济时代，有关企业战略正确的观念是：正确答案：B不需要考虑战略成为企业的日常管理活动之一企业的长远发展与其领导人的职位没有太大的利害关系可以进行初步的探索以下有关绩效考核推进实施论述正确的是：正确答案：B绩效考核的前期基础工作做好了就意味着方案的实施会水到渠成对绩效考核的推动实际上是对考核过程的一个控制绩效考核是一个需要人来驱动的工作，在这个过程中，企业内部的人事经理以及直线经理都扮演着同样的角色在绩效考核过程中，人事经理和直线经理的职责是一样的为避免绩效考核的不公正性应该：正确答案：B运用单一标准允许投诉运用唯一的评估者注重主观意见如果员工绩效不佳的原因在于态度问题，其可能的症结是：正确答案：B知识结构的缺陷认知技能经验企业核心竞争力三驾马车所涉及的三个问题不包括：正确答案：A我应该实现怎样的规范化管理我应该提供什么样的产品我应该建立一个怎样的文化我要对人形成深刻的理解以下有关我国企业战略管理中的“赶鸭子上架现象”论述正确的是：正确答案：B组织结构不随着企业战略的变化而进行调整企业战略的制定没有与自身的人才储备状况以及未来发展需求密切结合表现为服从政府意愿、“拉郎配”等出现问题容易发牢骚以及相互埋怨以下有关企业绩效管理定义错误的是：正确答案：C绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统绩效管理体系专注于建立、收集、处理和监控绩效数据绩效管理体系不能增强企业的决策能力绩效管理体系可以通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划下列有关绩效考核的内容表述错误的是：正确答案：D在绩效考核方面并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意的问题，是其必须做的一项工作企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为考核绩效需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效绩效考核没有必要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析以下有关现代企业家应思考的战略问题之一——“我们可能到何处”的论述正确的是：正确答案：B可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关可以通过在企业内部的进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案是指如何调整各个方面的资源来实施新的战略的问题了绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要内容之一，其中的技巧不包括：正确答案：C建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的主要以上级发言为主在平等立场上进行商讨作为绩效考核中的人员的一种，素质管理群的特点不包括：正确答案：D定期考察与评估动态管理，注重素质评估与开发满足组织实现和长期发展需要，保证持续稳定的组织绩效通过战略性活动实现组织绩效的突破设计对研发人员的绩效考核内容时，需要考虑其自身的特点，其中不包括：正确答案：D个性和自尊心极强拥有自己的价值观，对行业中的技术能手的认同多过直接的行政领导强调价值的认同，蔑视权威独立工作能力强以下属于绩效目标的是：正确答案：C完成销售网络的IT改造组织能力销售额和销售量沟通能力以下有关联想核心竞争力的分析观点不包括：正确答案：A创新企业经营模式的能力响应变化的能力企业管理的“九字真经”运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题在企业绩效管理体系中，有关薪酬的表述错误的是：正确答案：B薪酬则是企业绩效考核的一个支撑系统在薪酬方面无法体现绩效管理为企业战略提供的服务只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位薪酬可分为短期和长期两类绩效考核的公平原则所强调需要公布的内容不包括：正确答案：D考核的标准考核的程序考核的结果考核的范围以下有关文化建设与制度建设论述正确的是：正确答案：B制度的核心——理念引领文化建设制度是培育良好文化的保证措施如果说文化是人的身体，制度就是灵魂，要坚持两手抓，两手硬只需强调文化建设，无需制度保障对于由于自身态度问题而绩效不佳的员工，不应该：正确答案：C争取他们的配合协调与他们的关系调整他们的知识结构尽可能与他们加强沟通为了在绩效考核中强调相互之间的制衡，需要区分清楚的角色不包括：正确答案：B考核规则的制订者被考核者考核的执行者考核的结果出具者以下有关“绩效考核”和“绩效管理”的关系表述正确的是：正确答案：B两者是等同的前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，并不是全部前者可以把后者取代要做好绩效管理只需做好绩效考核什么才是企业的“核心竞争力”？知道的人很多，真正明白的没几个
公司的真正优势则在于，管理层能否把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务及时应对不断变化的机遇。
多元化公司就好比一棵大树，树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务部门，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，则是公司的核心竞争力。如果仅仅从最终产品处着眼，就会看不清竞争对手的实力；就如同仅仅通过观察树叶，无法判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，它尤其强调协调不同的产品能力并将多个领域的技术整合到一起。另外，核心竞争力也能把各种工作组织到一起，同时提供价值。
核心竞争力与沟通和参与紧密相连，它要求人们跨越组织界限进行深度的协同合作，涉及许多级别的员工和所有的职能部门。因此，构成公司核心竞争力的各种技能，必须集中在一起并由思维开阔的人进行利用；如果思维狭隘的话，就不能以有创意的方式，将自身技能与别人的专长结合到一起。
核心竞争力并不会因为使用太多而被损耗，这一点不同于有形资产；有形资产会随着时间的推移而减少，但核心竞争力在被应用和共享时反而会得到增强。然而，核心竞争力也需要培养和保护。知识得不到利用的话，就会逐渐消亡。核心竞争力是把现有业务结合到一起的黏合剂，也是新业务发展的驱动力。多元化经营和进入新市场，也要以它为指导依据，而不仅仅是依靠市场的吸引力。
以3M 公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司将可广泛共享的技术能力运用在感光胶片、涂料以及黏合剂等产品中，并设计了各种方式把它们组合起来。事实上，3M 从未中断过对技术的投资。尽管它的业务组合看起来极为多样化，但背后起支撑作用的却是几项共享的核心竞争力。
相比之下，有些大型公司虽然具备打造核心竞争力的潜力，最终却失败了。这主要是因为其高管层只是将公司视为多个独立业务的集合体。
核心竞争力不是什么
为了在全球竞争中取胜，各大公司都在努力构建自己的核心竞争力。成功的公司已不再将自己定位为多个产品事业部的集合体。
有一点需要明确的是，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983 年，佳能复印机在全球的市场份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算仅占施乐的很小一部分。
另外，核心竞争力也不意味着成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用相同的设施或人员——工厂、服务设施或者销售团队，或者采用相同的元件。成本分摊的收益可能会很大，但这往往是针对现有业务、为合理计划生产而事后进行的。核心竞争力的建立需要事先规划，然后才能衍生出相应的业务单元。
建立核心竞争力也不同于纵向一体化，其目标更加远大。管理者在做出究竟是自产还是购买的决定前，必须先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并期望以非常规的方式运用这些技能。当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。以佳能为例，它的复印机业务并不是高度的纵向一体化，而只是在供应链中能支持核心竞争力的关键方面实行了纵向一体化。
确定核心竞争力
一个企业至少可以通过三种方法检验核心竞争力。
首先，核心竞争力让公司有机会进入多个不同市场。比如，显示器系统方面的核心竞争力可以使一家企业参与计算器、微型电视机、笔记本电脑屏幕和汽车仪表盘等各种相关业务的竞争。这就是卡西欧可以进军手持式电视机市场的原因。
其次，核心竞争力应该对最终产品为客户带来的可感知价值有重要贡献。显然，本田的引擎技术起到了这一作用。
最后，核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。如果核心竞争力是各项技术与生产能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。
从核心竞争力到核心产品
公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，我们称之为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，推动了公司最终的大规模生产。
核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清品牌份额与制造份额的区别：品牌份额是指最终产品的市场份额（如占美国冰箱市场的40%），而制造份额是指公司所生产的某一特定核心产品占此类产品的份额（如占世界压缩机总产量的5%）。在台式激光打印机“引擎”市场上，佳能公司因占有世界制造份额的84% 而享有盛名，但它在激光打印机市场的品牌份额却很小。
分清核心竞争力、核心产品与最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。在核心竞争力层面，公司的目标是在某类产品功能的设计和开发方面，谋求世界领先地位。在核心产品上占领导地位的公司，有能力影响相关应用领域和最终市场的发展。随着核心产品应用范围的扩大，公司在新产品开发上得以不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品能带来规模经济和多方面成本降低。
建立战略架构
公司高管层应该把大量时间花在制定公司的战略架构上，这种战略架构能为建立核心竞争力确立目标。战略架构是公司未来的路线图，它能确定应培养哪些核心竞争力，以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织从联盟关系中不断学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司可以大幅节省为获得未来市场领先地位所需要的投资。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该加以严格保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。
公司是围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来组织的。为了培育足够强壮的根系，公司必须回答一些基本问题：
— 如果我们不能有效地控制这种特殊的核心技术，我们在这种业务领域的竞争力能维持多长时间？
— 这种核心竞争力对客户的利益有多重要？
— 如果我们丧失了这种特殊竞争力，将来会错过什么机遇？
战略架构必须将资源分配的优先顺序透明化。它为高管层提供了一个资源分配决策的模板；它可以帮助级别较低的管理人员理解，为何要确立这样的资源分配优先关系；它同时还约束着高管层，使他们保持决策的一致性。简单来说，战略架构对公司及其服务的市场进行了定义。创建一个战略架构可促使公司认识到并重视整个跨事业部的技术和产品联系，而这种联系将为公司提供一种独特的竞争优势。
正是由于资源配置的一致性及与之相适应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围。这也是为什么战略架构不会轻易地被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户，以及与其他外部利益相关者沟通的工具。它在指出大方向的同时，也考虑了具体的行动步骤。
人员的重新布局
高管层在事业部经理和战略业务单元经理的协助下确认了至关重要的核心竞争力后，就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的位置、数量以及个人素质。
这样一来，就向中层管理者传递了一个重要的信息：核心竞争力是整个公司的资源，可以根据公司的管理进行重新分配。任何员工都不应为某一个业务部门所独有。要把某些人才留在战略业务单元发挥作用，该事业部的经理必须证明，这样做能够使公司对员工技能的投资创造最高收益。在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理都必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，以进一步强化。
战略业务单元的管理者所做出的积极贡献应该为全公司所知。要知道，一个事业部的总经理不会为了让其他事业部（即自己的晋升对手）获得好处，而同意调出关键人才。有良好合作意识的事业部高管应该得到表扬，要肯定其团队合作精神。只要事项的优先顺序是清楚的，人员的调用才不会被视为是出于个人喜好或公司政治而安排的。另外，公司应采取一些措施，使核心员工放弃那种“自己永远只属于某个事业部”的认识。
核心竞争力是拓展新业务的源泉，它们构成了公司的战略核心。高管层必须让公司在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设获取全球份额。企业只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。
C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默尔（Gary Hamel）|文
C·K·普拉哈拉德是美国密歇根大学罗斯商学院公司战略和国际商务杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默尔是伦敦商学院战略与国际商务客座教授，Strategos 咨询公司联合创始人，管理创新研究所主任。
时青靖 |译
本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《大师十论》。
《哈佛商业评论·战略简法》
编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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企业战略理论模型介绍之十三：核心竞争力（Core Competence）
　　核心竞争力分析模型（Corecompetenceanalysis）
　　加里&哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（CoreCompetence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
　　核心竞争力（CoreCompetence）的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。
　　自内而外的企业战略（Inside-outCorporateStrategy）
　　传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。
　　Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
　　SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
　　识别核心竞争力的三个测试
　　1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。
　　2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。
　　3.竞争者难以复制。
　　构建核心竞争力
　　核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
　　企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。
　　核心僵化？
　　必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。企业不遗馀力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。。。
　　核心竞争力是企业的竞争利器，缺乏核心竞争力的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心竞争力，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心竞争力。核心竞争力代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心竞争力的管理成为现代经营者的重要课题。
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( 1046 )You Can Get Help In:第一篇：提高企业的核心竞争力企业的核心竞争力
提高一个企业的核心竞争力，是企业一切工作的最终目标，因为他是占领市场的终极武器。就如第二次世界大战一样，德国，日本以及意大利敢跟全世界叫板，这是多大的野心！而这个野心是有坚固的后盾，否则仅凭这三国国土面积还不足中国八分之一的国土小国，敢向世界叫板！而这个后盾便是飞机，大炮这些先进武器以及好战的精神，这就是他们的核心竞争力。企业也一样，要想进军一个市场而且占领它，那就得拥有攻城拔寨的核心竞争力。
那如何提高企业的核心竞争力呢？以led显示屏企业为例。
在近几年里，led行业的竞争越来越激烈，新兴的led企业也不断的成长，市场上的产品也鱼龙混杂，质量参差不一。那么在这样的环境中，企业的核心竞争力就显得尤为重要，而企业提高自身的核心竞争力是一个艰难的过程。
核心技术：这是一个企业进入市场的前提。只有通过自己的核心科技技术才可以获得市场的先机与占有大的市场份额。核心技术的建立需要一个较强的研发团队以及公司全体人员的绝对支持。比如在led显示屏中，日本，德国，美国拥有led芯片的核心技术，那么它在led行业中占有大部分的市场份额。
创新意识与创新能力：这是企业占有市场的关键：一个企业希望持续的占有一个市场，那么创新就是这个企业的源泉。它不仅仅是技术上的创新，在制度，管理也需要不断的创新。这可以不断的提高消费者的满意度。
企业文化：这是企业维护市场的根本。企业文化是企业的一种精神，一种无形且强大的力量。一旦企业文化的建立，那么在行业中可以获得认可，获得信任。而企业文化的建设是一个长久的过程，而非易事，这需要企业上下团结一气，每个人都要认可企业的精神与文化。
科学管理：一个科学有效的管理，可以使企业的效率最大化。科学的管理是物流、流、价值流的集成和优化。第二篇：提高企业的核心竞争力论如何提高烟草企业的核心竞争力企业的核心竞争力指的是企业独具的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润并支撑企业可持续发展的能力，它是企业取得和保持竞争优势的源泉。目前，烟草企业虽然经济效益在不断提高，但很大程度上还是依赖于国家体制优势，经济高效益掩盖了管理低效率，行业的整体竞争实力并不是很强，甚至有趋弱的趋势，一旦支撑行业整体效益增长的经济、政治、社会条件等客观背景出现大的变化时，在国际竞争的大背景下，缺乏竞争优势，烟草企业前行的脚步将变得异常沉重。当前国家烟草专卖局已经明确了通过工、商分离，打破地域封锁与保护，在烟草企业引进竞争机制，以达到重新配置资源，未来若干年内，烟草必将在一轮的优胜劣汰中培育出若干个超大型的企业集团。为什么可口可乐公司可以历经百年却长盛不衰，而中国秦池等企业辉煌一时便早早夭折？原因也许是多方面的，但最主要应当是竞争力，尤其是有没有形成企业自己的核心竞争力。不同行业的企业，甚至同一行业中各企业的核心竞争力都不尽相同。就烟草企业而言，核心竞争力体现在网络建设、管理体制和企业文化建设等诸多方面。一、网络建设是提高企业核心竞争力的基础当卷烟销售网络建设自1999年起，历经10年几乎一 年一个经验模式地整体推进之后，这项中国烟草最具价值的战略工程继续前进的方向在哪儿呢？我们应该看到，在新的时期，烟草企业的网络建设应当进入全面提升的新的发展阶段。所谓全面提升，“全面”指方方面面的工作，“提升”是相对于基础而言，前几年是基础，现在则要体现水平。网建工作正处于不断的完善，发展时期，当前要以按客户订单组织货源试点工作为契机，积极推广各地先进的经验和作法，谋求协同发展、培育重点卷烟品牌；整合现有资源、优化工作流程，努力建设高效率、低成本运行的网络，以网络建设带动各方面工作水平的提高。1、服务是网络建设的核心，烟草企业作为服务型行业，应该时刻牢记为保障卷烟零售客户的合理利益不懈努力，对此，可以对客户实行人性化管理，把人性化管理纳入诚信体系建设，面向卷烟零售客户，服务于卷烟零售客户，贴近客户，了解客户，解决客户遇到的经营难题，更好为他们服务。在具体实施的过程中，要注意以下几点：（1）提高服务意识。倡导“无边界服务”是提高服务意识、感化卷烟零售客户，得人心、得市场的重要途径。“无边界服务”就是领导服务部门、部门服务基层，二线服务一线、全员服务客户。烟草企业的“电访员、客户经理、送货员”要从细微处着手，通过工作细节体现对客户细致入微的服务。具体来讲，就是要做好“一看、二问、三宣传”的工作。一看：看货柜卷烟陈列是否规范，卷烟品牌是否上柜，卷烟结构是否合理，卷烟价格是否违规，卷烟库存是否合理；二问：问卷烟销售情况，问进货计划，问市场秩序，问建议意见；三宣传：宣传烟草专卖法律法规，宣传新品牌卷烟，宣传销售政策。（2）加强与客户、消费者的零距离沟通。正面、客观地解答卷烟客户对市场管理的疑虑、对卷烟销售情况的疑问，特别要对畅销品牌卷烟供应相对紧缺的情况表示的不满进行耐心解答。注重培养客户卷烟经营知识，“专卖市管员、客户经理、送货员”要主动向客户传授真假卷烟的鉴别知识，增强客户的守法意识，唤起他们的维权意识，自觉抵制制、售假冒卷烟的行为，维护国家、消费者和广大卷烟经营客户自身的合法权益。（3）加强执法工作过程管理。专卖执法人员在执法过程中要保持冷静，不要让对方的过激言行使自己情绪波动，做出不理智和不利于执法的行为，使自己处于被动地位。要以事说事、耐心说服，避免正面冲突，结合卷烟零售许可证计分制管理、诚信等级管理，采取“柔性”管理，杜绝在执法过程中与客户发生不必要的冲突，以免影响日后正常工作的开展；更不能因为怕报复、怕麻烦而放松对市场的管理，而是应该积极开动脑筋，文明执法，加强管理，树立烟草专卖执法的威信。2、全新的物流体系可以加速网络建设，烟草企业已经成功实施了“一库式”配送。从此，告别了传统的人工配送方式，初步实现了物流配送的信息化、智能化、自动化，不仅提高了物流运作效率，还在减少卷烟商品库存量和贮存时间、降低资金占用和物流成本上取得了实质性进展。然而，作为一种新型的组织经营方式与管理技术，客观地讲，当前的物流工作还处于现代物流的初级阶段。而下一步工作的重点必须在现有系统功能的基础上，进一步探讨系统功能升级。首先，在信息化发展上，着重深化卷烟仓储、运输的信息化，在保证安全存量的前提下，合理调配库存，量化库存控制、成本费用、定单差错率、事故发生率、客户满意度等管理指标，减少资金占用，降低成本，提高效率。其次，积极探索打破行政区划营销配送工作，大力发展统一配送，合理运营接力式配送，科学确定物流半径，在现有的物流模型基础上，按照一库式配送和市区分拣到户、县级营销部实现零库存的要求，努力构建统一的大物流运营管理体系，努力建成“体制合理、经营规范、运转高效、管理科学”的物流配送体系。二、企业文化建设是提高烟草企业核心竞争力的灵魂企业文化是一个企业的灵魂，企业文化建设是提高烟草企业核心竞争力的灵魂，一个企业如果没有了灵魂，那就如同一座没有地基的大厦，经不起市场激烈竞争的风雨，是没有生命力的。入世后，国外烟草企业对中国烟草市场的虎视眈眈，让中国烟草企业面临的竞争更是空前的激烈，知识经济的今天，随着“文化管理”日益得到重视，应该清醒地认识到，优秀的企业文化将是烟草企业在竞争中立于不败之地的关键要素。1、烟草企业进行文化建设首先要明确企业文化与发展战略的关系，文化建设，战略先行。所谓企业战略，是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋划，它指定了企业前进的方向、达到的目标和实现途径，是一个企业的方向盘和指南针。世界上优秀的企业之所以能在激烈的市场竞争中胜出，主要原因就在于拥有正确、清晰、超前的发展战略。战略是导向，有了正确发展战略的烟草企业才有正确的前进方向，企业的一切活动都必须紧紧围绕发展战略展开；文化是灵魂，在推进战略实施的过程中，烟草企业文化是调动全体员工积极投身实践的无形力量。没有战略，企业文化就没有灵魂，如同海市蜃楼，稍纵即逝；没有文化，企业战略就没有制订和实施的土壤，如同无水之舟，行之不远。2、烟草企业实施文化建设应该先确定理念，再建立制度，后树立形象，企业理念是策略面，是企业的“心”；制度是执行面，是企业的“手”；形象是展开面，是企业的“脸”。 企业文化的真谛在于其独特的内涵、深刻的底蕴，而不仅仅是一种形式、一种表象。抓不住本质的企业文化就会像昙花一现，只有短暂的盛放，没有恒久的光芒。进行烟草企业文化建设，首先要解决精神层面的问题，帮助烟草员工树立起健康的价值观念和优秀的意志品质，让先进的理念根植于每名员工的头脑之中。精神层面的理念归根到底要落实到物质层面，要体现在行为和形象。制度是物化的理念，是行为的坐标，理念明确之后的第一要务就是建立健全制度，由人治向法治转变。形象好比企业的面子，是企业的最外层，在文化建设中必不可少。但形象不是文化的全部，它必须是基于理念和制度之上的自然折射，否则，形象就会失去内涵、流于形式。烟草企业旨在以理念为指针，推动管理制度的科学化和企业形象的系统化，达到理念、制度和形象三个层次的协调一致，用共同的理念激励人，用科学的制度规范人，用独特的形象鼓舞人，营造文化参与管理、文化提升管理的良好氛围。3、烟草企业要坚持企业文化建设与管理创新相结合。企业文化的核心是企业价值观，烟草企业把“国家利益至上、消费者利益至上”作为行业价值观，它决定着烟草企业成员的思维方式和行为方式，它是一种无形的引导力。维护国家利益和消费者利益，是《烟草专卖法》的立法宗旨，也是烟草企业不变的价值追求。管理创新的关键在制度，在于建立起科学、系统、完整的制度体系并有效地执行，它是一种有形的约束力。罗宾斯曾说，“制度化是文化的前奏”，它是一种物化了的企业理念。烟草企业要认识到，企业文化建设与管理创新密不可分，文化的引导力与制度的约束力是企业管理中最重要的力量，二者相辅相成，缺一不可。既要以先进的文化提升管理的水平，又要在管理中体现以人为本的文化底蕴，最终达到“文化管理”的最高境界。应该说，烟草企业文化，是基于烟草行业“两个至上”的共同价值观，秉持了“两个坚持”、“三个满意”等行业理念，结合了地域文化特征和企业长期形成的自身特点，提炼而成的企业文化体系，企业文化的魅力就在于能够帮助烟草企业实现一个又一个的目标，攻克一个又一个的难关，不断把企业带到更高的发展境界。三、现代企业管理是提高烟草企业核心竞争力的必要条件二十一世纪，资源管理领域发生着巨大的变革，人力资源管理与开发，已经成为现代企业管理的核心，人力资源管理进入了战略人力资源时代，企业决策比以往任何时候更多地考虑人力资源问题。烟草企业由于长期处于国家垄断经营，依赖专卖政策保护，企业的竞争力相对脆弱，引发人力资源管理相对薄弱，今天，为了应对国际竞争挑战，企业改革发展的步伐加快，企业人力资源管理如果没有从传统的局限的人事管理中解脱出来，企业在这快速变化的竞争时代就会衰败。因此，人力资源管理应是烟草行业建立现代企业管理的根基，必须确立“人力资源是第一资源”的观念。这就需要构筑人力资源管理新体系，使人力资源的潜能和价值得到充分的开发。针对目前烟草企业现状，要构筑人力资源管理应完善四项工作。1、组织变革烟草企业其组织功能还是停滞在小企业时代，组织的设置不能反映企业的战略意图。随着烟草企业的发展壮大，应考虑组织重组，并导入科学管理的功能。当务之急，应建立一套科学的人力资源管理体系，吸收优秀人才，强迫成长，优胜劣汰，不断为企业发展选拔人才，培育人才。2、营造良好环境建立知识型企业是烟草行业发展的必然趋势，这就要求企业要通过多种途径创造良好环境，使人的各种潜能得到充分发挥。一是要营造学习的良好氛围，使企业组织内形成处处充满生机，人人追求改变，感受到学习型组织的氛围。二是认识教育训练。教育为的是改变“观念”及增长“新知”，训练的目的是要进化“技巧”，企业实施教育训练就是希望将成员的观念与技巧改变得更好、更快、更新，目的是能胜任现有的工作及发展更进一步的工作。三是增加教育训练投资，企业决策者要树立“欲造物，先造人”的经营理念，多组织员工参加学习培训。3、对培训效果的检验学习也好，训练也好，要投入时间、精力、资金，这是企业最有战略意义的投资，其目的就是要“改变”。这些改变包括：知识的改变、思想的改变、观念的改变、态度的改变、技能的改变，最终达到企业形象、品牌等无形资产的改变。这些改变的力量源泉来自于成员的不断教育训练提高。假如学习，训练之后仍然与原先一样，没有改变，便是徒劳。烟草企业要提升竞争力，就要不断地发展，不断发展的主要支持力量来自成员的持续改变与创新。所以，对于参加企业组织的培训人员应赋予一定的压力，要明确培训的目的与效果。培训结束后，要结合课程内容提出相关工作的改善计划，这样逼着员工在培训时要认真地学，努力地问，随时思考研习的内容如何用到自己的工作岗位上来。4、管理、激励、竞争是人才资本增值的有效手段科学管理是盘活人才资源，减少闲置浪费的主要措施，烟草企业要实现可持续性发展，就必须引入人才竞争机制，打破干好干坏一个样，能上不能下，能进不能出，不求进取的现状，给各类人才造成一种“危机感”，促使人们为不被淘汰而去奋力拼搏挑战自我，有效抑制惰性，将其潜能发挥到最佳状态；营造崇尚创新创业，鼓励成功成才，提倡竞争合作，共同发展的团队精神。同时强化考核、奖励、监督，建立有效的激励机制，激发人的活力，调动人的积极性和创造性，实现人才使用效益的最大化。总之，在竞争日趋激烈的新形势下，企业人才资源管理要不断创新理念，创新机制，需要努力的工作很多，但更重要是要构筑一股团结拼搏的企业团队精神。人员素质的提升，需要长期的磨炼，更要有乐观向上的激情，那是靠一种理想信念的激励，靠一种无形的精神动力，一种文化的熏陶。构建企业的核心竞争力，是中国烟草企业迎接挑战的战略选择，这已经是行业内的共识。在烟草企业面临机遇与挑战的今天，只有建立和培育自己的核心竞争力，实现以市场需求为导向的、核心竞争力为基础的有计划的发展，才能获得持续的竞争优势，才能保证企业发展的活力。第三篇：浅析如何提高企业核心竞争力浅析如何提高企业核心竞争力【摘要】：企业核心竞争力是近年来影响最大也是最重(来源说明好范 文网：WWW.HaOWORd.cOm)要的一个企业战略管理概念。理论界对它的内涵进行了研究,但并未达成一致意见。本文在对相关理论观点进行梳理的基础上,对企业核心竞争力的基本内涵做了进一步的阐释。企业核心竞争力不是物质实体而是功用属性,不是“核力” 而是“合力”,不是静态力而是生长力。关键字：创新、管理、技术、市场、生态、文化提升企业竞争力的途径有很多，创新是提升企业竞争力的有效途径。企业可以从以下几个方面入手，增强企业的竞争力。一、构建优秀的团队，提高执行力提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。二、管理创新管理创新是指企业采用新的更有效的方法和途径来进行计划、组织、激励、协调、控制，从而不断提高企业经营管理效率，以适应市场变化，满足市场需求，达到企业效益和社会效益的目标有机统一的过程。企业管理创新的主要内容有经营管理思路、组织结构、管理方式方法、管理模式以及管理制度的创新。在现代企业中，任何一种创新，都必须通过企业管理职能来实施，都需经过企业管理各个层次具体执行来实现。因此，管理创新是企业各种创新的综合体，也是实现企业全面创新的基本保障。我们知道，经理人强调的是职业化，他需要出色的经营管理能力，有为投资者服务的观念，高度的敬业精神、专业的管理水平、良好的职业操守，善于把资源进行优化配置，维护良好的企业运作方式。某种意义上讲，企业间的竞争就是企业家之间、经理人之间的竞争。那么一个成功的职业经理人是如何炼成的呢？他既需要在实践中提高管理水平，还得有多种社交技能。三、技术创新技术创新是指企业以新技术的开发、生产及与首次商业化应用有关的经济技术活动。技术创新主要包括产品创新和工艺创新两种形式。企业技术创新是以开拓市场为宗旨，用技术杠杆，通过提高竞争程度、企业规模及垄断力量，推出新产品去赢得尽可能多的经济效益，并获得最大的企业利润。 一个好的企业需要有很强的技术水平作为后盾，不然一切都是空谈。就像当年上广电风靡一时，但后来它就没法再和长虹、tcl抗衡。原因也无非是上广电的技术与规模越来越不如长虹、tcl，后两者凭借其规模与技术优势所向披靡。四、产品创新创新不仅是指企业生产出新产品的技术创新活动，而且还包括技术上有变化的产品的商业化。企业中的各种创新活动都是围绕企业产品创新这个核心进行的。因为企业的各种创新最终都是要以产品创新为载体进入市场，接受检验。随着信息化进程的加快和经济市场的不断变化，给企业的产品、服务和管理都带来了崭新的变化。在这种情况下，企业要摒弃固步自封的保守观念，调整企业的内部流程，对固有的落后管理思想和方式进行革新，以最大限度发挥企业的资源和技术优势。营销创新要从4ps向4cs和4rs转变，即由产品价格、渠道、促销向需求、成本、便利、沟通和建立顾客关联、提高市场反应速度、关系营销越加重要、回报是营销的源泉观念转变，不断提高综合运用营销理论组合的能力，拓展经营空间，以提高对市场的反映的速度。要用多向思维的方法来重新设计企业流程，从而找到最佳线路，促进企业竞争力的不断提升。五、市场创新市场创新是指企业采用新方法、新手段、新途径，把潜在市场变成现实的市场，在提高其产品市场占有率的同时，不断开拓，占领新的市场；与此同时形成适应市场变化的机制，保证满足新的市场需求。针对如何把潜在市场变成现实的市场提几点建议：(1)针对消费者的因素：①定位自己的独特卖点。（消费者购买你的产品和服务的理由，我们必须通过差异化体现出自己的优点。）②凝聚你的经营焦点。（体现自己的核心竞争优势和你的特长。）③全方位营销你的卖点和焦点。④努力开发更多的更忠诚的稳定客户群。客户群越多，客户的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视自己的客户群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的客户群，以增强自己的核心竞争力。⑤建立公司自己的品牌，打造品牌效应。⑥其实产业决定未来，面对现在日益激烈的竞争，我们公司应该向多元化的方向去发展。建立公司自己的终端产品，其实现在加工型的产业利润是非常低的，我们必须去发展新的产品，可以直接面对客户的终端产品。(2)把握好企业所处竞争的位置：比较自己与竞争对手的实力，从企业所处的市场位置来分析，看自己是属于在位企业还是挑战企业，还是企业的领导者还是追随者。根据所处位置，制定合适的发展规划。①根据自己实力选择，与竞争对手对立竞争，联合，合并，并购等一系列措施进行市场的瓜分。（屈臣氏的发展并购就是其主要方式之一）②根据自己所处市场及自身特点，对市场进行细分，使自己在所处行业中具有特殊性。针对目标客户群进行深层次的挖掘。六、生态创新。生态创新是指企业生产经营管理的全过程生态化，即现代企业的生态革命；也指对企业绿色产品和绿色产业的开发、生产、经营及首次商业化应用的有关的生态经济的创新活动。企业的竞争能力，来自于企业经济的可持续发展、企业经济可持续发展必然要求企业在其经营活动中，谋求消费者利益、企业利益与环境利益的协调，既要充分满足消费者的需求，实现企业利润目标，也要充分注意自然生态平衡。七、企业文化创新企业文化创新是指企业摆脱单一文化的束缚，把各种因素引入企业文化体系和生产经营系统，并使文化转化成为企业经济发展的内在因素，极大提高企业经济发展的文化含量，创造出适应知识经济与可持续发展经济的企业文化。一个企业的生存与发展，受制于企业的文化。企业文化中的创新价值观和团队精神的培养是提升企业竞争力中不可忽视的一环，它处于核心地位，是现代企业生存与发展的巨大资本。八、研究开发能力的创新研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。企业只有创新才能生存，只有创新才能发展，创新是企业未来经济的不竭动力和源泉。企业的核心竞争力需要创新来保障。企业的核心竞争力是企业成长的中最有力、最主要的驱动力，是提升竞争力优势的源泉。在迈向知识的新时代，任何企业如果单纯依靠某一项或者几项职能战略，最多只能获得暂时的优势，唯有培育核心竞争力，才能使企业立于不败之地的根本战略。因此面对新的挑战，企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。第四篇：浅谈提高企业核心竞争力浅谈提高企业核心竞争力在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业长时间内能取得主动的核心能力。一、企业文化是提高企业核心竞争力的灵魂一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务、具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。企业要提高核心竞争力，就要注重发挥企业文化在这方面的积极作用。二、管理创新是提高企业核心竞争力的根本提高企业的核心竞争力，就必须从创新管理上下功夫，只有这样，企业才能走上快速、健康、和谐的可持续发展之路。推进管理创新，就是要按照建立现代企业制度的要求，进一步规范公司制企业运作方式，形成既有激励、又有约束，既能适应市场要求、又有内在活力的组织管理体系；按照管理有效的原则，积极调整组织结构，大力精简管理层次，形成权力、决策、监督、执行机构分工明确、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。具体来讲要做好以下三个方面的工作：一是要推进企业管理制度创新。坚持依法治企，规范经营，变粗放型管理为精细化管理；强化企业基础管理，做好企业安全生产和经济经营工作，为企业改革与发展创造良好环境。二是要完善竞争激励机制创新。打破分配上的平均主义、大锅饭局面，形成“干部能上能下，待遇能高能低，收入能增能减，岗位能进能出”的风气，在企业内部真正建立重实绩、重贡献的分配激励机制，充分调动职工积极性，鼓励员工以献身的精神、创造的热情和细致入微的态度去从事自己的工作。三是要实施文化环境的创新。文化环境与管理工作的联系非常密切，与经济环境、政治环境相比，文化环境对管理工作的影响更为直接。管理工作既要善于利用文化环境，寓管理教育于文化活动、精神生活之中，又要通过先进的管理理念和方法改造落后的文化现象，为企业健康、快速、高效运转提供正确的导向和不竭的动力。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。要注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。三、打造品牌是提高企业核心竞争力的手段企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现，实现上述两点突破的有效措施就是要想方设法提高售量和争取更多的市场份额，而这都需要通过“优质、方便、规范、真诚”的服务来转化。企业只有打造出自己的服务品牌，才能保持企业持续发展的不竭动力，才能使企业的核心竞争力稳步提高。打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的工作标准，不断从观念上和管理上力求突破，实行优质服务常态运行管理；打造服务品牌，就是要遵循“真诚服务，共谋发展”的服务准则，积深化优质服务，从而实现服务水平和质量的不断提高；四、人才支撑是提高企业核心竞争力的保证实施人才战略是电力企业适应宏观经济形势的必然选择。当今世界，科技进步日新月异，知识经济初露端倪。知识正逐渐成为最重要的特殊资源，人才作为知识的占有者，在竞争中更是起着决定性作用。企业要想不断提高企业的核心竞争力，就必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，不断适应宏观经济形势的变化。在实施人才战略中，要做到观念上实现“五个突破”、机制上实现“四个创新”。观念上实现“五个突破”即：一是要突破短期行为，树立长远发展的观念。要立足现实。二是要突破人才壁垒，树立开放选人的观念。三是要突破重用轻管观念，树立管用并举的观念。四是要突破单一培养观念，树立综合培养观念。五是要突破误区，树立科学评价观念。在人才评价上应积极引进现代管理理论，建立健全相应机制，力求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。在机制上实现“四个创新”即：一是创新选拔任用机制。二是创新人才培养机制。三是创新人才考评机制。四是创新人才激励机制。依据科学的考核评价，对优秀人才要敢于破格晋升或提拔重用，对做出重要贡献的人才可以授予技术标兵、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。在开发人力资源方面，采取了以下四种措施：一是制定人才发展规划，抓好企业经营者人才、企业管理人才、专业技术人才和专业技能人才建设。二是鼓励广大职工到大专院校学习深造，三是摒弃“论资排辈”、“求全责备”的陈旧观念，通过公开考试和竞聘，提拔重用了一批德才兼备的青年干部。四是开展“五个十佳”第五篇：如何提高企业核心竞争力如何提高企业核心竞争力核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。一、企业核心竞争力及其特点企业核心竞争力是企业在长期发展中形成的，难以被其它企业模仿和替代，使企业在市场竞争中保持竞争优势并取得主动的核心能力。它一般以企业核心技术能力为基础，通过企业战略、生产、营销、信息、人力资源和财务的交互作用而获得。综合国内外企业的研究成果，企业核心竞争力主要有四个特点：（一）超常性。与一般企业相比，拥有核心竞争力的企业能以更低的成本和更高的劳动生产率为消费者带来更好的价值和服务，从而为企业赢得更好的经济效益。例如，本田公司的发动机及传动系统方面的能力是其核心竞争力，因为它给顾客带来了高价值利益：耗油少、速度快、易加速、噪音低、振动小。（二）独特性。企业核心竞争力是企业独有的，是其它企业无法代替的，并有高级与低级之分。高级核心竞争力来源于研发和营销环节，不容易被对手模仿，因而能为企业赢得较长时期的竞争优势；低级核心竞争力来源于生产环节，容易被竞争对手模仿，只能为企业赢得短期竞争优势。（三）动态性。核心竞争力是通过学习不断积累，以便适应外界环境的不断变化。因此，企业核心竞争力随着时间的推移而呈现出不断变化的特点。而且，这种动态转移，一般都具有以生产为起点向研发和营销两头延伸的特征。例如耐克公司，利用自己的营销优势，自己研究设计品牌，通过oem的方式在发展中国家组织生产。（四）系统性。以系统的眼光来看，企业核心竞争力只是企业系统竞争力的一部分，它不能脱离这个大系统而孤立存在。如果一味强调核心竞争力而忽视企业一般竞争力，那么核心竞争力也就会丧失必要的基础。因此，企业在培育、优化、提升核心竞争力的同时，也应照顾到一般竞争力。二、企业核心竞争力的表现形式一般地，企业核心竞争力的表现形式有以下八种：（一）核心技术能力。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。（二）核心营销能力。在市场经济体制中，&皇帝的女儿也愁嫁&的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。（三）核心生产能力。企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。由于在大部分领域，生产能力都是属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。（四）核心管理能力。企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行swot分析，并在此基础上进行正确决策，将整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。（五）权变能力。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。（六）信息化能力。在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。（七）核心员工能力。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，核心员工能为企业创造巨大的价值。有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。企业应通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，使他们更好地为企业服务。（八）经营企业文化能力。从二战后美国与日本经济发展速度的比较中我们可以得出结论：日本的成功不仅仅在于管理，还在于企业文化。由于企业文化覆盖企业的方方面面，加之它具有的独特作用，所以企业若经营好自己的企业文化，就会使它成为战胜竞争对手的法宝之一。当然企业核心竞争力的表现形式不止这八种，这仅是其中最重要的部分。而且，企业在不同发展阶段会有不同的核心竞争力，这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。当然，企业具备的核心竞争力越多，将对企业越有利。三、企业如何提高自己的核心竞争力（一） 技术创新，提高产品附加值。提升企业创新能力，激发内在生机和活力，是增强企业核心竞争力的保证。企业作为以盈利为目标的经济组织，要在高强度竞争的环境中生存和发展，就必须不断进行技术创新和产品创新，适时调整企业的生产经营布局，满足市场的现实和潜在的需求，提高市场竞争力。技术创新靠什么？加强研发，加大研发投入。企业的研发主要有两方面投入：一是人力投入；二是资金投入。企业研发的人力投入最终以人力成本体现，落实在资金上。因此，研发投入从根本上说是资金的投入。（三）质量创新，提高产品与服务质量。要与国际上的品质标准、标准接轨，优良的品质是一个企业的生命，以用户为中心，提高用户的满意度，使用户信赖于自身企业的产品与服务，培养客户的忠诚度。当今很多企业的成功，就是通过不断从提高产品质量与提供优质的售后服务做起的。质量过硬，服务到位，赢得客户的信任，进而提高了客户对相关企业的满意程度，对企业的发展与扩大再生产有不容忽视的作用。（四）管理创新，提高企业综合素质。加强企业管理制度建设，全方位建章立制，用制度规范决策层、管理层和操作层的行为，实现企业规范运作，提高企业整体素质，提升企业核心竞争力。企业的生产管理，其核心在于最大限度地降低浪费，建立于三个简单原则的基础上：及时生产；每个人对质量负责，一旦发现任何质量缺陷应尽快纠正；“价值流”，强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，应看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的“流”。企业是经济社会的微观基础，是国民经济的细胞。对企业来讲，要不断增强自身的竞争实力，就必须积极借鉴世界上先进的管理理念和管理方法，并结合自身特点消化吸收，为我所用。（五）营销创新，提升企业的市场竞争力。在市场经济体制中，&皇帝的女儿也愁嫁&的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。（六）企业文化创新。核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开企业自身的独特文化。实际上，我们与外资企业较量的东西并不多，技术、薪水、福利、配套设施等都不具备优势，但我们有为民族产业奋斗之决心，有上下五千年的优秀文化，这些才是我们的优势。中国企业应充分利用这些优势，同时吸收国外的先进文化，营造自己的企业文化，以应对全球化。企业核心竞争力是企业发展壮大的基石，是企业实现可持续发展的动力，是由企业长期培育和积淀而成的。增强企业核心竞争力是一项长期复杂的系统工程，需要长期不懈努力。立足国际国内竞争，突出企业优势，打造一流品牌和服务，就能锻造出具有强大生命力的核心竞争力，实现跨越式发展。
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