联想消费业务等待救赎 没有核心技术成标签_网易财经
联想消费业务等待救赎 没有核心技术成标签
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（原标题：联想的无奈与转机）
如今面临危机绝不是坏事，很难得敲醒了装睡的人。三年前，有人调侃的发型，说他“十几年没变，有点显老”时，杨元庆自嘲道，“他们说我性格固执”。美国旧金山当地时间6月9日，在美国硅谷举行的第二届联想全球科技创新大会上，杨元庆“改头换面”，身着淡色格子休闲衬衫、米色棉布休闲裤，大步登上舞台，操着一口并不标准却十分流利的英语讲完全程，于是又有人说，“元庆你讲英文比讲中文效果好，讲英文就很自然。”杨元庆的这种“改头换面”，和联想是同步的。在所有人眼里，联想是一家整合型公司，从技工贸之路转向加工厂，靠收购走向国际化道路，之后又靠收购Moto向移动互联网转型，“没有核心”成了抹不掉的标签。而从2015财年中报开始的巨额亏损、股价下跌、移动业务几近腰斩，更是让联想饱受质疑。就在“联想创新乏力”、“穷途末路”的声声质疑中，它却跑到全球科技中心之一的硅谷开了个会，且对自己的主营业务PC一笔带过，全程将重心放在移动业务，这是什么道理？事实上，杨元庆在一开始就表达得很清楚，“今天我们不仅仅会发布产品，更想跟大家分享的，是对于联想，对于技术发展，对于未来的愿景。”相比具体的业务，表达信心和展现技术实力对处于危机时刻的联想更为紧迫。它试图用一种国际话语体系对全球市场说话，并且极力淡化公众心中陈旧的PC印象，向代表未来的移动业务和云服务靠拢。在这个过程中，联想所面临的无奈和契机一览无遗。消费业务等待救赎联想在PC行业多年的积累，的确为它带来了一定的话语权，这次大会也展现了它对上游产业链的吸引力。从今年的展台布置可以看出，在舞台的两侧，和一左一右“两大护法”，而英特尔的首席执行官科再奇甚至亲自为联想站台。然而，不得不承认的事实是，不管在全球PC市场的占比有多高，在和英特尔的主导下，位于产业链中下游的联想，永远处于被动局面，并且，PC领域其实并无新的商业模式可言。在这样的行业氛围中，PC业底层标准成熟，无论是联想还是其他PC厂商，都无法跳出来自上游产业链的控制，更难有独立发挥的空间。而在移动互联网时代，尽管之外的大部分终端设备都依附于安卓操作系统，但几乎每一个品牌有自己独立的UI（操作界面），且大部分UI之间无法共用，去中心化明显，同时产生了更加多样化的商业模式。在这之中，“平台”是移动互联网的最大特征，成功的平台一定程度上可以说明其商业模式的成功。如苹果公司成功推出iMac、iPod、iPhone和iPad系列产品，并融合了自家的操作系统以及应用商店AppStore，开创了终端与服务相结合的“软硬一体化”商业模式。而“开放”则是移动互联网能够建立起商业模式的另一大重要因素，安卓正是得益于开源和开放，才能够有效整合内外部各种资源，建立起产业链各方共同参与、共同进行价值创新的生态系统。如同安卓在软件领域的开放模式，联想也企图通过自己的优势——硬件，来打造开放平台。因此，联想此次在发布Moto Z系列智能手机的同时，推出了Moto开发者计划，为手机推出硬件开放平台——Moto Mods™模块创新平台。企业及个人开发者可以凭借软硬件开发包、早期授权及工程协助，任意开发全新的Moto Mods™模块。当然，这只是联想设想的理想状态。显而易见的是，在Moto Mods™模块实现多样化之前，还需要长时间的累积和大量开发者的加入，否则所谓的硬件平台创新将毫无意义，去掉创新模块的Moto Z只是一款常规意义上的安卓智能手机。另一方面，基于这种可预见的长开发周期，可以判断Moto Z很难在短时间内为联想移动业务带来销量，单凭还未建立起品牌知名度的Zuk和乐檬，如何面对竞争日益激烈的手机市场和直线下滑的销量？谁来为联想这个远大的硬件平台化理想买单呢？况且，基于硬件的开放，必须要有强大的软件实力和云服务作为支撑。在这方面，联想，又有多少准备呢？企业业务软肋及契机与业务相比，2014年以前，联想似乎一直没能在企业级业务上强化自己。两起最重大的收购案：2004年收购IBM全球PC业务以及2014年收购摩托罗拉移动，都是在消费业务上的布局。反观其他传统PC厂商的转型，情况完全不同。比如联想在PC领域的老对手，2006年PC出货量被超越之后，目光瞄向以前不曾重视的企业级市场，向IT服务综合方案提供商转型。戴尔迈克尔·戴尔甚至从2012年开始就多次对外宣称，戴尔早已经不是一家PC厂商。当然，近些年联想也开始布局企业级业务。2014年，联想宣布将以23亿美元并购IBM x86服务器业务，借此成为全球第三大X86服务器厂商。然而，截至日的财年业绩报告显示，即使以服务器为主的企业级业务增长达76%，目前PC、手机、企业级业务在总体营收中的比重约为7：2：1，企业级业务也还是其中最小的一块。还好，在PC日益滑落的今天，联想终于意识到，从大规模、标准化的PC业务，走向开放的、小量多样的智能硬件时代，从终端业务转向企业级服务器业务，才是未来的发展趋势。这也是为什么，全球科技创新大会期间，联想提出要成为更加以用户为中心的公司，实现设备和云的深度整合，并强调了联想未来科技的三大支柱：设备创新、设备＋云的连接、以及云基础设施。在云基础设施方面，联想提出要发力新一代云基础设施技术，尤其是超融合架构和软件定义网络的数据中心方向，开始将重心从硬件向软件转移。并且，正式宣布成立数据中心业务集团（D），从战略上肯定了企业级业务的集团地位。“虽然目前DCG在规模上还比较小，但从长期来看，DCG的收入会有比较大的发展潜力，我们现在非常看重这个深藏870亿美金的企业级市场。即便在短期内还达不到联想PC&SD那样的规模，令人兴奋的是每年我们都有5%到6%的成长。”联想集团执行副总裁和数据中心总裁杰瑞·史密斯对外明确表示。或许是有传统的制造业基础做羁绊，或许是因为沉浸在PC霸主的荣誉中难以自弃，联想的很多动作比人们想象的要迟缓，甚至，至今仍在被动局面里艰难转身。但至少，在这次大会上，联想终于有了一种进攻的姿态，让市场看到了一点信心。未来怎样尚无法断言，市场有它的生存法则，如今联想面临的危机也绝不是件坏事，难得敲醒了装睡的人。
本文来源：财经国家新闻网
作者：李云蝶
责任编辑：何泱子_NF4869
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从技术研发来看 联想是一家披着科技外衣的贸易公司？
从本质上来说，联想其实是一家披着科技外衣的贸易公司，至少在技术研发这件事上，它就表现的不太像一家科技公司。这家公司财年的财报显示，过去十个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。
　　从本质上来说，联想其实是一家披着科技外衣的贸易公司，至少在技术研发这件事上，它就表现的不太像一家科技公司。这家公司财年的财报显示，过去十个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。连续十年，联想累计投入的研发成本一共44.05
亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。　　最近，更有联想内部人士爆料称，&有时候，联想的研发支出还比不上从政府申请到的研发项目补贴&。作为一家科技公司，如此低的研发投入确实有点说不过去，至少也不能拿着政府的研发补贴不干事。　　关于联想是如何从一家科技公司&沦为&贸易公司的前因后果，还得从当年的&柳倪之争&说起。1991年，全球计算机产业掀起了一阵&黑色风暴&，数以百计的电脑厂商面临亏损和倒闭，联想也受到了这股风暴的冲击。1994年，联想遭遇到了最困难的时期，公司两大核心人物柳传志和倪光南产生了严重的分歧。总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志则主张发挥中国制造的成本优势，以低价的自主品牌产品去抢占市场。　　最终，这场&柳倪之争&以倪光南退出联想、柳传志胜出而告终，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为次序的管理模式。在摆脱了倪光南的&束缚&后，联想开始在市场和营销上一路狂奔。1994年，柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，当年联想电脑的销量跻身中国市场前三名，杨元庆也因此被誉为&销售奇才&。　　　　这场以&市场派&最终胜出的决斗对联想影响至深。十几年后，&市场为先&的理念已经在联想心中根深蒂固，而技术则被它们抛在了脑后。我们可以通过当年联想研发人员的一句自嘲来理解技术是如何在这家科技公司中没落的，&倪院士离开联想，我们一下子年轻了很多。以前是爷爷，现在变成了孙子&。　　从那以后，技术人员在联想内部开始逐渐被边缘化。目前联想的运营模式是一切以销售为主导，产品规划也是根据市场需求而制定的，一般是什么最火就做什么。在整个环节中，研发处于最底层，基本上是根据销售人员的需求而提供技术支持，企业的激励机制跟研发也没什么关系。　　这种模式所带来的后果就是抑止了技术的创新。因为如果销售没有提出新的计划，研发团队就没法去做新产品，这相当不利用于研发人员的成长。据上述联想内部人士透露，&目前联想依然有不少当初招来的高材生级别的研发人员，但他们都没有了当初的灵性，没有了创新的能力，不告诉他们具体做什么，大部分人都会手足无措&。　　这种抑止技术所带来的弊端最终也体现了在产品上。尤其是在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据市场和友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了技术和研发，从而导致产品竞争力跟不上。　　而另外一家国产厂商华为在研发投入上则展现出了截然不同的风格。2014年，华为研发投入408亿元人民币（66亿美元），占当年营收14.2%；2015年研发投入约500亿美元，占营收12.8%。过去十年，这家公司在研发上的投入累计超过了1900亿元人民币（307亿美元）。华为能够在2015年手机市场增速放缓的环境下卖出1亿部手机，并一跃成为国内最大的手机厂商，部分原因便是多年来的技术积累。　　当然并不是说&市场驱动型&公司并不好，毕竟在柳传志的带领下，联想已经成为全球最大的PC厂商。虽然这家公司在研发投入上很少，但它们把钱花在了市场战略上，比如通过收购IBM个人电脑业务、摩托罗拉移动业务，使其在全球PC和手机市场上仍保持了一定的市场份额优势。不过问题是当&技术驱动型&公司逐渐崛起后，这种靠市场战略赢得的优势还能保持多久就不好说了。
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高文平：联想有五大部门“聚焦”云计算
　　继9月末成功将业务纳入囊中之后，2014年末，级业务再出重拳：11月开始，联想启动了“新云力量”企业级解决品鉴会全国巡展，覆盖10个大区的30多个城市。11月日，巡展进行到北京站，联想展示了以和产品组合为核心构建的一系列平台级和行业专属解决方案。
　　收购System x之后，联想企业级产品及解决方案得到进一步完善，如今联想已经具备ThinkServer、System x服务器、定制化服务器、企业级、网络设备等基础硬件，并基于联想企业级硬件打造了ThinkCloud云管理平台以及包括身份认证、访问控制等功能在内的PaaS平台，还联合大量合作伙伴，推出、、政务、环保、金融、教育等行业解决方案。
　　会上，联想集团副总裁、云事业部总经理高文平强调，在IaaS、PaaS、SaaS三个层面，联想都具备“端到端”的服务来提供响应，这种服务不是传统的售后维修服务，它指的是从数据中心建设之初的咨询到规划到交付到建成以后的运营和维护。
　　联想集团副总裁、云数据中心事业部总经理高文平
　　一――联想已经成功“变脸”，从一家PC、提供商转变为能够提供全面企业级IT解决方案和云服务的提供商。
　　“优势叠加” 联想描绘全景图
　　近年来，中国云计算市场发展迅猛，、、曙光等传统服务器厂商纷纷向云基础架构提供商转型，SoftLayer、AWS、Azure等国际公有云巨头落户中国，而中国政府也在大力扶植中国“可信云”的发展。
　　在向云计算转型的诸多传统IT厂商中，联想并不能算是动手最早的一家，其PC和移动业务给联想打上的烙印过于深刻，以致于有观点认为联想在企业业务和云计算上的布局并不是那么明确。
　　2014年开始，联想在企业业务和云战略上打出了“组合拳”，开始大刀阔斧的进行布局：年初宣布收购IBM x86服务器业务，9月末即完成收购;4月1日新财年起，联想拆分为包括企业业务和云服务在内的四大业务集团，将企业业务和云计算提升到战略层面。
　　在今年9月的联想云战略发布会上，联想提出了全新的CEMS2.0商用客户价值体系，即“云计算(Cloud)、企业级应用(Enterprises)、移动互联行业应用(Mobility)和IT服务(Services)”――不难看出，联想将云计算摆在了首位，因为云计算代表着一种新的IT服务，联想要从一家硬件厂商转向解决方案厂商、再到IT服务厂商，云计算是必由之路。
　　今年，联想提出了“优势叠加”战略：第一，从PC领域“叠加”到包括、电脑、智能电视在内的移动领域;第二，从前端的智能设备，“叠加”到包括服务器、存储产品在内的后台基础设施;第三，在硬件基础上“叠加”基于云计算的应用和服务，包括各类云业务平台、面向行业的，以及的设计、部署、咨询等一切服务能力。
　　“优势叠加的战略将发挥联想端到端的整合优势，为客户不断创造新价值。在云计算领域，联想与客户发挥协同能力，与合作伙伴一道为业界和客户注入全新动能，成就新云力量”，高文平表示，联想已经打造了从IaaS、PaaS到SaaS的云计算“全景图”，不仅包括“端到端”的基础硬件，还包括从咨询到规划、从交付到运维的一揽子解决方案和服务，为客户提供完善的云计算解决方案。
　　联想云计算全景图
　　五大部门聚焦云计算
　　据高文平介绍，联想有五大部门都聚焦在云计算方面。
　　我们知道，云计算是包含硬件、软件、运维、服务、管理等多个层面的一套解决方案，包含的技术和方案非常复杂。故而，联想协调了五大部门的资源和能力，共同来打造云计算解决方案：“这五个部门有负责研发、技术储备、交互和运营、、战略规划研究、面向客户开拓市场的。这些部门将会跟我们的第三方合作伙伴，无论是上游的厂商和下游的运维建设合作伙伴共同配合，为客户实现价值增值，为这个产业提供动力。”
　　高文平解释说，这些部门分别承担着云中的不同角色，例如企业集团中的产品集团负责服务器、存储、定制化服务器等硬件产品开发以及硬件上面的管理软件;服务集团提供从咨询到实施、运维的完整服务方案;云服务集团的角色是提供云服务，可以针对和个人用户去提供服务，如企业云盘、乐商店等等。
　　除了联想内部集中力量“聚焦”云计算，联想同时还在加强与合作伙伴的合作，以构建健康的云计算。“在我们的战略中，除了开发产品，来构建一个完善的、高效的、业界领先的企业级生态环境也是我们一直在追求的。这些伙伴将是我们的后盾和成长的力量”，据高文平介绍，在基础架构软硬件方面联想有和、、等公司的合作，提供优秀企业级平台的服务;在软件层面联想联合了大量本地ISV;联想还与阿里等大型公司合作，提供私有云及混合云方案。
　　将PC的成功复制到企业市场
　　以往我们所熟知的联想是一家成功的PC厂商，但PC市场和企业级市场有着巨大的差异，那么对于联想而言，是否能够将PC上的成功复制到企业业务上？对此，高文平的回答是肯定的。
　　在高文平看来，联想在PC市场积累了大量的政府、企业客户群，这些客户同样是联想企业业务的宝贵财富：“在以往在为PC服务客户过程中，客户一直在问联想能不能提供更多的服务，尤其是端到端的产品”，高文平解释说，现在客户需求发生了变化，他们希望获得一揽子的方案，而不是割裂的产品。
　　“这也是为什么联想需要去拓展业务的原因，是因为客户也有这样的需求”，高文平强调。
　　另外，联想多年服务于，对把握客户需求和沟通方面有着丰富的心得和经验。高文平认为，无论是思维方法还是服务客户的理念，以及对于客户自己需求的把握，都能让联想很容易的移植到企业级客户当中。
　　再者，高文平谈到，联想的产品运作和产品开发、质量的管理都是一脉相承的，企业的产品开发更加追求卓越的品质、强调可靠性、测试标准和管理流程。在理念层面，联想一直是以很开放的心态、通过联盟的方式开展业务。“我们销售有销售渠道，开发有开发的供应商伙伴，各个环节都是联盟的形式来做，有钱大家一起赚，各有所长提供更好的方案。“开放的理念运用到我们企业客户当中来，也是顺理成章的，很有效力。”
　　最后，高文平表示，并购IBM PCD部门也为联想留下了大型并购的经验，这让联想很有信心再去并购另外一家或者另外两家企业。
　　“这都是来自于PC成功取得的经验。大胆的说，这些东西都是可以利用的。”
[ 责任编辑：张桂林 ]
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柳传志：国际化没有固定时间表
&&&&在“非典”的非常时刻，联想以新品牌Lenovo的揭幕，吹响了国际化的号角。　　前不久作客央视《对话》，柳传志一番“把金子当银子卖”的言语，使人联想起价格战，从而引发在座嘉宾关于国际化与价格战的一场大讨论。此番，柳传志接受本报副总编辑张曙光及记者的专访，恳谈接班人选择、互联网投资以及香港股价等敏感问题，详述国际化韬略。　　“金子当银子卖”不是价格战　　主持人：前些日子，围绕换标后联想国际化的新闻话题，你和联想集团CEO杨元庆作客央视《对话》节目，论及“走出去”的必然代价，你再次抛出了你的那个著名观点，“把金子当银子卖”，甚至打了个形象的比喻：茅台酒的品质、二锅头的价格。在场的专家有的把这些话理解成进入国际市场要先打价格战，似乎不是你的初衷？　　柳传志：“把金子当银子卖”这句话说得不太好，我的本意是想说实现国际化的重要前提是要有足够的资金储备，方方面面舍得投入，我没表述清楚，使人误以为是要以价格战的方式进行国际化。做国内市场时，我们从来没有顾虑过资金的问题，但对于国际化来说，资金储备是“走出去”的本钱，实在太重要了。前些日子有学者打来电话说起那句话，我说我得认个错，以后不能那么说了。元庆在中国企业家里算是殷实富户，手里握着29亿港元的净现金，但还远不能满足国际化的需求，我估计要到50个亿左右才够起步。　　主持人：联想集团CEO杨元庆说，今年下半年，联想将制定未来3～5年乃至更长远的规划。届时，联想的国际化战略将会有一个相对清晰的“勾勒”？我们感觉无论在行动上还是思想上，联想的国际化都显得准备不足，酝酿多年的国际化要到什么时候才算准备就绪？　　柳传志：国际化不算是联想的“失招”，因为我们本来就没打算跟别人比。记得早几年的时候，一次开会，我和海尔的张瑞敏同住一室，张瑞敏和我谈及海尔国际化的必要性，我也对他说了联想暂时不能国际化的理由。海尔国际化做得好，我为他鼓掌，但我不会一激动也去国际化。1996年，联想战略路线的第二条明确提出：国内市场与国际市场相比，国内为主。2001年4月，元庆接班后，提出了“国际化的联想”的远景目标，我当时跟元庆交流，“国际化可以提，但要往后压”。国际化，必须为之，至于怎么走、走什么路，我们还要想清楚。元庆主持下的联想希望以技术先导型品牌的方式打进国际市场，就是说在核心技术形成的前提之下，把自主品牌产品卖到海外去。这是联想面临的除却资金储备外最重大的问题。联想在制定技术战略时，把产品技术放在了第一位，不受外部大环境影响去盲目抢夺核心技术高地。先研发产品技术，把钱挣回来，然后继续投入、滚动发展。麦肯锡介入进来后，对我们的技术战略分析得更加透彻。研发上，2002年联想的投入是8个亿，未来3年将保持在35个亿的水平，这样的投入也还不足以支撑国际化。元庆把联想的业务种类划分为三个层次：核心业务、成长期业务、种子期业务，三大层次业务的蓬勃开展将为联想国际化奠定资金、技术实力的基础。　　国际化不着急，注定要走品牌之路　　主持人：我们非常关心联想国际化的第一步棋会怎么走，有消息说，联想准备收购一家名列美国PC市场前10名的IT公司，并购是联想进军海外市场的重要手段？　　柳传志：换标，只是联想国际化的必要条件，而非充分条件。此刻换标识，联想在海外没有任何损失。Legend在很多领域都被抢注了，回购难度太大。重新起一个名字，我们可以理直气壮、大胆地往外走了。现在有包括麦肯锡在内的三家国际性咨询公司在为联想的国际化“把脉”。国际化的第一步怎么走？我看还是要小股队伍先期突入、试探，试探阶段可能真要打价格战，可能并购海外企业，也可能在海外直接设厂，几种方案我们内部都在研究。老实说，还没有达成一致共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。　　主持人：靠着“技工贸”，宏成功地打入了国际市场，但宏迷恋“技术至上与制造优势”，在利润与品牌之间摇摆不定，终未成大事，你曾与台湾宏施振荣先生有过对话，宏国际化的得与失对联想有何启示？　　柳传志：施先生的说法与外界的评论不太一样，外界评论说台湾企业国际化过程中试行品牌战略不是很成功，高盛、美林也坚持这样的观点，他们认为台湾企业还是应该走OEM(代工)路线。对此，我本人基本赞同高盛、美林的观点。实施品牌战略，意味着“走出去”的宏势必要和美国的大牌IT企业直接过招，对撼中的宏第一阵便败下阵来。宏对外扩张最成功的地域是南美、东南亚，但这两地的市场并不足够大。绝大多数台湾企业靠“技”、“工”起家，即在为人代工方面做得非常到位，但鲜有国际品牌。为什么？没有本土保底市场的支撑，难有大的积累。韩国企业的“走出去”，很大程度上承惠于来自政府方面的强大的资金支持。中国本土市场是联想的“聚宝盆”，我们要先把“真金白银”攒足，技术实力上来了，再走出去，进可攻、退可守，步步为营、稳扎稳打。联想的国际化，还是要走品牌道路，但我想对于那些意欲“走出去”的中国企业来说，大可不必非要像联想这样做品牌，做OEM应该不比台湾差，甚至更强，制造业是中国的一大优势。　　联想股票价格太低，不代表价值！　　主持人：我们注意到，分拆后的联想在香港资本市场已经不再受宠，日，分拆后27天，联想股价下跌，市值单日蒸发40亿港元，更有好事者推算2002年一年联想在资本市场损失200亿港元。此次更换新标识后，联想股价一度跌破2港元关口，这是否说明，投资人对联想的国际化并不看好？你一再批评香港分析师“短视”，你准备努力去说服他们还是继续坚持己见？　　柳传志：联想股票现在的市盈率是17、18倍，市值蒸发并不说明联想分拆是错误的，与大行情相关，不是联想做的不好。价格、价值问题是我最想和投资人交流的问题，这次在香港公布完年度业绩，我们请了摩根斯坦利、高盛、美林、花旗银行、德意志银行、野村证券等高层人员座谈。他们对我说；“柳先生，你现在代表的是联想股东的长远利益，很多分析员大都是短期预测，他们过分关注价格，你们不要被他们干扰。”说这话的都是联想股票的持有者，他们更在意联想的价值。一些分析员不理解、不支持我们的长期战略，我们要尽力去做说服工作，但关键是做出业绩，让数字说话。内心而言，我总觉得还是我们对，外面不对，我坚持我的观点。我想，认准的事情，不管别人怎么喋喋不休，我自闲庭信步。国际化的问题，我们和投资人广泛沟通过，几乎100%的意见是告诫联想不要急，一定要稳。　　主持人：早在2001年8月，联想斥资3400万元第一次以集团名义回购股票，你也以个人名义回购，记得当时你说，“我们还有更大的回购计划，只完成了不到1／5”，事实是，大举回购并没有让投资人“回心转意”，在这种情形之下回购如何继续进行？　　柳传志：2002年联想共派息8个多亿，这还不够，今年我们还要继续回购，不是单纯为了什么所谓的“托市”，这点钱也根本托不起来。之所以大量回购，我就是觉得联想股票价格太低，不代表价值！我坚信，联想股价会抬升到与其价值相称的水平，便宜了我就买，显示了我们的信心。回购对员工也有好处，因为股权激励是我们的一种重要激励方式。我们请了美国一家人力资源控制公司，研究激励方式调整的问题。周围环境发生了这么大的变化，股权难以行使，激励方式还是要考虑调整。请美国公司的目的就是要让他们帮忙想出更好的方式来解决激励问题，等激励方式调整好了以后，再告诉外界。　　在“历练”中转型　　主持人：包括所罗门美邦在内的一些投资机构对联想未来的预测都比较悲观。他们的观点是，联想的核心业务已步入成熟期，上升空间有限，拓展新业务却未见成功。2002年，联想先后并购了香港汉普、广州智软，但也只签下了广东华凌、浦发行两个不大不小的“单子”，IT服务所占的比重微乎其微，联想手机今年还在100万台的生死线上，资本市场对联想的这两个转型疑问最大。　　柳传志：联想手机今年开门红，90万部，赢利1000万。联想有资金实力，做业务不急不躁，强化零库存，手机方面本来内定允许亏损3000万，从结果看是超额完成了任务。做手机业务时，我们格外强调合作伙伴的“品质”，也很慎重，和厦华的合作应该算是愉快而成功的。资本市场对联想手机评价很多，今年下半年以来，围绕手机业务提的问题最多，我觉得这次股票能够稳定，价格也不错，跟手机业务打的漂亮仗大有关系。如果来年手机赚1个亿，和PC多赚1个亿，意义完全不同。IT服务还没见着实利，需要时间来证明自己，证明联想转型是正确的。企业大了，高举高打，打一仗稳住一个平台，做给投资人看，让他们知道联想不是只会卖PC。　　主持人：前段时间，一本披露FM365兴衰内幕的书《联想喘息》在联想内部悄悄“流传”，书的作者是原FM365内容主编，记述了联想在转型互联网过程中遭遇的挫折和困惑，虽然有的联想员工认为书里面说了一些“过头话”，但你相当认可那本书，你是否承认联想转型互联网已经宣告失败？投资过亿的FM365在业界留下了一个永远的“笑柄”，给联想留下了什么？对于赢时通、新东方在线的投资失误，为何没有一个公开的“说法”？　　柳传志：那本书的作者力求实事求是，不是光说联想好话，也不是光说联想坏话，比较客观。当然他的角度和我们看问题的角度可能会不一致。18年来，联想两次大的教训或者说是失误给我留下了深刻的印记，1993年前后，国内业务，被“洋人”打得一塌糊涂，差点交不了账。1996年，香港联想大亏损，几乎把北京这边拖累垮，这些惊心动魄的场面都是有的。1997年，自从香港联想、北京联想合并之后，我们再没有犯什么大的致命的错误。因为我一直说，对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。转型互联网就很像这种情况，走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。但是互联网这条路当初不踩行不行？2000年前后，谁敢断言互联网这条路走不通？当年联想从股市融了20多个亿，互联网市场和投资回报给我们很大的压力。日与AOL合资，双方都有自己对市场的看法，FM365的原有体系被打乱，成了一锅“夹生饭”　　。与强势公司合作时如何保持自我，这是教训。“活力28”的案例也很有说服力，本来活得挺好，跟德国人合作，把“活力28”的品牌全毁了。　　反思互联网，其实也没什么了不起，统共一两个亿的损失，耗费了一些人力物力，但我们也学到了很多。联想早年创业时，不排除“赌”的成分，我们这些人都是技术人员出身，哪里做过什么生意，经常把鸡蛋放在一个篮子里“赌”，虽然也曾被人骗，但总的结果是赢。现在不行了，身躯庞大的联想家底厚实了，每走一步都要慎之又慎，最多拿出30%的实力和人拼打一下，失败了，只要没有伤着元气，没关系，损失不大，喘口气歇一歇再来。互联网的失误顶多也就是3%、5%的失误，完全是允许的，不算什么大事。我把这些都看做是联想必经的“历练”。　　联想不会放弃“工”　　主持人：贸工技，是你早年为联想设定的生存、发展路径，但耐人寻味的是近几年联想正在逐渐放弃“工”，联想PC中越来越大的比例来自台湾厂商“代工”。联想正在逐渐放弃“工”的本土比较优势？　　柳传志：PC、笔记本，都是我们自己来做的，其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”，但目前而言，联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话，自己必须要有一体化的生产链条，元庆给我讲自己做的成本要比“外包”出去还低一些，而且也不会牵扯太多的精力，从研发直接到“工”，还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中，但联想也不会去做规模制造业。　　主持人：两年多时间里，从事风险投资的联想投资先后投资了12家企业，大半没有什么闪光点，倒是两家和高科技毫不相干的企业引起了人们的注意，比如，大玩房地产的融科智地、志勤物流。回避高科技，染指传统产业，你对“自留地”的经营是否满意？联想投资成立始初，你说过一句话，“希望通过走弯路来磨练队伍”，在你看来，联想投资走了哪些弯路，又有哪些收获？　　柳传志：投资总体做得还不错。弯路还是走了一些，比如那些带有网络性质的项目，将来项目能否成立，会有多大利润，都是问题。还有就是选人的问题，特别是如何评价那些“海归”。联想投资惟一的一个闪失，是投在了一个从美国回来的博士身上，那个项目几乎全军覆没。归结起来，有两个教训：第一，项目本身是不是成熟，过于成熟，则利润不大；不太成熟，则风险大，关键是怎么去平衡。第二，是对人的把握。现在谈风险投资的事，稍微早点。　　我是房地产的“门外汉”，联想进军地产时有人说我们是要炒地皮，这是不符合实际的，联想进军房地产是形势使然，中科院要改造中关村，把计算所这块地皮交给联想了。联想早年大规模建厂房时积累了一批建筑和房地产规划人才，融科智地做房地产是联想发展的必然。陈国栋本身是联想的“老人”，联想深圳研发大厦、联想北京新大厦都做得很不错。融科智地成立一年，已经盈利了，利润来源主要是用作租赁的深圳、北京的物业。2月份融科智地打进天津房地产市场，启动了第一个异地住宅项目―――瑞景居住区。很多房地产商，真的不像联想这样把房地产当产业来做，不相信你往后看。陈国栋他们也有一套明确的战略思路，现在之所以不谈融科智地、志勤物流，因为还没做出具体的事情。还不到给他们打分的时候。　　主持人：经济学家张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许多并不简单的内核”。很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，5年前，你就认定“这样做对联想长远发展有好处”？　　柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话，最初的决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。
（责任编辑：陈健）
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