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水稻“四缺”诊断方法
摘要：僵苗的类型有缺氮症、缺磷症、缺钾症、缺锌症，由于缺素数量不一，所表现的症状也是不一样的。
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联系方式（电话）　　13亿的超人口大国每天都在产生着庞大的购买力，背靠这样一个具有天然优势的大市场，大众日常生活消费品拥有着巨大的成长沃土和发展空间，无论是油盐酱醋，还是烟酒等行业，都诞生了几百甚至上千亿体量的大品牌。与之相比，和烟酒一样同为刚需产品的茶，虽然历史悠久，消费人群庞大，但最大的茶企年销售规模却没有一家超过20亿，大多数茶企都是&小弱零散&，成为刚需行业的一个怪现象。　　这种怪现象长期以来一直存在于茶行业中，突破&十亿&的销售额仿佛一个魔咒，成为茶企发展之痛。为什么一个不产一片茶叶的英国，可以诞生立顿这样一年销售额超过300亿的跨国巨头，中国茶企却始终走不出&十亿魔咒&?归根结底，是茶行业长期以来为三大问题所困，导致难以培育出有影响力的知名品牌。　　标准之困，难成体系　　为标准所困，是阻碍茶行业发展的第一难题。有关茶行业的标准之困，主要体现于几个层面：产品没有标准，价格没有标准。　　中国茶历史悠久，品类繁多，如&西湖龙井、洞庭碧螺春、安溪铁观音、黄山毛峰&等，知名的不知名的茶品类加起来，超过千种，但它们只是代表地域的知名茶类，却始终不是知名品牌。相对于名烟&中华&，名酒&茅台&，消费者在选茶时，却没有一个值得信赖的中国茶品牌。　　产品无标准的现状让消费者在购买时一头雾水。究竟怎样才算好茶?要考究茶的原料、产地、颜色、气味甚至是采摘时间，这些因素对于消费者这些&外行&来说难免过于专业。买茶时带一个&懂茶之人&，反映出的是茶行业产品对标准的缺失。　　同时，由于产品无标准，导致的价格无标准，更让茶行业混乱无章。以普洱茶为例，下至几十几百元，上至几千甚至几万元，对于消费者来说，这些不同价格的普洱茶究竟有何不同?价格定位从何而来?鱼龙混杂的价格，导致很多消费者在购买时望而却步。　　产品无标准，直接导致的是消费者缺乏对产品和品牌的信任，没有信任，何来规模。　　定位之困，难出大牌　　要成就一个成功的品牌，首先要对品牌有一个明确的定位。比如目标消费者的定位，价格的定位，产品特点的定位等，但长期以来，中国的大部分茶企，并没有太多这方面的意识，茶行业基本上还是以卖散茶居多。当然，有越来越多的企业开始培育自有品牌，但大部分品牌或是定位不清，或定位粗放。要解决定位难题，茶企需要解决三个层面的问题。　　其一，目标人群的定位。品牌的目标群体是高端消费群，还是中产阶层还是大众消费者，他们的核心需求是什么?品牌要给他们的核心利益是什么?其二，茶产品的定位。是做有机茶还是名山古树茶，是做袋泡茶，还是原叶茶，是做大众茶，还是商务茶，或者是其他更创新的产品，等等等等。茶企要从中专注一项进行聚焦开发，形成自己独特的有竞争力的产品，才能从众多品牌中实现差异化，取得核心竞争力。其三，茶品类的定位。是专注于一个品类，做精，做强，比如竹叶青，正山堂的金骏眉，还是起点就是立足于全品类的茶，如全品类高端茶定位的小罐茶。　　只有精准的定位，才有可能开发出真正符合目标消费者的产品，才能真正满足目标消费者的需求，才有可能成就能被消费者信赖和喜爱的品牌。　　文化之困，固步自封　　博大精深的&茶文化&，既养育了整个茶行业，但也在某种程度上，困住了茶行业。眼下，为了完成自我形象包装，各种茶品牌几乎都毫无例外的于将&茶文化&当作销售推手，错误地将茶历史、茶工艺、茶故事，甚至一些表演、技艺性的元素捆绑成为&茶文化&的现代注解，让茶文化多了些高高在上亦或是附庸风雅的味道，但这只能人为地建立消费者与品牌之间的隔阂。　　一个有生命力的文化，必须要随着时代的变化而变化，不能固步自封。一个有影响力的茶叶品牌，必要要基于传统茶文化的母体，塑造出自己独特的品牌文化，而不是人云亦云。　　标准、定位与文化，成为阻碍茶行业发展的三大困境，让中国茶行业在很长一段时间内，处于一个尴尬与无奈的境地，不仅在国内没有像烟酒一样诞生出有影响力的品牌，更不用说走出国门，与国际品牌竞争了。好在，也有一些茶品牌，已经意识到了当前茶行业的现状，并针对种种困境提出自己的解决方案。　　以今年10月全新上市的小罐茶为例，&6大茶类，8大名茶&，每种名茶只出一款产品，所有产品统一等级，统一价格，通过相对标准化的产品，让消费者在选购产品时更加的简单。小罐茶的8大名茶，严格限定原料品质，与中国八位国宝级制茶大师合作，限定工艺标准，以独创的铝制小罐包装，限定包装标准，让8大名茶，有了相对简单直观的选择标准。　　通过对标准的建立，让好茶变得简单和透明，小罐茶也在这个过程中完成了品牌定位：专注于为高品位人群，提供高品质好茶，缔造高品质的生活。　　小罐茶以高端消费人群为核心，&全品类高端茶品牌&的品牌定位，让小罐茶真正聚焦于目标顾客，洞察出消费者的真正需求：茶不仅是生活的必备消费品，更是品味美好生活体验的一个方式;茶不仅是一个健康自然的饮料，更是高端人群在工作、生活，商务等场合中，一种优雅的社交方式。小罐茶不仅是一个高端的茶叶品牌，更是一种高品位的生活方式。　　六十年成就了中华烟，百年成就了茅台酒，相信不远的将来，随着中国茶企品牌意识的提升，借着国民消费需求升级的大势茶行业也一定会出现过十亿，过百亿的超级品牌，带领中国茶，重新走向世界。面临三大困境 外企该如何念好渠道经|界面新闻 · 商业扫一扫下载界面新闻APP中国消费品市场去年仍然保持着3.5%的增长速度。数字背后，却是中外企业截然相反的对照。
外资消费品企业下跌1.6%，内资消费品企业上升7.8%。以日化行业为例，立白作为行业领头羊，占据了近20%的市场份额，超过几年前两家外资企业领导者的市场份额之和。
究其原因，中国消费市场正在经历史无前例的蜕变和转型。面对广阔的地理分布、多层级的经济发展程度、多样化的消费需求、不断涌入的新品牌，外资消费品（尤其是快速消费品）企业在中国市场的生存空间进一步受到挤压。渠道、营销、产品、供应链、运营，企业的每一个环节都面临着革新的挑战。而其中尤为重要的一环即是渠道的转型升级。
&渠道就是一切。快消品同质化严重，附加价值低，只能靠规模获取利润，所以在渠道上必须寸土必争。&某快消品企业营销管理负责人如是说。在竞争白热化以及消费需求不断升级的中国市场，&渠道为王&依旧是消费品企业保留并提升市场份额的金句和铁律。对于外资企业而言，唯有及早认清渠道运营中的严峻挑战，并针对痛点逐一击破，才能为其在中国市场的长远发展打下基石。
三大渠道困局
现阶段，外资消费品企业在中国市场渠道运营中的主要障碍包含以下三大领域：
一、又爱又恨的渠道伙伴
传统通路的深度分销模式，是中国多区域、多层级消费市场的&宠儿&。经销商在其中扮演了重要的角色，包括从渠道买断到授权经营到共同经营，以及配合经营，甚至是与经销商无关的自我经营。
许多外资快消品公司在进入中国市场后，聚焦于一、二线城市的业务发展，强势主导渠道经营，经销商伙伴更多扮演的是辅助配合的角色。随着业务规模的不断扩大，对于三、四、五线城市，完全依赖自身能力去覆盖如此广阔的市场空间，对于成本至上的外资公司来讲并不划算。此时，就需要转变经销商的职能，依靠他们的力量去发展业务。
在这一前提下，如何设计好整体的渠道架构而不影响现有市场业务，如何平衡好过渡期内的多套价值链，如何保持对经销商的吸引力，成为外资消费品企业必须面对的课题。在这背后，需要厂商与经销商就角色定位和职责分工这个核心诉求点进行博弈。然而，许多企业无法实现核心诉求点的平衡，从而无法最大程度的发挥经销商的力量，甚至反噬其原有的业务。
二、&渠道信息无从了解
快消品企业的经营业绩与其渠道可视度往往密切相关。在中国市场，快消品企业常受困于难以获得完整、实时且准确的渠道数据。渠道库存、经销商出库、售点销售信息，甚至是终端实际售价信息仍保持在经验数据层面，更不用说对于消费者信息的掌控与洞察。
尤为普遍是，许多快消品公司在华开展业务初期均依赖经销商模式发展业务，只有经销商的进货额数据，对于终端售点的销售情况缺乏可视性，这直接导致了随着业务规模的扩大，无法有效了解窜货问题，同时由于缺乏对终端消费者的洞悉也导致了无法进行针对性的产品区格和升级。
深入分析背后的原因，分销层级众多，终端售点管理水平参差不齐，经销商的数据屏蔽和厂商自身终端影响的乏力是阻碍消费品企业实现渠道可视化的三大制肘。
三、电商之乱
随着线上渠道日益成为中国消费者购买环节中不可缺少的一环，对于传统消费品企业来说，尽快触网（开展电子商务业务）成为重中之重。然而，由于在开展电子商务过程中过多强调了其特殊性和差异化，企业的线上渠道往往独立于企业整体渠道规划设计，在产品开发、营销资源和渠道运营等多方面与现有渠道发生冲突，甚至出现相互的诋毁与恶性竞争。
常见的例子是快消品公司在建立电商渠道后，电商渠道销量增长迅猛，但与实体渠道相比更低的零售价格以及更频繁更具吸引力的促销力度对实体渠道的生意产生了巨大的冲击，实体渠道的销售和经销商心灰意冷。
究其原因，绝大部分快消品企业在开展电商业务后都只关注这一业务自身发展成长的绩效指标，并以此作为评价企业触网成功与否的重要标志。然而，对于企业而言更重要的是多渠道的整体战略定位，尤其是电商渠道究竟在顶层设计中该扮演怎样的角色，来形成渠道间的协力而不是恶性竞争，这是目前快消品企业需要深思的问题。
三招制胜，构建可持续的渠道网络
我们发现大多数外资快消品企业在渠道转型中不止面临以上的单一挑战，而是两个甚至三个挑战并存。因此，企业需要基于中国消费市场的渠道复杂性，及早建立健康的渠道网络以解决渠道的升级挑战。
可持续的渠道网络，必须基于产品品牌定位、产品特征属性、消费者需求和企业核心竞争力（企业DNA）设计，以实现企业信息（品牌、产品、营销等）和消费者信息（交易数据、购买决策、消费习惯）的双向高效传递。
与时俱进的渠道应具备以下三大方面的特征：
第一，端到端可视
很多快消品企业都早早提出掌控终端、决胜终端的经营理念，但由于前述的渠道复杂性导致对渠道中的信息毫无了解，更何谈渠道掌控呢？企业需要从流程（如严格要求经销商每月提供零售商流向）及系统（如所有产品印上追踪码）的角度丰富实现可视性的手段，获得包括渠道库存和消费者信息在内的实时有效的终端信息。
第二，全层级覆盖
数据显示快消品渠道下沉是必然趋势，更是重中之重，随着中国城镇化脚步的加快，中国四五线城市将焕发出更为巨大的消费潜力。随着消费水平的提高，社会文化水平的进一步发展，其对于产品品牌与质量的诉求也会更加成熟。这些无疑给各领域的规模化成熟企业提供了绝佳的发展机会，与经销商各司其职，扬长避短，是深度分销最关键的成功要素。
第三，多渠道协同
多种渠道共存的混合渠道模式是适应中国消费市场特征的管理提升方向，在多渠道背景下，渠道间的协同就变得尤为重要。
在数字化技术的推动下，电子商务、微商等各类新兴渠道逐渐成为快消品企业的宠儿，企业在实际经营过程中需要明确渠道间的定位分工，如线下渠道负责销售，线上渠道负责推广，设立相对应的考核指标，形成多渠道协同（如图）而非&自相残杀&。
&& 快消品企业多渠道协同示意图
未来，面临中国消费需求的不断升级、深度分销的大势所趋和电商海淘的全面围剿，外资快消品企业在中国市场的渠道升级转型势在必行。
唯有以市场特征和发展趋势为基础，以可视化、全覆盖、协同性为目标，前瞻性地规划和设计企业自身转型升级蓝图，并解决好各项核心挑战问题，外资消费品企业方可在这多变环境中立于不败之地。
（作者邓聂为埃森哲战略大中华区董事总经理 ，张逊为埃森哲战略大中华区总监。本文为埃森哲授权界面新闻首发。 ）
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