亚马逊“2个披萨团队”的优点：自治，负上责任
来源：搜狐IT
　　【搜狐IT消息】北京时间8月6日消息，亚马逊内部有所谓的“两个披萨团队”，指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨，这种组织理论非常知名。
　　许多媒体曾报道过此事，但大家都忽略了要点。它其实与团队规格无关，它与“自治”和“责任”有关。
　　本-汤普森（Ben Thompson）曾就部门和功能性组织的区别作了简要的解释：
　　“在部门性组织中，不同的产品自己就是公司。它们有自己的营销团队，有自己的工程团队，有自己的财务团队。它们可能有一些功能是集中的，比如法律和HR，但每个为产品赚钱的团队都处在产品组织中。”
　　“更重要的是，每个产品都有自己的损益表。每个部门的表现对所有人都是清晰的，从CEO、部门总裁到华尔街，责任直接与损益表相关联&&”
　　“功能性组织完全相反：每个功能是独立的，产品贯穿各功能，像矩阵一样。它明显扩大了CEO的职权范围，也扩大了CEO领导团队的职权范围，因为协作是重点。”
　　“在这种模式下，产品的损益没有责任人。相反，一切都归于公司的整体损益，包括薪酬。”
　　本-汤普森谈到了一些知名的多产品企业，比如微软，它是按产品部门组织的。但亚马逊将部门式组织发挥到极致，用“两个披萨团队”来构成。
　　“两个披萨团队”得名的由来，是因为团队的成员很少，只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们。“两个披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度职责”。它相当于为一个部门的损益负责，可以让团队保持专注、负上责任。在一些案例中，“适度职责”本身就是为损益负责，例如，如果我是SEM（搜索引擎优化）团队的一员，我的职责就是通过赞助链接提高营收，获得更多利润，降低点击的成本。
　　一旦获得批准，团队就可以相对自治的执行，将“适度职责”最大化，它们可以寻找创新战略，然后将战略作为内部优先之事对待。一些工程师，搭配一个或者两个技术产品经理，配一个设计师，他们直接向“两个披萨团队”的主管报告；在团队之间没有必要协作，他们可以独立在各部门间行动，将工作完成。这种模式让亚马逊在增长的同时保持敏捷和创新。
　　另外，这种模式还可以方便企业留住人才。负责“两个披萨团队”的领导，相当于一个部门的总经理，恰如一个总经理相当于一个公司内某产品的CEO，“两个披萨团队”的领导如同承担更少职责的CEO，他的职责足够小，能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说，这是一个机会，很有吸引力。
　　从根本上说，亚马逊找到办法，将按部门组织的理念深入到各管理层级，直到很小的最低级管理层。
　　对于企业而言，按部门组织还是按功能组织，并没有一定的答案。苹果就是一个特例，它是靠功能性组织繁荣的。
　　（作者Jason Crawford，Large创始人）
(责任编辑：胡涛)
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客服邮箱：你的团队能用2个披萨喂饱吗？你的团队能用2个披萨喂饱吗？职也百家号俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。我们的一个惯性思维就是“多的一定更好”，但是在工作领域，这种思维并不一定适用。亚马逊CEO 杰夫·贝索斯提出过一个著名的【两个披萨原则】：“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”。杰夫·贝索斯认为公司开会并非参与人数越多越好，人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助，甚至会导致参会人员的人云亦云。亚马逊几位高管在一次会议中认为员工之间要强化彼此沟通。贝索斯站起说“不对，加强沟通是个糟糕的主意！”。团队的人数不应该多到让两个披萨不够吃，更多的沟通并不能解决沟通上的问题。贝索斯主张分散、充分放权管理企业，甚至陷入无组织状态也没关系，因为只有在那种氛围下，个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。人的大脑不能处理太多人的意见，数量多往往导致人云亦云，扼杀了个人的独特思维，这可能是“沉默的螺旋”的结果。人数越多，效率越低下，大多数人最终将摒弃自己不同的见解和想法，在集体统一意见中妥协。团队太大，成员之间无法深入沟通，最终会导致推诿塞责，导致项目陷入停滞状态或彻底失败。大团队的管理机制更完善，可以解决更多问题？这种想法无可厚非。但是随着团队成员增加，各种意想不到的问题就会随之而来。个人表现会逐渐消极减色，个体成员在项目中的参与度也不断下降。或许大团队共同协作将可以完成更多工作，但其实将每个成员可以完成的工作量相加，将会远超这一数目。更多人也意味着更多琐事，把一群人团结起来完成一个项目难度颇大。更多的人力意味着更多的资源集合，但同时也意味着企业需要更多资源完成团队个体间的协作与管理工作。增长到一定程度，庞大的团队个体数量反而将阻碍项目的完成。把一群人集中起来做事。下面这三个潜在问题你一定得解决：协调成本、动机成本、相关成本。首先，建议你还是放弃组建大团队想法吧！大型团队一般不靠谱，最终只是浪费个人时间而已。协调成本：呈级数增加的的成员连结团队每增加一个成员，团队整体工作效率确实会相应提高，但增长率会越来越低。团体的规模越大，成员间的连结变得越复杂。组织心理学家兼团队动力专家 J.Richard Hackman 提出一个决定团体中成员联结数量的方程式：n(n-1)/2如果你采用基本的“两个披萨”大小，也就是6人一组，那每个人都会有 15 个连结。将这个团体规模放大成两倍，连结就增至 66 个，如此一来，一个有 50 人的小型企业就需要管理 1225 个人际连结。例如著名游戏公司 Supercell ，只有近 100 名员工，但日均盈利高达 250 万美元。有两款在公司营收排行榜中位居前列的高人气游戏，都是由仅有五六名成员的小团队在不到6个月的时间内开发完成的。那么，究竟几个人的团队才是最高效的？这个数字基本在 4-9 人之间。一般而言，高效团队只拥有 6-7 名成员。但肯定的是，想要团队保持高效，团队成员绝对不能超过10人。小团队使得团队工作更能聚焦，当你的团队超过 10 人时，建议你开始思考是否将其分散成子团体。激励成本：社会惰化＝迷失于群体之中许多管理者都陷入一种迷思，认为增加更多的人力是好的，因为人是公司最宝贵的资产，所以投入人力应该是最能提升整体效能的方法对吧？社会惰性是指：团队多个成员一起完成某工作时，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力，群体中个人积极性与效率下降的现象。德国心理学家 Ringelmann 的“拔河研究”清晰体现了社会性懈怠，即团队成员的平均贡献率随着参与人数的增加而减少。在群体中很难，甚至根本无法准确评定每个人的表现。所以，当团队越来越大，个体成员身上担负的责任感与压力会越来越小。当奖惩无法准确界定时，你就不会再全心全意努力工作了。关系丧失：为什么个人在群体中表现更差关系丧失是指，随着团队日渐庞大后，团队成员在需要情感支持与工作援助时，他们不知道求助于谁，因为彼此不够了解，即使他们找到人，也觉得其他成员不够真诚或真有时间来帮忙，个体成员会感觉自己得到的关怀与支持逐渐减少。想想工作经历中最糟糕的一次，如果当时没有一个援手支撑你，或者没人帮你收拾一堆烂摊子，你就会开始对团队失去信任和亲密感。关系丧失的代价是，使员工增加疏离失落感与慢性应激，一种长期慢性的压力状态。这将影响员工的工作状态和工作动机。想要你的团队高效运作，针对团队数量引起的流失作出改善，以下 5 个方法可以解决：使用合适的团队协作工具工作效率低下往往是由于员工太过重视自身工作，反而忽略了公司的整体需求。团队需要选择一个合适的协作工具，用来增加沟通渠道，降低沟通成本，并节省团队成员的宝贵时间。你可以选择操作T立方这样的协作工具，改变团队固有的工作模式。努力拉近同事间的关系与同事搞好关系，努力增进对彼此的了解。外出的团队建设活动确实能帮助员工彼此增进感情，同时也为工作增添了乐趣与激情。透明化办公透明化能帮助减少公司中的某些不良行为，如社会性惰化、大锅饭思想以及权力游戏。这些由于公司人数过多，掩饰了个人行为所造成的行为。除了做好份内工作外，你还需要明白汇报工作其实属于你工作的一部分。你需要让同事知道你的工作内容，并保持透明开放的态度，此外积极记录自己工作和每日进步也是让你更好融入团体的加分项。透过资讯系统、工作程序和辅助工具来提供透明度，可以帮助个人更融入团队，一同前进。例如团队协作工具T立方也可以实现团队透明化的办公。例如通过任务，关注同事任务内容和完成动态，也分享自己的任务心得，让同事关注自己的工作内容，相互沟通帮助，共享工作资源。协作解决问题不要局限于你所做的工作，努力参与公司其他成员正在做的工作，并尽你所能提供帮助。当同事看起来需要帮助时，不要袖手旁观，用你的相关知识帮助解决问题。将你知道的有用信息与资源和你的团队伙伴一起共享吧！积极给予反馈在团队中，每个人都应该畅所欲言，而每个人付出的努力也应该与其表现相挂钩。积极提出问题，表达你对团队成员的感谢与欣赏，如果他们表露出消极的情绪，要及时给予回复与安慰。努力打造一种快速反馈的公司文化。只要细心观察，我们会受益匪浅。分出一部分精力来，增进同事间的沟通，打通交流的渠道，并为同事提供积极和有意义的情感帮助与支持，这将会让你与他人的协同工作变成一件很棒的事，而非是带来紧张情绪的“添麻烦”。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。职也百家号最近更新：简介:每天给你职场新能量！作者最新文章相关文章俗话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。我们的一个惯性思维就是“多的一定更好”，但是在工作领域，这种思维并不一定适用。亚马逊 CEO 杰夫·贝索斯提出过一个著名的【两个披萨原则】：“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”。
杰夫·贝索斯认为公司开会并非参与人数越多越好，人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助，甚至会导致参会人员的人云亦云。
亚马逊几位高管在一次会议中认为员工之间要强化彼此沟通。贝索斯站起说“不对，加强沟通是个糟糕的主意！”。团队的人数不应该多到让两个披萨不够吃，更多的沟通并不能解决沟通上的问题。
贝索斯主张分散、充分放权管理企业，甚至陷入无组织状态也没关系，因为只有在那种氛围下，个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。
人的大脑不能处理太多人的意见，数量多往往导致人云亦云，扼杀了个人的独特思维，这可能是“沉默的螺旋”的结果。人数越多，效率越低下，大多数人最终将摒弃自己不同的见解和想法，在集体统一意见中妥协。团队太大，成员之间无法深入沟通，最终会导致推诿塞责，导致项目陷入停滞状态或彻底失败。
大团队的管理机制更完善，可以解决更多问题？这种想法无可厚非。但是随着团队成员增加，各种意想不到的问题就会随之而来。个人表现会逐渐消极减色，个体成员在项目中的参与度也不断下降。或许大团队共同协作将可以完成更多工作，但其实将每个成员可以完成的工作量相加，将会远超这一数目。
更多人也意味着更多琐事，把一群人团结起来完成一个项目难度颇大。更多的人力意味着更多的资源集合，但同时也意味着企业需要更多资源完成团队个体间的协作与管理工作。增长到一定程度，庞大的团队个体数量反而将阻碍项目的完成。
把一群人集中起来做事。下面这三个潜在问题你一定得解决：协调成本、动机成本、相关成本。首先，建议你还是放弃组建大团队想法吧！大型团队一般不靠谱，最终只是浪费个人时间而已。
协调成本：呈级数增加的的成员连结
团队每增加一个成员，团队整体工作效率确实会相应提高，但增长率会越来越低。团体的规模越大，成员间的连结变得越复杂。
组织心理学家兼团队动力专家 J.Richard Hackman 提出一个决定团体中成员联结数量的方程式：n(n-1)/2
如果你采用基本的“两个披萨”大小，也就是6人一组，那每个人都会有 15 个连结。
将这个团体规模放大成两倍，连结就增至 66 个，如此一来，一个有 50 人的小型企业就需要管理 1225 个人际连结。
例如著名游戏公司 Supercell ，只有近 100 名员工，但日均盈利高达 250 万美元。有两款在公司营收排行榜中位居前列的高人气游戏，都是由仅有五六名成员的小团队在不到6个月的时间内开发完成的。
那么，究竟几个人的团队才是最高效的？这个数字基本在 4-9 人之间。一般而言，高效团队只拥有 6-7 名成员。但肯定的是，想要团队保持高效，团队成员绝对不能超过10人。小团队使得团队工作更能聚焦，当你的团队超过 10 人时，建议你开始思考是否将其分散成子团体。
激励成本：社会惰化＝迷失于群体之中
许多管理者都陷入一种迷思，认为增加更多的人力是好的，因为人是公司最宝贵的资产，所以投入人力应该是最能提升整体效能的方法对吧？
社会惰性是指：团队多个成员一起完成某工作时，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力，群体中个人积极性与效率下降的现象。
德国心理学家 Ringelmann 的“拔河研究”清晰体现了社会性懈怠，即团队成员的平均贡献率随着参与人数的增加而减少。
在群体中很难，甚至根本无法准确评定每个人的表现。所以，当团队越来越大，个体成员身上担负的责任感与压力会越来越小。
当奖惩无法准确界定时，你就不会再全心全意努力工作了。
关系丧失：为什么个人在群体中表现更差
关系丧失是指，随着团队日渐庞大后，团队成员在需要情感支持与工作援助时，他们不知道求助于谁，因为彼此不够了解，即使他们找到人，也觉得其他成员不够真诚或真有时间来帮忙，个体成员会感觉自己得到的关怀与支持逐渐减少。
想想工作经历中最糟糕的一次，如果当时没有一个援手支撑你，或者没人帮你收拾一堆烂摊子，你就会开始对团队失去信任和亲密感。
关系丧失的代价是，使员工增加疏离失落感与慢性应激，一种长期慢性的压力状态。这将影响员工的工作状态和工作动机。
想要你的团队高效运作，针对团队数量引起的流失作出改善，以下 5 个方法可以解决：
使用合适的团队协作工具
工作效率低下往往是由于员工太过重视自身工作，反而忽略了公司的整体需求。团队需要选择一个合适的协作工具，用来增加沟通渠道，降低沟通成本，并节省团队成员的宝贵时间。你可以选择操作T立方这样的协作工具，改变团队固有的工作模式。
努力拉近同事间的关系
与同事搞好关系，努力增进对彼此的了解。外出的团队建设活动确实能帮助员工彼此增进感情，同时也为工作增添了乐趣与激情。
透明化办公
透明化能帮助减少公司中的某些不良行为，如社会性惰化、大锅饭思想以及权力游戏。这些由于公司人数过多，掩饰了个人行为所造成的行为。
除了做好份内工作外，你还需要明白汇报工作其实属于你工作的一部分。你需要让同事知道你的工作内容，并保持透明开放的态度，此外积极记录自己工作和每日进步也是让你更好融入团体的加分项。
透过资讯系统、工作程序和辅助工具来提供透明度，可以帮助个人更融入团队，一同前进。例如团队协作工具T立方也可以实现团队透明化的办公。例如通过任务，关注同事任务内容和完成动态，也分享自己的任务心得，让同事关注自己的工作内容，相互沟通帮助，共享工作资源。
协作解决问题
不要局限于你所做的工作，努力参与公司其他成员正在做的工作，并尽你所能提供帮助。当同事看起来需要帮助时，不要袖手旁观，用你的相关知识帮助解决问题。将你知道的有用信息与资源和你的团队伙伴一起共享吧！
积极给予反馈
在团队中，每个人都应该畅所欲言，而每个人付出的努力也应该与其表现相挂钩。
积极提出问题，表达你对团队成员的感谢与欣赏，如果他们表露出消极的情绪，要及时给予回复与安慰。努力打造一种快速反馈的公司文化。
只要细心观察，我们会受益匪浅。分出一部分精力来，增进同事间的沟通，打通交流的渠道，并为同事提供积极和有意义的情感帮助与支持，这将会让你与他人的协同工作变成一件很棒的事，而非是带来紧张情绪的“添麻烦”。
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亚马逊CEO贝索斯
&瞪羚计划&是亚马逊迫使图书出版商给其更优惠价格的计划。该公司CEO杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）曾说，&亚马逊应该像非洲猎豹追赶病弱的瞪羚一样接近这些小型图书出版商。&
非洲猎豹的奔跑速度可达每小时70英里，其加速度甚至快于法拉利Enzo跑车。贝索斯的公司发展速度就像猎豹一样迅猛。在贝索斯非同寻常的、甚至有些冷酷无情的领导之下，亚马逊在过去十年中的发展速度十分惊人；它在去年创造了将近750亿美元的营收。下面是贝索斯打造亚马逊帝国的五大战略。
1. 像教父一样，给别人提供他们无法拒绝的东西。
在2004年，亚马逊瞄上了Melville House（梅维尔书屋）。这家位于纽约布鲁克林的严肃小说和非小说出版商，还只是一家初出茅庐的小公司。但当时，它与亚马逊一度交恶。该公司联合创始人丹尼斯-约翰逊（Dennis Johnson）回忆称，他的发行商打电话给他，描述与亚马逊之间的谈判&就像与教父共进晚餐&。
亚马逊&希望Melville House支付费用，但又不愿说明该网站售出了多少本Melville House图书。&约翰逊批评了这项霸王政策，并对Publishers Weekly杂志吐露了自己的忧虑。结果在该杂志登出约翰逊故事后的第一天， Melville House亚马逊页面上的&购买&按钮就突然消失了。
最后，约翰逊不得不按照亚马逊的要求向其支付费用。&我付了钱，我们的图书才又出现在亚马逊网站上。&
2. 若非绝对必要千万不要透露任何信息。
亚马逊自始至终没有向Melville House透露它究竟卖出了多少本Melville House图书。而且，亚马逊对于Kindle销量也是三缄其口。它也不愿说明自己在西雅图有多少员工。而且，Kindle团队在西雅图总部的办公室被命名为&51区&，如果你与Kindle产品没有直接关系，你根本不可能踏进那里半步。
贝索斯似乎更愿意以自己的方式来传递信息，例如他会精心炮制致股东的信函。
3. 精简团队直至两个披萨就能喂饱他们。
在亚马逊管理层中，贝索斯以&两个披萨原则&著称：任何团队不能大到两个大披萨还喂不饱的程度。这就是说，每个任务小组一般限定由5-7人组成，这样既可以让小组讨论各种想法，又确保没有太多旁观者。&集体审议&是贝索斯最讨厌的事情之一。
这些小型团队做出了很多了不起的创新之举，例如大受欢迎的Gold Box特价促销活动&&让消费者限时抢购特价商品。
4. 团队之间尽量少交流。
21世纪初在一次外出静修时，有人提议说公司团队之间应该多进行交流。贝索斯站起来说道，&不，交流并不好！&
多交流也有问题吗？贝索斯解释说，团队之间的交流削弱了团队的独立性，会让人们变得人云亦云，毫无主见。而这恰恰有违亚马逊文化所提倡的&激发创意的冲突&。
5. 坚持己见。
&在亚马逊如鱼得水的人，往往是那些非常适应逆境，总与周围人摩擦不断的人。&《万货商店》（The Everything Store）一书的作者布拉德-斯通（Brad Stone）说。该书详细记录了亚马逊的快速发展历程。这是为什么呢？贝索斯无法忍受&一团和气&的氛围，即人们总是相互认同，寻求一致意见。
研究表明，最出色的企业家往往是极难相处的人。&热爱争论&已成为亚马逊文化中根深蒂固的东西。《商业周刊》（Businessweek）曾罗列了亚马逊的11条领导原则，其中一条就是&有主见，坚持己见，以及努力实践。&
领导者有责任挑战自己不认同的决定，即使这样做令人感到很不舒服或筋疲力尽。领导者都有着坚强的信念和坚忍不拔的性格。他们不会为了维护小团体的和谐而作出妥协。一旦主意拿定，他们就会全力以赴。就像非洲猎豹全力追逐瞪羚一样。
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