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坚持开源节流，提高效率效益
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　　---远东控股集团2014年会报告解读(四)
　　作者：远东控股集团 张云飞
　　效益是企业得以生存和发展的根本，不断提高企业的经营效益一直是探寻企业发展的不变主题。效益的好坏也是企业员工最为关心的问题，而对于如何提高企业效益，远东董事局主席蒋锡培在2014年会报告中重点强调了一点：“坚持开源节流，提高效率效益”。
　　在如今行业竞争加剧，信息透明度提升下，“开源节流”已成时势所趋。所谓开源节流，就是对外要提升销售利润，对内要加强成本管控、减少不必要的消耗。企业只有做好开源节流，才能更好的保障效率效益。
　　关键词一：开源
　　据调查，国内电缆行业因过度粗放式发展导致产能过剩，而不够科学细致的国家招投标相关制度与实践，也促使一些电缆企业放松甚至忽视对产品质量的管理，转而通过非正当手段获取生存空间和利润。而这，严重扰乱了电缆行业应有的市场秩序，也严重影响了坚守诚信的缆企的利益。而远东作为荣获电缆行业首家全国质量奖的领军企业，多年来更是主动承担优化市场环境、引领中国线缆行业健康持续发展的社会责任。公司先后积极筹建各类商会，通过整合社会资源的方式，打造互利共赢的平台。发展成至今，“诚信”俨然成了远东一张含金量极高的名片。
　　报告中指出，在推动市场良好商业环境的同时拓展企业生存和发展空间。
　　有的缆企在招投标过程中，用显然低于正常成本的价格参与市场竞争;有的缆企则采用以次充好、缺斤短两、假冒伪劣等手段谋取眼前利益，而整个市场招投标管理的不完善，使得重质量、守诚信的缆企常常得不到公平竞争的机会。而这样的竞争环境，同样也使得国外政府、企业等对国内电缆市场失去兴趣，对中国企业产生歧视。所有这些，使中国电缆产业已经陷入恶性循环，即便是身为行业领先企业的远东，也难以做到不受影响的去赢得发展空间。
　　2014年，远东将继续主动承担社会责任，努力推动行业市场环境健康发展、并争取在合法合规合理的竞争中获取利益。与此同时，如何拓展市场空间成了远东电缆摆脱桎梏的关键所在。公司将重点在以下几个方面着手：加大新品研发力度、加快拓展受不正当竞争影响小的高端市场;加强差异化营销，针对性的研究每个目标客户的需求，提升营销成功率;优化激励机制，鼓励开拓目标新市场，提升营销队伍积极性等。报告同时指出，将加强对国际贸易的扶持和服务力度，支持更好地开拓国际市场。
　　这一系列的拓展举措，表明在“诚信务实、创新创优、和灵共赢”价值观引导下，远东电缆不管是为了应对市场大环境变化、还是满足自身发展，已经充分意识到，必须充分利用相关资源、精细化管理，才能更好地抢占市场高点、拓宽市场渠道，实现企业利益最大化。
　　关键词二：节流
　　在行业利润普遍下滑的今天，企业要想获得继续生存、持续发展的机会，经营中一个非常重要的维度就是节流，也就是成本管理。
　　报告中提出：“加强全员成本意识，把成本管控贯穿、分解到企业生产经营的全过程，分解到产品的整条价值链。”报告中首次强调“全员成本意识”的概念，表明企业发展已经到了一个“成本管理总动员的时代”，也说明加强成本意识，不再是指传统意义上的生产成本，更多的成本管理内涵已经扩展到如：科研成本、人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本、时间成本、效率成本等等。
　　2014年，远东的成本管控决不再只是某个部门的事，更不只是某个领导的事，它将是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事。
远东正在建立、完善成本管理体系，除了传统的生产成本管控外，这个体系还包括组织与流程优化、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等硬件，以及价值观、鼓励与倡议等软件，它们的有效结合，将能推动远东整体成本管理水平的快速提升。于细微处就员工个人而言，加强无纸化办公意识、减少不必要的资源消耗、提高工作效率、主动承担更多工作内容等都是在为节流作出贡献。
　　开源是提高效益的有效途径，节流是减少成本的有效措施，相信2014年公司将通过“坚持开源节流，提高效率效益”，向着“缔造全球投资和能效管理典范企业”的目标迈进坚实有力的第一步。
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企业如何实现开源节流 提高效益
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企业如何实现开源节流 提高效益 企业如何实现开源节流 提高效益效益是企业生存和发展的根本，如何提升经营效益是企业经营者永恒的话题，目前，经济大环境不景气，行业竞争加剧，利润空间越来越小，企业进入了微利时期，企业必须开源节流才能提升竞争力。2010 年，公司把“开源节流”列为年度工作重点，是时势所趋，也是企业求生存，谋发展的必然举措。从经营角度上分析，开流节流，就是要拓宽销售渠道、提高市场份额，减少内耗，杜绝不必要的开支。下面就企业应如何 “开源节流”谈谈自己的看法。一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资　金占用率。要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购” 等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出。因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。如：通过经销商年会，评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。一是增进客我情感交流；二是让客户及时了解公司近况，树立信心；三是让我们更了解客户的经营运作实况，为下一步提供服务与指导其经营提供可能。俗话说得好“会说话好办事”，往往费用只有几毛钱的一个电话就可以拴住客户的心。很明显，这是一件低成本高回报的事！对于销售人员来说，在合理费用前提下获取订单是其能力水平的最有说服力的元素。特别是“门业”，这个既古　老又年轻的行业，由于起点较低，且目前的市场竞争已经达到白热化，谁第一时间占有市场、谁的产品在市场有竞争力，谁就成功了一半。企业为取得销售的成功，不仅需要以适当的价格、适当的渠道、向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售。三、延伸财务管理职能，促进管理提升现代企业管理对财务部门的要求不仅仅是处理帐务、成本核算，还要为经营决策提供信息和服务支持。为有效控制成本，公司应全面推动预算管理，各中心要结合实际，合理地做好年度费用预算，财务部门应提供该中心各种费用（结合经营的八大成本）的控制比例，每月、每季度组织各中心召开经营分析会，通报预算的执行情况，及时纠正偏差。同时，从可变费用项目切入，对各中心/部门每个月增、减幅度较大的单项费用进行明列、分析及通报，以引起各中心/部门对费用支出数据的关注，同时，也为调整管理策略提供信息支持，从而合理控制费用支出。四、加强人力成本和办公成本管理在企业各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。“兵不在于多而在精”，我们应该根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需要，建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的人员精减，不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率，一举两得。同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估，根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制，真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工作就显得尤为重要了，如：抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备/用品管理方面，坚持几个原则：一，能不买则不买。不是非用不可的物品，可以凑合使用的，就不买。二，不急于淘汰旧设备和电器。要想办法让这些“老马”再多服役几年。比如电脑可以升级使用，配上加速板就能运行新的、更高级的软件。三、减少纸张或电脑耗材的使用，多使用“飞鸽”或“OA”等进行“无纸化”办公。五、降低直接生产成本 ，提升产品竞争力直接生产成本指的是产生一件产品所需要的直接成本，包含原材料、配件和工人的工资、厂房租金、水电费用等等，以往的数据显示，以前三方面所占的比例最大。在生产过程中，合理和正确用料，要提升一次检验合格率，运用技术创新提高效率、使用熟练员工减少出错等等这些都是行之有效的方法，要通过有效管理为降低成本做出贡献。总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应停留在口号上，而要体现为切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为，大收益。这一项工作不仅仅是人力资源部门、销售部门和生产部门的责任，公司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面要有高度的成本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，并自觉接受公司的各项考核和监督，想方设法为降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。希望全体员工上下一心，共同争创 2010 年的效益年。为应对金融危机,企业如何开源节流首先，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。中小企业要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整年度费用预算，削减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。　　在任何一次金融危机中，现金为王。企业要积极推进精益生产，加大应收账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的经济发展点。经济危机来临，正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本比较便宜，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理、合情，避免劳动纠纷。在企业创新管理上，要学会在学习中创新，即企业在学习一些大品牌的过程中，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运营与市场实际；积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才；重新筛选客户，尽可能保留国际大牌客户，淘汰中小品牌客户，利用这次金融危机积累优质客户。其次，抓住机会，开辟蓝海。危机背后意味着机遇。在这次金融危机中，中小企业应快速反应，牢牢抓住机遇，尤其要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。中国在这场危机中，实行了宽松的货币和财政政策，虽然众多出口企业贸易额受到严重影响，但这次危机也给我们的企业留下了非常大的财富。全球范围政治和经济格局将因此而彻底变化，中国的经济会重新洗牌，发展结构也会发生变化。过去中国的企业出口占了相当大比例，今后一些企业会将产业方向转为开发内需，中小企业应借助国家拉动内需政策的支持，加大企业的投资力度，开拓国内市场。由于西方国家经济形势的持续恶化，使得西方国家的一些行业不景气，这给中国相关产业的发展带来了历史性的发展契机。这些行业在全球将重新布局，并有可能加速向亚太新兴市场转移，这将推进中国产业部门结构的优化。中国企业也将参与到全球产业结构调整的变革中去，除了产品制造，还将向产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等上下游发展。中小企业可以充分利用国际产业转移的机遇，抢占市场，调整企业的产业结构，向新的行业转移。再者，并购重组，积极扩张。现在是一个很好的并购机会，对于资金比较富裕的企业来说，可以趁资产价格较低的时候把自己的低效资产换成高效资产，目前无论是好资产还是坏资产都跌到了低点。这个时候参股或兼并公司会很便宜，如果需要增强核心技术、竞争力，就可以并购缺少资金但有技术的公司。此次金融危机导致国际资本市场整体估值大幅下跌，却是难逢的全面参股的良机，既可以参股全球产业链两端企业，又可以参股行业，通过参股，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，化解企业发展的战略风险。拉动经济有三驾马车，即出口、投资、拉动内需。现在，出口受到金融危机的影响，投资往往会呈现滞后效应，拉动内需则成为目前的主要目标，一些中小企业，正在拓展思路，公司修旧利废管理办法为加强公司废旧物资管理，逐步降低设备维修物料消耗，结合各生产厂小机修配置情况，特制订修旧利废管理办法：1. 人员组成：各生产厂由机加工、钳工、电焊工、电工工人，组成修旧利废机修班组。2. 管理方式：2.1 人员、设施归生产厂统一管理，并负责设备维护、保养以及修旧利废的统计等具体工作。2.2 机加工设备资源全公司共享使用，各单位必须第一时间完成生产抢修、检修急用加工任务。以修旧利废为日常工作重点，力所能及地制作部分小部件。2.3 涉及到两单位之间需要修复、加工零部件时，各生产厂出具委托加工（修复）单，设备部确认委托单位，各厂相互协作完成设备、备件的修复、加工任务。3. 修旧利废小组的职责范围：3.1 负责本单位更换下来的旧设备、备件的修复、报废鉴定工作。3.2 负责修旧物品、报废物品的分类登记，汇总上报等工作。3.3 负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作。3.4 协助其他单位完成委托修复、加工项目。3.5 完成公司安排的其它工作。4. 管理与考核4.1 各生产厂可自行制订内部修旧利废管理制度，并根据公司小机修配置情况，制定必修设备、备件目录。必修目录每三个月补充完善一次。4.2 凡列入必修目录的设备、备件，若生产厂无能力修理的，必须在下线 15 天内，报告处理意见。旧件超过 15 天未安排修理，按设备、备件价值的 1%~~3%给予使用维护单位处罚。4.3 对于技术要求比较高，修旧比较困难或修复具有一定风险的设备、备件，可在修旧前，说明修理方案，节约价值，风险可能造成的损失，提出奖励申请。由设备部认可后，报请公司给予相应的奖励。4.4 修旧利废节约，暂按各厂备件品消耗总金额的 5%进行考核。伴随管理的不断细化，以后适时逐步提高考核定额。4.5 生产厂每月 28 日将本单位修旧利废项目及考核情况汇总列表报设备部。对公司节能降耗，减少浪费做出明显贡献者，生产厂应及时总结书面材料，一并报公司给予奖励设备修旧利废管理办法1、目的为了规范公司废旧物资（包括机械、电气、自动化设备、备品备件和材料）管理，开展好修旧利废工作，为公司节约维修费用，降低生产成本，提高经济效益，特制定本管理办法。2、适用范围本管理办法适用于公司机械、电气、自动化设备及备品备件和材料的修旧利废管理。3、职责3.1 各分厂设备负责人负责对一般报废机械设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后投用设备或备品备件的质量验收及使用效果的鉴定工作。3.2 设备处负责重要报废设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后物资价值的核定和闲置设备的调剂工作。3.3 能源动力处负责报废电气、自动化设备、备品备件是否有修复价值的确认，负责修复后物资价格的核定和闲置电气、自动化设备调剂工作。3.4 维修分厂负责组织对可修复机械设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。3.5 电气分厂负责组织对可修复电气设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。3.6 自动化分厂负责组织对可修复自动化设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。4、管理内容4.1 废旧物资来源4.1.
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