沃尔格林，是这么玩电商和新零售的...
来源：daosuier99微信公号 作者：贞元
1901年，沃尔格林（Walgreens）还是芝加哥一个家庭作坊式的小店。经历了百年沧桑，如今的Walgreens已经成为了全美最大的医药零售商，世界500强企业，创造了连续100多年盈利的神话。
Walgreens从药品零售开始，但很快就开始进行多元化尝试，在药店里销售三明治、餐后甜点等各式各样的快餐食品，目前这已经成为了他一项稳定的收入来源。2016财年（2015年9月—2016年8月，下同），Walgreens的营业收入为1174亿美元，同比增速仍旧接近14%。其营业收入中以药品为主，其中处方药和相关医疗服务的销售占比高达67%，剩余的33%为非处方药、医疗器械、保健品和其他日用百货等。
Walgreens之所以能够成长为一个巨无霸式的药店连锁零售集团，与美国的医疗体制是分不开的。在美国，医药是完全分离的，医院并没有药房，一般情况下患者从医院拿到了处方再去药房线上或者线下的渠道购药，这样美国的医药市场基本上被连锁药店瓜分掉了。
而在我国则是医药不分家，医院是药品尤其是处方药最大的销售渠道，药店只占到很小的比例，在线上处方药更是一直处于禁售状态。
不过好消息是，在改革春风的沐浴下，我国的医药政策已经有了明显松动，“两票制”，“医药分开”等逐步面向广大群众的需求，同时给药店行业打开了新的大门。
在这种情形下， Walgreens的很多做法非常值得我国医疗电商行业的新兵们借鉴。
全渠道零售，无限贴近消费者
有些人把Walgreens看作是一家传统的药店连锁零售企业，有人则称其为美国最大的医药电商，这两种说法其实都不太准确。Walgreens起源于线下，拥有庞大的药店零售网络，但是经过多年的发展他早已成为了一家名副其实的全渠道零售商，运用所有我们能想得到的渠道为消费者提供服务，无限地与消费者贴近。消费者可以通过其线下网点、PC网站、移动应用、邮件、电话、传真等多种方式获取Walgreens提供的产品和服务。
从第一家店铺到第二家店铺，Walgreens用了8年的时间，但是此后其店铺数量增长的速度明显加快。从20世纪80年代开始，Walgreens进入疯狂的扩张期，很多年份里平均不到一天就有一家新店开业。目前，Walgreens拥有全美最庞大的药店零售网络。截止2016年8月底，Walgreens线下的零售药店已经达到了13200家，其中美国有8175家，大约76%的美国人生活在Walgreens周围5英里范围内。Walgreens的药店一般位于街道的十字路口，客流量很大，其线下的客流每天高达600多万。Walgreens药店结构的设置也非常的人性化，大部分药店提供了汽车取货通道，7X24小时服务的店面也不在少数。
为了顺应互联网的发展，Walgreens早在1999年就开通了Walgreens.com，并开始为顾客提供线上下单、实体店取货的服务。此后，Walgreens针对网站做过几次大的调整，以求能为消费者提供更好的用户体验。
Walgreens为消费者量身打造了多款移动应用，使得他们可以随时扫描处方、管理个人健康信息、获得用药提醒、搜索附近药店位置，查看促销信息、向医生或者药师在线咨询、获得店内引导，以及冲洗照片等。值得一提的是，早在2010年，消费者就可以使用Walgreens的手机软件扫描处方，并在手机端购药，这极大地提升了处方药的交易量。
Walgreens除了建立了功能强大的渠道网络，还可以分别提供绝大部分的产品和服务，而且通过IT基础设施的重构打通了所有的销售渠道，实现了信息和数据的共享，消费者可以无缝地在各个渠道中穿梭，这更进一步提升了用户体验。
Walgreens全渠道零售的经营策略也使得他收获了丰厚的回报，根据其发布的数字，同时使用PC端和线下店铺或者同时使用移动端和线下店铺用户的客单价是仅仅在线下购物用户的3.5~4倍，而同时使用三种渠道用户的客单价是仅使用线下购物用户的6倍。
Walgreens全渠道零售的实践告诉我们医药作为一种特殊商品，与互联网的结合绝对不是谁颠覆谁的问题，而是线上和线下经过充分融合之后，完成产业价值链的双向重构。
医药不分家，产品加服务的商业模式
从医疗体制上来说，美国的医药是分开的，这是成就Walgreens这类巨无霸式医药零售商的基础。但是从其提供的产品和服务来看，Walgreens很好地将医药零售和医疗服务结合在了一起，从另一个层面上说明了医和药是无法完全分离的。
医药是一个专业性非常强的领域，大多数的患者并不具备专业的知识，因此就非常希望能时刻得到专业人士的指点，但是从各个国家的情况来看，医院和医生的资源都是非常紧缺的，患者到医院就诊通常免不了预约、挂号，还要经历漫长的等待，有一些不是必须要到医院才能解决的状况或者仅仅就是关于用药的咨询，如果其他渠道能够满足消费者的需求，自然是会非常受欢迎的。Walgreens正是利用了这样的契机，把医药零售和医疗服务融合在了一起，在为消费者提供更多、更好服务的同时，促进了药品的销售。
2013年，Walgreens宣布在其药店推出慢性病诊疗服务，病征包括哮喘、糖尿病和高血压等。目前，Walgreens在全美数百个药店内部设置了店内诊所，广受患者欢迎。在线上，Walgreens也开通了即时咨询服务，随时有医生或者药师解答消费者关于用药和诊疗的问题。
Walgreens设有线下的医疗中心，可以根据医院开具的处方为患者提供家庭注射服务，这是一项已经开展了30多年的服务，有专业的护士、营养师和药师等参与，每个月接待超过1.8万患者。
以上这些只是Walgreens提供的几种典型的医疗服务，除此之外还包括健康检查、疫苗接种，以及针对企业提供的员工健康解决方案等等。
此外，Walgreens还在不断地与其他一些专业的机构合作，为用户提供更多的医疗服务，继续拓展服务的半径。2015年1月，Walgreens和高通达成合作，利用高通的2net医疗平台来部署移动及Web应用，提供远程患者监测、过渡期护理支持和慢性病护理管理等服务。
Walgreens通过对医疗服务的不断介入构建了一个更加健康的生态体系，让医药零售和医疗服务有机地结合在一起，二者互为补充，相得益彰。这样的Walgreens就变得人性化，不仅增强了用户黏性，还增加了和用户的接触点，在提升用户体验的同时提升了药品的销售。
Walgreens产品加服务的商业模式给我们带来了很多启示，从中我们也可以一窥我国医药电商未来的模样。医药电商的发展绝非单纯的药品销售那么简单，在这一过程中服务具有同样甚至更为重要的地位，他们提供的是从前端问诊到后端疾病管理与控制的整套医疗健康解决方案，医药的流通只是其中的一环。
在Walgreens的转型过程中，正是充分发挥了药师在患者疾病管理中的重要作用才取得了极大的成功，这是我们应当借鉴的。
产品加服务的零售模式，对于经营其他品类的零售商以及电商也同样具有很强的参考意义。
强势技术和大数据，更为贴心的服务
Walgreens一直非常重视在技术领域的投资。
20世纪80年代开始，Walgreens就开始先知先觉地在互联网技术上投入重金。1981年，Walgreens开始租用人造卫星将旗下所有药店进行联网。
1997年，Walgreens采用最新的内部通信系统Intercom Plus，将所有门店关联在一起，真正做到了资源共享，成为一个有机的整体，这样药师就可以更快地为用户提供具有针对性的服务。
1999年，电子商务平台Walgreens.com上线运营，为用户提供丰富的药品和健康护理产品。
2007年，Walgreens在一个60万平方英尺的配送中心安装了RFID系统。这样就可以更有效地进行货物的管理，提高配送中心的运转效率。
2009年，Walgreens进一步对全美5000多家药店（少数药店除外）的促销展架安装了RFID 追踪系统。
Walgreens很早就开始重视对移动应用的投入，在2010年就实现了用手机软件进行处方扫描的功能，这使得其2011年应用软件的使用量获得了将近5倍的增长。
2013年，Walgreens对其IT基础设施进行重构，以统一原有独立的应用技术和平台，实现所有渠道后台的打通和数据的共享，以适应新时期零售的发展变化。
通过以上这些在技术领域的巨额投资，Walgreens实现了线下服务网点、PC网站和移动应用等渠道的全面打通和充分融合，消费者可以无缝地穿行在各个渠道之间，这极大地提升了用户体验，也提升了Walgreens的运营效率。
在此基础上，Walgreens希望能更进一步根据用户的不同状况，为他们提供定制化的产品和服务，这就需要大数据资源的积累和沉淀，了解用户的病史、购药经历、身体状况等等，我们上面提到的Walgreens和高通达成合作正是为了收集更多的数据，并加强对数据资源的利用。
此外，Walgreens不仅开放了API接口，允许Misfit，Jawbone，Fitbit和iHealth等合作伙伴接入，获取用户的健康监测数据，而且在2014年底推出了自有品牌的可穿戴设备，收集用户睡眠、运动等方面的数据。
Walgreens在技术和大数据等方面的持续投入告诉我们，任何卓越的产品和服务的背后都需要有强大运营体系的支撑。
所谓的新零售，其实能否玩得转很大程度上也非常依赖于企业在技术和大数据方面的投入，能否基于此打造出强大的运营体系至关重要。
结语：Walgreens全渠道的零售业态、产品加服务的商业模式，以及对技术和大数据的坚持投入为我国零售企业把握未来提供了很好的方向。
（文章有删减）
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来源：苏宁财富资讯作者：付一夫
苏宁金融研究院研究员最近一两年，涌现出大量的经济热词：共享经济、雄安新区、比特币、租购同权、共有产权房……随便挑一个，都够老百姓茶余饭后谈论好半天。而其中最为引人注目的，莫过于“新零售”一词。自2016年10月“新零售”概念问世以来，阿里、腾讯、苏宁、网易、小米等巨头纷纷入局，零售业态也发生了显著变革，谈笑间，新零售赛道上已经是高手云集。日，亚马逊无人便利店AmazonGo在美国西雅图正式营业，宣告了新零售的发展步入一个全新阶段。那么，新零售因何而起，又将往何处去？读完此文，你将会有一个较为深刻的认识。 两个场景说明新零售带来了哪些不同 2017年，是中国零售业生态发生巨变的一年。围绕着业内最初对新零售“线上+线下+物流”的构想，新的行业定位、新的零售业态、新的技术纷纷涌现，线上线下合纵连横热火朝天。生鲜超市、无人值守商店、无人仓配、门店科技等新鲜事物，一个接一个地来到我们身边。也许你会问，新零售究竟给我们带来了哪些不同？笔者将以苏宁的新零售实践为例，用两个场景来做个诠释：（1）苏鲜生——逛吃逛吃围绕用户消费场景的体验，苏宁旗下的苏鲜生将传统的超市转化为集“商超+菜市场+餐饮店”为一体的全新购物空间。一进入苏鲜生购物区，各种海鲜琳琅满目。而出于生鲜产品不能久置的考虑，现场设置了烹饪区，通过收取并不高的加工服务费，片刻间就可以为购买生鲜的顾客提供美味佳肴。此举可谓一箭双雕：一方面，延长了顾客在店内的停留时间，黏性大增；另一方面，顾客在等待海鲜加工的间隙，可能会在继续逛超市的过程中进行二次消费。说得通俗一点，前一刻还在挑选活蹦乱跳的“虾兵蟹将”，后一刻就能吃到海鲜美食，悄然间，“逛吃逛吃”的愿望在这里实现，成就感满满，着实不虚此行。（2）苏宁Biu店——刷脸支付苏宁无人店Biu的最大亮点是——刷脸支付黑科技的实现。Biu店的刷脸支付，采用了人工智能中的面部识别技术，只需事先在“苏宁金融App”中录入自己的脸部信息，便可实现在购物全程只需对着摄像头刷脸两次（包括进店一次，支付结算一次）完成买单，哪怕是做鬼脸、戴帽子甚至是遮住自己的半张脸也能够轻松被识别出来。这一过程完全摆脱了手机的桎梏，堪称支付领域的一场革命。试想，当别人在掏手机、启动App、输密码时，你看着屏幕中的自己微微一笑，就像完成自拍一样，顷刻间付款成功，是怎样一种酷爽体验？耳目一新的购物巨变，让消费者们真真切切地认识了新零售。可是为什么偏偏是2107年，会成为新零售玩家们集中爆发的一年？或许，我们可以从下文中找到答案。 新零售如何产生？这里有个经典理论 任何事物的产生与发展皆非偶然，都有着其自身的规律和内在动因，新零售自然也不例外。我们可以借助已有的商业经济理论，来对新零售发展背后的逻辑和规律做一番探究。目前，学界多采用“新零售之轮”的理论分析来解释新零售。所谓“新零售之轮”，是由日本学者中西正雄在“零售之轮”理论和“真空地带”理论的基础上提出的，主要从技术与管理、效用函数、零售价格和零售服务水平四个关键要素出发，揭示了零售新业态发展的动因和战略方向。该理论的核心观点认为，零售业态更迭的原动力在于技术革新，包括管理、信息、物流等多个维度；而零售商们之所以要致力于技术革新，其动机主要有以下几方面：第一，如果行业整体技术边界不变，随着各个企业之间竞争的日益激化，零售企业的利润必将在平均化的基础上趋于下降，于是，个别零售商就会为谋取竞争优势和高额利润而摸索革新；第二，一段时间后，未能实现技术突破的企业由于面临亏损不得不选择退出，但是有时也会因为退出壁垒较高等原因，只能留在行业内，为了生存，赌命式地进行技术革新；第三，当零售业的整体利润高于一般产业时，其他企业会试图加入，这时便会将在其他产业已经完成的技术革新当作武器，来确保其在零售业竞争的优势，于是也客观上要求传统零售商继续进行技术革新。需要指出的是，现实中的技术边界线移动绝不是件容易的事，因为新技术的孕育、发现与推广应用需要一定时间周期的积累方可实现。在下一次技术革新尚未来临之前，率先领先新零售的巨头企业仍旧需要为未来的竞争做准备。毕竟，当某企业因处于新业态而获得超额利润时，将会带来显著的示范效应和扩散效应——其他零售企业因看到该领先企业的成功，而在自身经营实践中效仿并应用新业态的运营和管理模式，最终使行业整体技术水平不断提升。随着效仿者的不断增多，领先企业的超额利润也将逐渐减少甚至消失，由此便形成了“新零售之轮”的循环（见图1）。 了解了“新零售之轮”理论的核心内容后，我们便可以依托该理论的精髓，来深度解读新零售这个业态的问世。 为什么说新零售业态问世有必然性？ 不难看出，新零售的出现恰恰验证了“新零售之轮”理论的基本逻辑。一方面，从供给侧的零售商层面看，零售商一直依赖于数据塑造与顾客进行互动，通过信息技术推动商业向顾客深度参与的方向发展，而这一过程大体可分为四个阶段：POS机+店铺、移动终端与社交媒体介入、智能设备+店铺、智能化自主化零售（见图2）。就我国来看，目前零售业发展正在跨过第二阶段，有不少企业已经迈入第三阶段；未来伴随着技术的成熟以及在零售领域的应用，在迈入第四阶段的同时，零售行业的服务边界将进一步扩展。 而今，相对于传统业态，新零售恰恰正是基于电子商务和传统零售，针对线上电商与线下实体店各自的种种问题，通过整合并打通线上线下的资源，利用云（云计算、大数据）、网（互联网、物联网）、端（PC终端、移动终端、智能穿戴等）等新兴技术来带动行业的发展，最终在实现行业技术变革的基础上，催生了新零售这一新兴业态的诞生。另一方面，从需求侧的消费者层面分析，国民收入水平的不断提升带来了消费升级大潮，特别是2015年，我国人均GDP历史性地突破了8000美元的临界点，这让绝大多数居民的消费水平有了质的提升；同时，随着85后与90后日渐占据消费群体的引领地位，来自消费者的消费习惯、消费偏好、消费需求也都在悄然发生着变化。麦肯锡全球研究院的研究报告指出，在消费与零售行业，多达85%的中国消费者已经成为全渠道购物者，对购物体验的期望水涨船高。如此一来，零售经营的理念也势必要从传统零售业的“经济原则”和“效率原则”朝着“人本原则”方向转变，如何更好地了解消费者的生活方式并迎合消费者的购物需求，也成了零售商的出发点。在此背景下，新技术的日渐成熟也刚好为更加精准深入地了解消费者提供了手段和保障，由此形成了2017年各玩家布局新零售业态的两大主线：一来，基于线下零售的数字化、平台化，获取海量交易和用户数据，进而帮助零售商进行精准营销、选品布局等；二来，以消费者为中心，围绕消费者进行人、货、场重构，注重用户体验和便利。以前文提到的刷脸支付为例。这种炫酷的用户体验之所以能够实现，要归因于人工智能中“面部识别”技术的突破性进展。当该技术被引入零售业后，完全实现了对行业的全新赋能。以最能给予消费者购物体验的实体店作为切入点，通过升级改良购物场景，让人们对曾经只能在科幻电影中看到的场景的向往与憧憬得到了满足，而且，顺畅便捷的支付过程带来的快感也全然不是传统支付模式所能比拟。与此同时，“人脸识别”这一技术还可以对入店人群进行包括客流量、性别、年龄、表情、偏好等特征在内的精准分析，让用户画像更加清晰明确，从而优化商品配置提高转化率。此外，“人脸识别”获得的用户偏好还能反哺线上，将所得数据通过线上反馈给厂商，助力于厂商更全面地了解消费者需求，进而精准地研发产品，设计营销策略。这些都是完美实现新零售“打通线上线下”内在要求的极佳方式。不过，正如“新零售之轮”理论所说，随着技术效仿者的不断增多，领先企业的优势也将趋于减弱。为了保持自己的行业地位，领先企业必须继续进行新的技术改进与创新，于是，行业快速发展的同时，消费者们也看到了各种新兴场景与业态的接踵而至。 2018年，新零售将如何发展？ 2017年新零售的崛起，已经带给人们一波接一波惊喜，行业的强劲发展势头也是有目共睹，那么在2018这新的一年，新零售又将朝着何种方向演进，想必是人们关心的话题。在笔者看来，以下三个方面极可能是新的一年里，新零售玩家们的重点攻克方向： 第一，实现个性化定制与柔性化生产。具体来说，柔性化生产是指生产商将设计好的产品在互联网挂出来进行试水，以“预售”模式加以宣传，同时接受消费者的个性化定制，等到消费者的需求达到一定规模后，生产商再下单生产。这一模式完全迎合了当下新零售的经营理念，以消费端为导向，在充分掌握不同群体消费者的实际需求后再实施生产与销售，不仅可以大幅度提升资源使用效率，减小库存积压，还能够更好地满足消费者差异性的需求。这也要求零售商将大数据分析、云计算、供应链协调、智能仓储物流以及互联网营销模式深度融合，从而打造出集订单提交、用户分析、设计打样、生产制造、物流交付为一体的电商平台。第二，打造“社交+体验”的购物空间和平台。如前文所述，新时代的消费者更加注重获得更为丰富的社交服务和更为人性化的购买体验。相比之下，简单的商品打折促销已经难以满足其需求。而消费者越来越希望在网络平台上交流甚至合作，从信得过的亲友那里征求意见，寻找并购买商品和服务。因此，意图在新零售时代抢占先机的零售商不能再守株待兔，而是要主动出击，将微信、微博、Facebook、Twitter、QQ等社交工具有效应用到企业中，构建一个网络平台，主动利用社会化媒体去组织用户和客源。线上通过社会化媒体，为消费者提供更多娱乐性和社交化的信息增值服务，线下则可以从传统的产品体验延伸到服务体验层面。第三，整合零售资源，实施全渠道发展策略。针对于更加注重消费体验和购买效率的消费群体，零售商要精准定位目标客户，并对其购物的路径偏好和全部零售渠道进行全方位的仔细研究，进而根据各种零售渠道的特征，制定相应的销售策略，并利用全方位的渠道间的协调效应，为消费者提供更多便捷、安全的购物体验，同时也有助于零售商获取更多的利润。 过去的一年，人们已经感受到新零售的轮廓与魅力；而在2018年，各路高手的“华山论剑”势必将推动新零售的跨越式发展。而不管巨头们怎么过招，最终获益的还是广大消费者。当购物消费都可以成为一场身心愉悦的感官盛宴时，你就该意识到，“过去已去，未来已来”真的是应验了。 “在未来面前，你我都是孩子”。所以，我们姑且静观其变，在适当的时候，张开双臂尽情地拥抱这个全新的新零售时代吧。编辑：陈霞 翟濯
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[思路网注] “赋能”这个词在今年频繁被阿里巴巴的高管提及，而阿里巴巴西溪园区有一个部门所有小二的工作都围绕这如何实现赋能而展开。
今年5月，阿里巴巴西溪园区的八号办公楼正式启用，在这幢楼里办公的阿里小二大部分属于商家事业部。而这个部门的两百多位员工在做的工作内容就和马云以及逍遥子在2016年曾多次提及的打造新零售业态相关。10月13日云栖大会的主会场，马云在发言中着重介绍了“新五通一平”，这番随后在朋友圈和整个互联网引发疯狂传播的发言其中就包含新零售的内容。他指出“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”而就在今年年初，阿里巴巴集团CEO张勇则在管理者内部会议上分享了阿里巴巴零售业务的升级路线图：聚焦体验、繁荣生态、赋能商家和消费升级成为2016年零售业务的重中之重。为了实现这个目标，张勇指出的方法是“阿里巴巴集团在未来将通过更优质、更专业的服务搭建起电商商业服务生态，帮助在线零售商家实现全渠道、无线化转型。”也就在这个大背景下，商家事业部要做的就是，根据阿里商家事业部总经理张阔所说，即以工具化、数据化的方式赋能商家，加速零售业的全渠道融合。怎么“赋能”？效率提升怎么体现？“赋能”这个词在今年频繁被阿里巴巴的高管提及，而商家事业部旗下的所有产品基本都围绕这如何赋能商家展开。首先，在线上经营的商家，都会落地到千牛这个大平台上，几乎所有向商家提供的工具都会通过这个平台输出。为了更多的赋能，商家事业部还推出了千人千面、御膳房、多媒体、开放平台等技术工具，通过数据和技术，让商家的线上经营效率得意提升。而面对零售升级的大环境，更好的助力商家线上线下零售业务打通，全渠道这个产品就是发挥作用。此外，面对线上零售，提供网店运营各种工具和服务的服务市场也在不断进化中。新零售生态的入口：千牛千牛：搭建一个2B的生态系统现在看来，千牛平台的价值已经远远超过了只是一个线上即时通讯工具。千牛目前有大约的800万日均活跃用户数，已然成为全球最大的商家社区。从最初的基本工作台变成开放式的操作系统，再到媒体门户，直到现在提供直播、资讯等各种综合服务，千牛的角色逐渐演变为一个多元化的服务平台，它现在正在搭建的是整个面向B端的生态系统。千牛本身最初的使用者是客服和运营，然而随着现在很多电商企业成长得越来越快，他们的角色甚至有十几种，有仓储，有财务，有美工，有专门做活动的运营，写专门做售后的一些客服，所以针对不同的角色，会尝试能够让商家的角色更好地在千牛平台上工作。此外，千牛也拓展了自己的服务职能。比如商家可以给消费者做B2C直播，可以一边直播，一边可以跟消费者进行互动，可以发红包发优惠券，可以做一些类似于电视导购一样的服务，如果商家没有一个做主播的颜值或能力也没关系，千牛上提供的服务生态里可以帮助他去找到网红，可以帮助他去找到直播，千牛上可以提供任何以人为度的服务。千牛头条的推出则是为了将千牛向媒体门户的延伸。“千牛给商家提供的服务是立体的、多元化的，除了最核心的工具和数据之外，我们希望在内容和服务上面能够深度地去帮助商家去更好地去做经营。”商家事业部资深专家秦奋表示。不难看出，千牛的功能在不断的扩展和完善。依托于海量的商家，阿里巴巴试图将千牛建立成一个面向B端的新零售生态入口。在这个入口之内，商家可以最便捷的获取到线上运用的工具、数据、服务以及内容等等，这个入口对商家来说，不难触及，而对整个商家事业部和阿里巴巴来说，意义重大。千牛上诞生出的数据工具千人千面：可以针对性的对不同标签的人群投放不同的页面——跳失率降低，转化率提高应该说，千人千面是在数据积淀之上的价值再造。“大数据不是一个特别新的词，CRM也不是一个特别新的词，这两个词结合在一起之后， 我们就在想一件事情，我们是否能够通过一些数据的引擎让消费者在它一个原本拥有的每天都必须要打开的通道上面能够得到“千人千面”的体验和展现。”商家事业部资深专家刘洋介绍。简单来说，每一个在平台上购物的用户都具备无数的标签，比如性别、地域、新老客等等。一件商品如果没有针对性的全部曝光在所有用户面前，它的转化能力是粗暴的。但是，如果给老客推新品，给新客推性价比款，以新老客为区分的标签进行不同的页面布局，它的转化因此而变得精准和高效。“为了让商家做到更好的效果，每个行业都不一样，服饰行业更注重温度的标签，11月份，基于不同的温度去区分人群的话，在店铺里做不同的展示，转化率是立竿见影，对于标品更侧重的是性别的标签，它的一些二级类目使用的标签，对于洁面或保湿界面的标签，男士更喜欢绿茶，女士喜欢花茶的标签，在严格控制标签的情况之下，对商家使用了一个可用不可见的方式去操作这个事情。”刘洋介绍说。也就是说，以装修的方式将“千人千面”的能力赋予到了商家，阿里巴巴发明了一种在私域上数据变现能力的问题。御膳房：一个提供数据分析和决策的平台——该如何投放市场，产品定位都有了数据的支撑阿里巴巴平台上每天都能沉淀庞大的数据，数据的价值而御膳房是数据驱动商业决策平台及营销技术平台。它旗下的产品包含拼盘仪表盘、策略中心和数据银行。拼盘仪表盘主要帮助商家看一些非常宏观的指标，比如市场占有率、成交份额、渗透率等，看看今天的趋势有没有变化。这些数据在传统零售行业中，往往需要向数据公司进行购买，但是现在，商家可以在后台很便捷的看到整个行业的现状。策略中心的定位是帮助市场营销部门做精准的商业决策。假如一个品牌想要推一款新的酵素饮料。在以前，从市场趋势调研到最后的产品定价和市场推广，一般的周期至少半年或者一年。而通过决策中心，可以快速了解市场上酵素类产品的一个行业及竞争状况以及目标人群的分析，针对这个目标人群去做深度的研究和触达。此外，根据商家事业部资深专家毛波的介绍，御膳房的数据分析还可以具体到产品的配方。假如品牌有一个非常熟悉的配方，那么可以通过策略中心来验证。如果对配方没有把握，就可以通过策略中心看消费者对市场上的哪些感兴趣。最后去做决策，决定去做一款健康的酵素饮料，并且还能够去针对性地通过试用中心、钻石展位、旗舰店以及天猫的活动去针对性地触达。“通过这样一个方式去做的策略和执行，一定比那些我先做，做完之后再去验证，再去优化的过程一定要可靠得多。”毛波介绍。数据银行针对的是营销执行部门。数据银行的定位是做营销活动的私有数据中枢。它将来自各个渠道的数据汇总，并且实现跨渠道的数据打通。此外它还做了一个营销沉淀应用，可以将人群再组合内容，将它沉淀下来，通过一键式的传输，可以非常方便地对它做二次再应用。还有一块是极速达，这是门店发货的模式里很重要的一个补充，它是物流效率的一个工具。极速达是今年推出的非常重要的物流服务，如果下了单，在家里5公里范围之内有货源，并且有社会化的物流能力和社会化运力的话，商品就可以在一个小时之内送到家，当不是5公里范围之内，而是在同城，会在一天之内送到家，然后物流速度会逐级地递减下去。关于运营商品，目前已经做了门店发货、门店自提和扫码购等商品通的场景。围绕着线下支付，则已经开通了大额支付。在有效率方面，上线了门店装修，门店装修是指线下门店在线上展示的那一块位置的装修，目前如果到手机淘宝上看的话，多数门店的信息是非常有限的，这对于线下门店也是非常有必要的一个运营阵地。它能很大地影响线上的人群看了门店的信息之后是否会到店的转化率。多媒体：宝贝的展现变得多样化——全景图、趣味LOGO、一键提取、买家秀相比过去的PC端可以同时打开多个宝贝，如今，无线端只能打开一个宝贝，这样的单向通道让流量更显珍贵。为了让商家能够更加轻松地玩转多媒体，今年服务市场推进了多媒体工具、输出视频素材和引进视频内容服务商。根据商家事业部总监袁媛的介绍，官方会提供越来越多的工具，实现商家通过手机端可以快速地生成精美的视频；另外，平台会与优酷视频制作团队合作，在未来逐步向外输出已经完成的视频素材，通过平台对接在服务市场呈现，方便商家采购；最后，平台正在向全网召集有视频内容服务能力的服务商进入，为商家提供不同场景和需求下的服务。以下为具体的多媒体工具：全景图：店铺的宝贝详情页可以呈现视频、直播和360度全景图。消费者可以通过旋转手机，从360度全景图中看到产品全方位的内容。趣味LOGO玩法：在双11期间，商家可以通过多媒体后台上传品牌LOGO，通过工具制作成碎片在视频中随机展示。消费者可以在观看视频时，点击收藏LOGO就可以以得到抽奖的机会。一键提取商品：目前平台的技术，可以实现直接在视频中提取商品。也就是说，消费者在观看过程中如果看到感兴趣的商品，就可以直接在手机端圈动画面中的商品，将商品提取出来进行下一步加购或者下单的操作。这个玩法，在大促期间会持续推进。买家秀视频：除了商品可以用视频来呈现以外，也可以通过视频买家秀来增加内容的丰富性。另外，在过去商家常在首页体现的双11口号，也可以用首页视频来代替。不仅仅是线上全渠道：线上和线下打通——顾客不管是从线下来还是线上来，都将是我的人新的零售业态会变成一个线上和线下加上物流的全新零售业态，而传统的电商会逐步地走向一个历史舞台。这是马云对新零售的一个表述。这里面就包含了全渠道的内容。“对于商家来讲，线上线下融合，真正的价值就是全渠道的运营效率，它包括有效率的触达消费者、线上线下的货品打通以及服务的统一。”商家事业部资深专家尹锴表示。全渠道的消费者运营，最简单也是最直接的一件事情是消费者的线上和线下的购买体验要统一。也就是说消费者的权益应该是统一的，这个人应该能被识别，人被识别之后，线上积分和线下积分能够互相转换。关于商品，无论是在电商仓里，实体店的仓里还是在某一个门店里，需要将所有的货当成一盘货来运营。双11的时候不需要再将门店的货拉回电商仓卖，电商仓售謦不担心再补货的问题，可以再从门店里，这是线上线下一盘货，这就是打通库存的意思。面向商家的商业服务门户服务市场：重点关注两个方面的提升商家事业部高级专家郑洁表示，在新零售的背景下，整个服务市场也会有一个从电子商务走向新零售的趋势。早年整个服务市场是基于网点运营的一系列工具和服务发展而来，接着是接入大量需要的营销服务工具、会员服务工具等。今年，已经有大量的助力门店运营能力提升的工具在服务市场得到展现，此外还有涉及供应链的服务和金融服务，所以，整个服务生态已经很明显地会从传统的电子商务向整个新零售的赋能的需要进行发展。服务市场今年重点做的是两方面体验的提升：一端是整个商家体验的提升，对于一个交易市场来讲，交易的双边体验的提升才是这个平台的生存之本，所以今年整个商家体验的提升重点是在整个商家链路上发现、了解、订购、使用和反馈这两大链路进行提升。此外，服务市场也会做大量的场景导购和内容导购，比如会重点推荐一些新手上路，一些新开店的商家他需要什么东西，比如说到皇冠一级的商家或天猫商家，甚至大品牌，他需要的工具和服务都是差异的，那么会在发现内容导购里进行一些比较强内容的引导。在了解层面，也强化了整个服务详情和服务商店铺详情的内容展现，以便在商家选购的过程中能够更了解这个服务是什么样的，以及这个服务商是什么样的。开放平台：要进入场景和生态的开放整个开放平台API的日调用量已经超过268亿，此外面向已经开放的市场、开发者所做的内容，三方的H5页面日均访问量超过1亿。商家事业部总监刘剑峰说，说起开放平台的时候，“开放”一词完全与另外一个是伴随在一起的，就是“创新”。比如在C2B定制领域，当今天因商品的同质化而不停地进入价格竞争时，给大家开辟了一条路，可以进入个性化的表达，在原本的商品赋予了那些不同的特质。说到功能，当产品形态发生变化的时候，那么多的体感、VR/AR可以跟商业要素结合在一起，让这件事变得更加有趣味的。在开放的过程当中，跟消费者沟通过程当中有太多的娱乐可以注入进来，我们的消费和营销也是可以发生变化的。此外，谈到交互时，目前我们商家日活是800万，商家的背后又有多少客服人员每天在用各种各样的方式在跟消费者沟通，交互的方式也孕育着巨大的商机。开放之路再往下会有更大的不同，这种不同是什么？就要进入场景和生态的开放。这个场景不仅仅开放，更重要的是帮助彼此互连协同。在2017年开放平台更多的是如何将商业场景提供给大家，如何帮助大家彼此连接，通过大家的协作产生更大的商业价值从创业方向上而言是三个思路：第一个思路，如何提高门店的空间效率，从原来要陈列那么多的东西，通过VR/AR导购打破空间限制。其次是极速达，它打破了配送服务的半径。第三是时间限制，就是橱窗，晚上可以滚动播出店里的商品，可以扫码下单。真正从1980年的产品步入到2016年的产品，比如商品、会员、营销、大数据、支付、金融、清算，一系列的活动通过端而发生大的变化，这是从这个场景下看到的可能会发生变化的点，也非常希望大家跟我们一起加入全渠道的商业创新里。逍遥子在今年年初的全球商家大会上曾经指出，淘宝、天猫在10年时间内，建立的以PC互联网为主的电商生态和运营工具，在消费者转到无线端后，我们发现商家的运营能力变弱了。天猫坚定不移地做企业电子化的助推器，天猫不仅是他们线上经营的阵地，也是他们升级零售商业的阵地。而商家事业部推出的在数据沉淀基础上的技术工具将无线时代商家的运营效率进行了极大的提升，让流量更精准，转化更高效，商家可以更直接的运营自己的粉丝，实现了“聚焦体验、繁荣生态、赋能商家和消费升级”。
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