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重新安装浏览器，或使用别的浏览器新零售的商业模式，其实很简单!（附图解）
关键词：新零售商业模式
新零售众说纷纭，图文透析商业模式。
一、市场关系是第一逻辑
提到新零售，大家的关注点各有不同。在我看来，市场规则、市场关系是电商模式的第一逻辑，其他因素依附于第一逻辑。因此，新零售的破局点，首先应该向内看，向眼皮下面的产品模式要出路。没有基础的市场规则的改变，治标不治本。
二、技术引领商业模式vs商业模式释放技术
主流电商平台的产品模式形成，遵循了互联网产品发展的一般路径：痛点--用户需求--完善发展--生态体系。这在技术兴起的时候没有问题，因为有技术红利、用户红利。
换句话说，原来一直是技术带着商业模式跑，到一定阶段，技术的红利进入平缓期，市场关系的结构性矛盾就成了最主要的制约。现在电商就到了这样的时期。回过头来看，延续下来的产品模式解决不了市场关系的结构性难题。
不仅电商如此，整个互联网，大到整个社会都面临这样的问题。这其实是一个常识，上学的时候我们经常背的“生产力和生产关系的相互作用”，解释当前的困惑就非常恰当。可能互联网行业的人都不喜欢社会政治学，所以这方面的关注比较少。从社会学上来讲，再正常不过的现象，但对于电商行业来讲，是到了新的历史阶段所遇到的新难题。
该是商业模式带着技术跑的时候了。
三、市场关系引领的产品模式需要用系统思维来解决问题
市场关系是体系是系统，有别于我们平时做产品的理念。单独解决好某个点、某条线，做得再好也不解决根本问题。就好像汽车跑偏，有轮胎问题、悬挂问题、刹车问题，单独调整轮胎、调整悬挂，都不治本。
要解决线上线下结合，从商业模式上得重点解决以下难题：
1、如何改革传统市场渠道，实现渠道在线化;
2、如何解决传统商业的分地域制，和电商全地域销售的冲突;
3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用户体验和价值;
4、如何让上述的这些要求形成一套有机、高效的系统，给关键的用户角色创造价值，调动市场的力量来推动模式变革。
四、提出产品模式
这里以主流的平台型产品比如：天猫、淘宝、京东为例，分析产品模式中：
1、哪些角色需要转变;
2、哪些位置需要调整;
3、哪些职能可以拆解;
4、哪些规则需要改变;
如图所示：
1、商家：职能进行了拆解----a、商家分地域向下沉;b、角色变为服务商;c、组织货源的职能向上提，交给了供应商;d：取消了发布商品的权限，交给了供应商;e、原来商家形式不复存在;
2、供应商：a、由原来隐性的(或者b2b分阶段的)，变为显性的链条中的一环;b、承担组织调配货源、发布商品、审核管理服务商的功能;
3、服务商：a、新增了服务商角色;b、服务商承担原商家售前、售后服务工作，货源调配对接工作;c、不铺货或少量铺货，减轻了货源组织成本;d、服务商实现分地域加盟政策;
4、消费者：a、查找、挑选商品和原模式没有区别;b、增加了交易体验方式，可以去当地体验店看货购买;c、享受本地服务商就近服务，增加了用户体验和保障。
交易模型：
消费者交易流程示意图：
五、和现在模式比较，重点的变化总结为几点：
1、不要让商家发布商品;
2、不要让商家全地域销售，改为分地域服务;
3、商家变为服务商;
4、组织货源和商家分离;
5、全渠道在线;
六、问题解答
Q:商家分地域，这个好奇怪啊，好像有悖互联网常识吧。
A：是100个人抢一个蛋糕，和分成10份每份10个人抢的差别。
用户是物理的人，实物商品总要送到用户手上。本地服务肯定是成本最低，体验最好的。再说传统商业一直就是分地域的啊。不需要线下体验的，还可以继续B2C经营即可。
Q:会不会竞争不充分?
A:小米、华为、锤子手机都是线上线下一个价，也没有价格竞争不充分。
商品定价竞价本来是企业品牌商的事情。同品牌不同地域商家的价格竞争是恶性竞争，对企业没好处，对商家没好处，长远来讲对市场、对用户都没有好处。
Q:我是大商家，原来全国销售，现在只在当地销售，利润会少很多啊。
A:如果是拿别人的货，那就没办法，不符合企业的整体利益。
企业追求的是整体出货量。希望大部分的服务商吃饱吃好，而不是小比例的商家盈利比较多，剩下的都不赚钱。
Q:供应商或企业直接发布商品，行得通吗?
A：工作量不是问题，关键看给企业创造了什么价值。管理渠道是企业的命脉，渠道在线化了，企业自然上来。
Q:服务商实行地域加盟政策，和原来线下加盟商冲突怎么办?
A：要的就是这种效果啊。要么积极融合，要么等死。
七、解决了哪些问题
1、分地域制+组织货源分离+商家变服务商，系列组合改变了传统线下商家经营模式、盈利模式。线上商家落地，线下商家上网，让传统渠道和线上渠道实现整合、在线化成为可能。
意味着零售品销售总额中剩下的85%，更大比例可以通过线上交易完成。
2、渠道在线+地域化，可以让互联网品牌比如：小米、锤子、韩都、茵曼，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道;传统大企业面临背水而战，退无可退。
3、假货问题。取消商家发布商品权限+供应商(或企业)管理审核服务商，从机制上就解决了假货问题。即便再出现商品质量的问题，第一责任人也是品牌企业和服务商，平台只负责流程管理工作。
重点解释了几个问题，篇幅关系，就不一一罗列探讨了。总之是用新模式，解决老问题。
八、市场关系红利的机遇
当技术红利、用户红利放缓，也正是市场关系红利到来之时。对于电商行业尤其如此，寻求产品模式上的变革，是当前最迫切需要解决的问题。
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新零售的商业模式 原来是这样的
发布时间：日 21:48:50
(电子商务研究中心讯)　　一、市场关系是第一逻辑
　　提到新零售，大家的关注点各有不同。在我看来，市场规则、市场关系是电商模式的第一逻辑，其他因素依附于第一逻辑。因此，新零售的破局点，首先应该向内看，向眼皮下面的产品模式要出路。没有基础的市场规则的改变，治标不治本。
　　二、技术引领商业模式vs商业模式释放技术
　　主流电商平台的产品模式形成，遵循了互联网产品发展的一般路径：痛点--用户需求--完善发展--生态体系。这在技术兴起的时候没有问题，因为有技术红利、用户红利。
　　换句话说，原来一直是技术带着商业模式跑，到一定阶段，技术的红利进入平缓期，市场关系的结构性矛盾就成了最主要的制约。现在电商就到了这样的时期。回过头来看，延续下来的产品模式解决不了市场关系的结构性难题。
　　不仅电商如此，整个互联网，大到整个社会都面临这样的问题。这其实是一个常识，上学的时候我们经常背的&生产力和生产关系的相互作用&，解释当前的困惑就非常恰当。可能互联网行业的人都不喜欢社会政治学，所以这方面的关注比较少。从社会学上来讲，再正常不过的现象，但对于电商行业来讲，是到了新的历史阶段所遇到的新难题。
　　该是商业模式带着技术跑的时候了。
　　生产力商业技术
　　新零售的商业模式，原来是这样的
　　三、市场关系引领的产品模式需要用系统思维来解决问题
　　市场关系是体系是系统，有别于我们平时做产品的理念。单独解决好某个点、某条线，做得再好也不解决根本问题。就好像汽车跑偏，有轮胎问题、悬挂问题、刹车问题，单独调整轮胎、调整悬挂，都不治本。
　　要解决线上线下结合，从商业模式上得重点解决以下难题：
　　1、如何改革传统市场渠道，实现渠道在线化；
　　2、如何解决传统商业的分地域制，和电商全地域销售的冲突；
　　3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用户体验和价值；
　　4、如何让上述的这些要求形成一套有机、高效的系统，给关键的用户角色创造价值，调动市场的力量来推动模式变革。
　　四、提出产品模式
　　这里以主流的平台型产品比如：、、为例，分析产品模式中：
　　1、哪些角色需要转变；
　　2、哪些位置需要调整；
　　3、哪些职能可以拆解；
　　4、哪些规则需要改变；
　　新电商模式
　　新零售的商业模式，原来是这样的
　　1、商家：职能进行了拆解&&a、商家分地域向下沉；b、角色变为服务商；c、组织货源的职能向上提，交给了供应商；d：取消了发布商品的权限，交给了供应商；e、原来商家形式不复存在；
　　2、供应商：a、由原来隐性的(或者b2b分阶段的)，变为显性的链条中的一环；b、承担组织调配货源、发布商品、审核管理服务商的功能；
　　3、服务商：a、新增了服务商角色；b、服务商承担原商家售前、售后服务工作，货源调配对接工作；c、不铺货或少量铺货，减轻了货源组织成本；d、服务商实现分地域加盟政策；
　　4、消费者：a、查找、挑选商品和原模式没有区别；b、增加了交易体验方式，可以去当地体验店看货购买；c、享受本地服务商就近服务，增加了用户体验和保障。
　　交易模型：
　　新零售的商业模式，原来是这样的
　　消费者交易流程示意图：
　　消费者交易流程示意图
　　新零售的商业模式，原来是这样的
　　五、和现在模式比较，重点的变化总结为几点：
　　1、不要让商家发布商品；
　　2、不要让商家全地域销售，改为分地域服务；
　　3、商家变为服务商；
　　4、组织货源和商家分离；
　　5、全渠道在线；
　　六、问题解答
　　Q：商家分地域，这个好奇怪啊，好像有悖互联网常识吧。
　　A：是100个人抢一个蛋糕，和分成10份每份10个人抢的差别。
　　用户是物理的人，实物商品总要送到用户手上。本地服务肯定是成本最低，体验最好的。再说传统商业一直就是分地域的啊。不需要线下体验的，还可以继续B2C经营即可。
　　Q：会不会竞争不充分？
　　A：小米、华为、锤子手机都是线上线下一个价，也没有价格竞争不充分。
　　商品定价竞价本来是企业品牌商的事情。同品牌不同地域商家的价格竞争是恶性竞争，对企业没好处，对商家没好处，长远来讲对市场、对用户都没有好处。
　　Q：我是大商家，原来全国销售，现在只在当地销售，利润会少很多啊。
　　A：如果是拿别人的货，那就没办法，不符合企业的整体利益。
　　企业追求的是整体出货量。希望大部分的服务商吃饱吃好，而不是小比例的商家盈利比较多，剩下的都不赚钱。
　　Q：供应商或企业直接发布商品，行得通吗？
　　A：工作量不是问题，关键看给企业创造了什么价值。管理渠道是企业的命脉，渠道在线化了，企业自然上来。
　　Q：服务商实行地域加盟政策，和原来线下加盟商冲突怎么办？
　　A：要的就是这种效果啊。要么积极融合，要么等死。
　　七、解决了哪些问题
　　1、分地域制+组织货源分离+商家变服务商，系列组合改变了传统线下商家经营模式、盈利模式。线上商家落地，线下商家上网，让传统渠道和线上渠道实现整合、在线化成为可能。
　　意味着零售品销售总额中剩下的85%，更大比例可以通过线上交易完成。
　　2、渠道在线+地域化，可以让互联网品牌比如：小米、锤子、韩都、，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道；传统大企业面临背水而战，退无可退。
　　3、假货问题。取消商家发布商品权限+供应商(或企业)管理审核服务商，从机制上就解决了假货问题。即便再出现商品质量的问题，第一责任人也是品牌企业和服务商，平台只负责流程管理工作。
　　重点解释了几个问题，篇幅关系，就不一一罗列探讨了。总之是用新模式，解决老问题。
　　八、市场关系红利的机遇
　　当技术红利、用户红利放缓，也正是市场关系红利到来之时。对于电商行业尤其如此，寻求产品模式上的变革，是当前最迫切需要解决的问题。（来源：零售老板内参；文/刘晓）
5月中旬，国内知名电商智库-电子商务研究中心将发布《2017年度中国出口跨境电商发展报告》，该报告将对2017年中国出口跨境电商进行详细的梳理，对行业发展现状、商业模式、投融资概况、发展趋势进行研究。涉及的出口跨境电商平台及服务商主要有：1）出口跨境B2B平台：TOOCLE3.0(生意宝)、阿里巴巴国际站、环球资源、焦点科技、聚贸、外贸公社、敦煌网、大龙网等；2）出口跨境B2C平台：全球速卖通、亚马逊、eBay、wish、兰亭集势、米兰网、DX、跨境通、环球易购、有棵树、傲基电商、小笨鸟、海翼股份、新华锦、百事泰、执御、通拓科技、价之链、跨境翼、赛维电商、爱淘城、前海帕拓逊等；3）第三方服务商平台：一达通、易单网、世贸通、paypal、四海商舟、飞书互动、卓志供应链、递四方、出口易、PingPong金融、汇通天下、飞鸟国际、Moneybooker、MoneyGram、中国银行、中国平安、中国邮政、UPS、TNT、顺丰、DHL、FedEx、大麦电商、外运发展、俄速通、海欢网等。
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[ 亿欧导读 ]
市场关系是体系是系统，有别于我们平时做产品的理念。单独解决好某个点、某条线，做得再好也不解决根本问题。就好像汽车跑偏，有轮胎问题、悬挂问题、刹车问题，单独调整轮胎、调整悬挂，都不治本。
【编者按】去年10月，马云提出“”概念后，反响热烈，在过去的半年时间里，零售行业从业者、业界大咖、创业者、投资机构等，社会各界对新零售的关注度非常高。那么，新零售到底是什么，该如何定义？新零售的核心问题到底是什么？
本文首发于零售老板内参，作者刘晓，由亿欧编辑整理，供行业人士参考。
一、市场关系是第一逻辑
提到新零售，大家的关注点各有不同。在我看来，市场规则、市场关系是电商模式的第一逻辑，其他因素依附于第一逻辑。因此，新零售的破局点，首先应该向内看，向眼皮下面的产品模式要出路。没有基础的市场规则的改变，治标不治本。
二、技术引领商业模式vs商业模式释放技术
主流电商平台的产品模式形成，遵循了互联网产品发展的一般路径：痛点--用户需求--完善发展--生态体系。这在技术兴起的时候没有问题，因为有技术红利、用户红利。
换句话说，原来一直是技术带着商业模式跑，到一定阶段，技术的红利进入平缓期，市场关系的结构性矛盾就成了最主要的制约。现在电商就到了这样的时期。回过头来看，延续下来的产品模式解决不了市场关系的结构性难题。
不仅电商如此，整个互联网，大到整个社会都面临这样的问题。这其实是一个常识，上学的时候我们经常背的“生产力和生产关系的相互作用”，解释当前的困惑就非常恰当。可能互联网行业的人都不喜欢社会政治学，所以这方面的关注比较少。从社会学上来讲，再正常不过的现象，但对于电商行业来讲，是到了新的历史阶段所遇到的新难题。
该是商业模式带着技术跑的时候了。
新零售的商业模式，原来是这样的
三、市场关系引领的产品模式需要用系统思维来解决问题
市场关系是体系是系统，有别于我们平时做产品的理念。单独解决好某个点、某条线，做得再好也不解决根本问题。就好像汽车跑偏，有轮胎问题、悬挂问题、刹车问题，单独调整轮胎、调整悬挂，都不治本。
要解决线上线下结合，从商业模式上得重点解决以下难题：
1、如何改革传统市场渠道，实现渠道在线化；
2、如何解决传统商业的分地域制，和电商全地域销售的冲突；
3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用户体验和价值；
4、如何让上述的这些要求形成一套有机、高效的系统，给关键的用户角色创造价值，调动市场的力量来推动模式变革。
四、提出产品模式
这里以主流的平台型产品比如：天猫、淘宝、京东为例，分析产品模式中：
1、哪些角色需要转变；
2、哪些位置需要调整；
3、哪些职能可以拆解；
4、哪些规则需要改变；
新零售的商业模式，原来是这样的
如图所示：
1、商家：职能进行了拆解——a、商家分地域向下沉；b、角色变为服务商；c、组织货源的职能向上提，交给了供应商；d：取消了发布商品的权限，交给了供应商；e、原来商家形式不复存在；
2、供应商：a、由原来隐性的（或者b2b分阶段的），变为显性的链条中的一环；b、承担组织调配货源、发布商品、审核管理服务商的功能；
3、服务商：a、新增了服务商角色；b、服务商承担原商家售前、售后服务工作，货源调配对接工作；c、不铺货或少量铺货，减轻了货源组织成本；d、服务商实现分地域加盟政策；
4、消费者：a、查找、挑选商品和原模式没有区别；b、增加了交易体验方式，可以去当地体验店看货购买；c、享受本地服务商就近服务，增加了用户体验和保障。
交易模型：
新零售的商业模式，原来是这样的
消费者交易流程示意图：
新零售的商业模式，原来是这样的
五、和现在模式比较，重点的变化总结为几点：
1、不要让商家发布商品；
2、不要让商家全地域销售，改为分地域服务；
3、商家变为服务商；
4、组织货源和商家分离；
5、全渠道在线；
六、问题解答
Q：商家分地域，这个好奇怪啊，好像有悖互联网常识吧。
A：是100个人抢一个蛋糕，和分成10份每份10个人抢的差别。
用户是物理的人，实物商品总要送到用户手上。本地服务肯定是成本最低，体验最好的。再说传统商业一直就是分地域的啊。不需要线下体验的，还可以继续B2C经营即可。
Q：会不会竞争不充分？
A：小米、华为、锤子手机都是线上线下一个价，也没有价格竞争不充分。
商品定价竞价本来是企业品牌商的事情。同品牌不同地域商家的价格竞争是恶性竞争，对企业没好处，对商家没好处，长远来讲对市场、对用户都没有好处。
Q：我是大商家，原来全国销售，现在只在当地销售，利润会少很多啊。
A：如果是拿别人的货，那就没办法，不符合企业的整体利益。
企业追求的是整体出货量。希望大部分的服务商吃饱吃好，而不是小比例的商家盈利比较多，剩下的都不赚钱。
Q：供应商或企业直接发布商品，行得通吗？
A：工作量不是问题，关键看给企业创造了什么价值。管理渠道是企业的命脉，渠道在线化了，企业自然上来。
Q：服务商实行地域加盟政策，和原来线下加盟商冲突怎么办？
A：要的就是这种效果啊。要么积极融合，要么等死。
七、解决了哪些问题
1、分地域制+组织货源分离+商家变服务商，系列组合改变了传统线下商家经营模式、盈利模式。线上商家落地，线下商家上网，让传统渠道和线上渠道实现整合、在线化成为可能。
意味着零售品销售总额中剩下的85%，更大比例可以通过线上交易完成。
2、渠道在线+地域化，可以让互联网品牌比如：小米、锤子、韩都、茵曼，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道；传统大企业面临背水而战，退无可退。
3、假货问题。取消商家发布商品权限+供应商（或企业）管理审核服务商，从机制上就解决了假货问题。即便再出现商品质量的问题，第一责任人也是品牌企业和服务商，平台只负责流程管理工作。
重点解释了几个问题，篇幅关系，就不一一罗列探讨了。总之是用新模式，解决老问题。
八、市场关系红利的机遇
当技术红利、用户红利放缓，也正是市场关系红利到来之时。对于电商行业尤其如此，寻求产品模式上的变革，是当前最迫切需要解决的问题。
互联网新时代，实体零售积极寻找线上队伍，线上巨头也逐渐在蚕食线下实体。在技术不断迭代的今天，零售人该如何寻找新的机遇，应对新的变化，巩固行业地位？
6月15日，由上海市经济和信息化委员会、上海市商务委员会、上海市长宁区人民政府指导，上海市长宁区青年联合会和亿欧公司联合主办的“2018全球智能+新商业峰会”——“智能+零售”峰会聚集10多位零售顶尖人士共同探讨，如何迎战新的零售格局。
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导读：最新消息报道，新零售商业模式有哪些?现在不少企业都选择了新零售，但对于新零售商业模式来说，中间会有很多种不同选择。...
　　最新消息报道，新零售商业模式有哪些?现在不少企业都选择了新零售，但对于新零售商业模式来说，中间会有很多种不同选择。
　　对于广大吃瓜群众而言，新零售这个概念从诞生到现在，其实要弄清楚到底是什么意思还是非常困难的，因为连各路分析师都是模棱两可，没有给出过具体的定义。而很多案例分散在各个文章中，基本上你也很难有一个清晰的脉络来说明：到底什么是新零售?!
　　在早期的文章《新零售，吹响阿里巴巴向腾讯和京东宣战的号角》以及《京东四年超过阿里巴巴的战略部署系列》的文章中，曾经对新零售进行过一些场景式的描述，但由于那几篇文章侧重于新零售的战略，因此没有对实体店的新零售做一个脉络的梳理。关于新零售为什么会产生，有什么社会大背景等等，欢迎各位读者查阅我们的上述历史文章，简单的说，就是线上红利不再，而线下销售依然占有80%以上的份额，在美国则比例更加夸张，线下占有90%以上的零售份额，随着线上的流量成本急速攀升，已经到了跟线下开店的成本临界点，而线下更为广阔的市场，意味着在临界点到来的时刻，如果你没有进行广泛的布局，将会失去未来的市场。
　　我们在这里就目前已经有的实体店新零售方式做一个总结，并在最后进行展望，以实际案例来说明实体店新零售的商业模式到底是什么，未来的新零售到底会往什么方向去走。
　　初级模式：线下实体店的内在变革
　　新零售的第一层，就是实体店的内在变革，这是在目前被说的最多的新零售方式，我们来说几个典型的案例：
　　1、跨界运营
　　在全世界的零售中，跨界模式是现在的风潮之一，这个风潮早在马云提出新零售的概念之前就已经有了。
　　举个例子：永辉超市在今年年初推出了&超级物种&，其实主要的意思就是，在商超里面加入餐饮的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接着逛。
　　实际上在美国和日本等发达国家有很多类似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放个休闲屋，还有的可以听音乐等等，其本质其实都是一样的，让你尽可能多的时间待在商超里面，然后除了常规的购物之外，还可以带动周边的消费。
　　跨界模式中，还有线上和线下结合的方式，这种模式算是新零售的中级模式，永辉超市尽管在2015年开始与京东合作，探索线上+线下的模式，但从实际的财报来看，永辉线上客户的消费比例仅为实体店客户的0.098%。这一比例说明永辉目前离线上+线下打通的距离还非常的遥远。
　　而另外一家阿里系的&盒马鲜生&则主打商超+配送+餐饮等跨界模式，在线上+线下的整合方面要优于永辉。根据&广发商贸零售&的估算，以盒马鲜生金桥店的数据来看，该店线上日均订单达到了5000单，线上日销售额为40万，客单价为80元，线上的优势较为明显。
　　2、工匠精神
　　日本的7-11，这家看似不起眼的连锁小超市，截止到2017年2月末，在日本拥有19422家店，全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外，7-11的单店日均销售36444元，也保持明显的领先。从财报上看，7-11的销售额超过另外两家的总和，在全世界一共有6万家店，店铺数世界第一，遍布全球，包括欧美。
　　更令人吃惊的是，7-11的人效接近120万，能够和阿里巴巴比肩，这在线下零售店中绝对是一个异数。
　　小商帮科技曾经转载了一篇《7-11：为什么你学不会?》，这篇文章采访了7-11中国董事长内田慎治，说出了一部分核心竞争能力。
　　简单的说，7-11实际上做的是将上下游的碎片化资产进行对接的工作，通过大数据，分析每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。这实际上是线下的产业互联网模式。
　　根据富基创始人颜艳春的说法：&7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。&
　　通过极致的资源整合能力和对客户体验的高度重视，7-11在电商大行其道的时代不仅没有被打倒，反而发展的更加强大。这种工匠精神值得所有零售企业学习。
　　追求极致的其实还有很多，比如无印良品，极简的风格，从运营到陈列到设计，都非常追求极致，这方面日本人有很多值得人学习的地方。
　　国内的海澜之家的经营方式跟7-11比较接近，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。
　　3、模式变革
　　Costco这家公司是零售商超领域的异类，曾经一度引起了中国各个大佬的学习热情，因为这家店把传统的商超模式给颠覆了，形成了一种有生命力的新兴模式。
　　简单的说，Costco把传统的零售经销商角色给推翻了，让自己变成了商品中介。具体而言，传统的商超，一般是赚取进货和出货的差价来盈利的，比如说一件商品出厂价1元，然后商超可能要卖1.3以上，而且传统的商超都会有比较丰富的商品品类，这对于一部分而言是好的，因为选择余地大，但对另外一部分人而言则会陷入&选择困难&的尴尬境地。此外，同类商品中，性价比最高的是哪个，应该怎么比较等等，一般老百姓是不懂的。
　　Costco把自己定位成了中介，尽量不赚钱差价，比如1元钱的商品，如果能覆盖成本，1.1元就卖了，差不多覆盖成本就行，可以零利润。他们经常会调整商品的价格，不是涨价，而是尽量想办法降价，从而让消费者能够得到最大的实惠。
　　这种方式在传统的商超中是不可想象的，那么他们靠什么赚钱呢?
　　主要有两点：会员费，还有自制商品。
　　由于商品价格远低于一般的商超，所以很多人都愿意办理会员费，比如说100美元的年费，可能1,2次的购物就赚回来了，然后Costco还允许你带亲戚朋友来购物，用你的会员卡结算。亲戚朋友来了几次之后觉得很不错，于是自己办一张&&总不能老是让别人带着来。
　　低价吸引客户之后，更重要的是产品的品质，Costco的做法是自己严选，品类降到很低，然后品质很好，价格相对便宜，这就是所谓性价比最高的玩法。Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有&爆款&潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
　　通过极致的性价比，降低运营成本，减少品类等方式，Costco在美国野蛮生长。不过，现在Costco有个非常狠的竞争对手叫Jet.com，这家公司目前已经被沃尔玛买下，其做法是：商品不要利润空间(Costco还要预留7%左右的空间来覆盖成本)，收49.99美元的会员费就能买到非常便宜的产品了，只收会员费不要商品利润，谁敢比我惨!
　　中级模式：线上导流，线下开花
　　中级模式中，实际上有一些是初级模式的变种，比如之前提到的盒马鲜生。我们在这种模式里再提几个案例。
　　1、多品类经营
　　小米之家是目前线上导流，线下多品类经营的典范之一。小商帮科技曾经撰文《小米的2017，涅槃或沉沦》中，曾经介绍过小米之家的模式。
　　简单的说，小米之家通过线上的影响力，把线上的流量以及大型商超的自然流量导入到线下的小米之家门店中，然后在门店中以多品类的小米系列产品来吸引消费者，在增强消费者的用户体验的同时，能够购买不同品类的小米产品，从而增加销量。
　　2016年度，据雷军介绍，51家小米之家平均销售额7000万左右，坪效达到了25万，费用率8%左右。这是非常惊人的数值，也是雷军对&大百货&充满信心的原因。由于成本相对固定，在销售量达到一定程度之后，线下的成本已经可以跟线上打平。
　　根据最新的数据，小米目前已经开了100家小米之家，转换率达20%，平均每人购物2.7件，SKU则达300多种。
　　为了小米之家，小米在过去7年进行了大量的产品研发，并投资了大量的生态链公司，共同把小米的品类做到如今的规模。
　　在互联网红利不再的历史时刻，利用线上的流量红利，把线上用户导入到线下，然后通过用户带领亲朋好友来实体店体验的时候，推出除了手机之外的各类产品进行展示，达到了多品类同时销售的目标，顺利的将线上用户的购买力提升，并且带来了新的线下用户。这就是小米之家的策略。
　　2、概念延伸
　　三只松鼠在最近是比较火的一个品牌，其一是它要上市了，创始人章燎原的传奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也开始搞了新零售，不仅开始搞了，而且还把一家装修中的门店给砸了，这一砸最多几十万的成本，可是广告效应不得了。
　　众所周知的是，三只松鼠的品牌是从淘宝上开始火的，2016年双十一，三只松鼠位列淘宝食品类第一，全品类第七的好成绩直接就把大众给震惊了，要知道每单价格并不高的坚果超过很多每单价格很高的家电等产品的销售额，这意味着产品在销量上已经是非常夸张的数据。
　　从2016年开始，三只松鼠开始了新零售策略。而其主打的方向，就是从零售起步，然后利用其自带IP的品牌&三只松鼠&来主打周边的产品，如抱枕、玩偶等，不仅如此，三只松鼠还开始玩起了动画片和电影。
　　如果说投食店、动画片、电影等还只是单点布局，那么&三只松鼠&正在筹划的松鼠城，无疑承载着该公司的文化梦想。这是一个以松鼠IP为核心的新型商业业态，介于商业综合体、主题公园之间，是一个开放的城市公园。
　　从目前的经营情况看，三只松鼠的线下投食店销售情况还是非常喜人的，根据报道，三只松鼠的第一家门店一个月销售额240万元，毛利40%，甚至比线上毛利要多8%-10%。
　　三只松鼠以线上的流量引入线下，并将概念延伸到除了坚果之外的其他萌系产品，并拓展了品牌的IP，这种打法将会被更多新零售企业所借鉴。
　　终极模式，线上线下一体
　　新零售的最终目标，就是线上线下一体，而这个目标如果要最终实现，需要的是大数据的支持。我们来看实际的案例：
　　1、大数据推送
　　我们知道，亚马逊公司是最早进行在线推送的公司之一，最早的时候亚马逊只做在线卖书的业务，后来他发现在A地购买了同品类的几本书的用户，在B地也会发生这样的情况，所以，A和B两个地方存在同样的群体，他们有着类似的兴趣爱好。
　　敏锐的亚马逊开始进行了数据分析，并根据数据将人群进行了划分，比如说你浏览了两本畅销的科幻类作品，并最终做出了购买的行为，那么他就会根据你的购买和浏览行为，结合大数据分析，看看你的同类们除了你购买的书之外，还会买哪些书，然后把这些书做个排行给你做推荐。
　　通过这种推荐，亚马逊的图书销售额涨了30%以上，这就是大数据的力量。
　　现在亚马逊把这种大数据的模式推广到了线下，也就是Amazon Books，虽然目前Amazon Books在结合线上和线下方面依然只是个雏形，但已经显示了一定的威力。
　　首先，进入书店看到的是网络评分很高的畅销书：
　　然后，各种书的下面都带有网络才有的评语以及星级：
　　而戏肉，则是这个猜你喜欢的柜子，这个推荐的方式跟网络推荐如出一辙：
　　总之，在实体书店你有了看书的真正感觉，体验很好，然后如果你是会员的话，价格跟网上一样，并且，推荐的产品所见即所得，直接可以翻看。另外，店里还有周边产品，比如他们家的王牌产品echo和kindle一类的：
　　当然。目前这种线下书店的模式更像一种尝试，因为其大数据的应用感觉还比较的生硬，虽然亚马逊的线下书店已经不亏损了，但依然存在很大的想象空间。
　　国内的当当也在2016年开始了线下书店的铺设，而且场地的布置方面比亚马逊更加出色，感兴趣的朋友可以自行搜索查看。
　　2、配送模式
　　以中商惠民为首的线下配送模式，根据统计目前已经有上百家的公司在参与竞争，而其中最有实力的，就是阿里巴巴的零售通和京东的新路通。
　　以中商惠民的简介为例，这种模式要做的是：以全国社区超市(便利店)为基础，依托互联网整合社区实体店资源，创造性提出虚拟和实体相结合的社区O2O发展模式，旨在建立一个覆盖全国的社区电子商务服务平台、城镇化微物流平台和社区便民综合服务平台。一方面，通过对渠道资源的整合和产品升级，推动渠道扁平化发展，构建基于B端和C端的社区电商服务,将传统的社区超市(小卖部)改造升级成为现代社区商务服务的平台。另一方面，通过最大化挖掘社区实体店的资源价值，利用互联网的平台和技术优势，拓展和提升社区服务能力和盈利能力，延伸价值服务，成为社区居民便民服务的入口。
　　在未来的配送模式中，阿里和京东这两家掌握线上大数据的公司成为主导企业的概率更大，一方面，他们同样可以做到类似中商惠民这样的企业能做的事情，而另外一方面，以阿里为例，如果接入阿里的管理系统，未来的消费者在线上购物和线下购物就可以完全无缝进行连接。关于如何无缝连接，感兴趣的朋友可以搜索小商帮科技的历史文章《新零售，吹响阿里巴巴向腾讯和京东宣战的号角》，其中会有更为详细的说明。
　　3、用户画像
　　在新零售的用户画像方面，银泰百货目前走在了前列，而且，或许走在了全世界的前列，因为目前为止，还没有一个国家的商场有更加深入的线上线下融合模式。
　　2016年到现在，全世界的实体零售店迎来了关店潮，比如今年1月，梅西百货宣布，由于圣诞购物季表现不及预期，公司计划裁员3000余人，并关闭40家门店，以节省经营成本。
　　银泰百货虽然在此前也做了很多网络化的努力，但因为不够彻底，导致了公司的业绩持续出现下滑，在与阿里巴巴集团开展多项网络化合作之后，2016年，银泰的财报出现了同比增长的态势，虽然幅度很低，但这种态势是在前9个月同比下滑的情况下取得的，非常不容易。
　　今年1与，银泰百货私有化，阿里成为单一最大股东，并计划在未来增持至74%。
　　阿里与银泰深度合作新零售的第一个大项目，就是银泰百货下沙工厂店。银泰百货下沙工厂店相关负责人曾介绍，阿里大数据描绘出了周围5公里的消费者画像，据此确定门店装修风格、品类等。下沙银泰借力阿里及其成熟的互联网技术，全线接入喵街系统，通过阿里系数据监控商品价格趋势，了解客群偏好，把商品和顾客精确匹配。
　　此外，银泰下沙店还实行线上线下同步，购物者在结束购物后不需要排队结账，只需扫描商品上的二维码，打开APP，筛选购物清单，用支付宝完成支付即可。2天后货物会从原产地直接送到家门口。当然，消费者也可以选择当天直接在商场提货回家。
　　阿里近日刚刚与银泰进行了第二个项目的合作，根据北京商报的消息，6月1日，阿里天猫与银泰商业共同打造的新品牌ONMINE零食馆在杭州中大银泰城开业，店内有约800个SKU的零食，进口零食占比80%左右。店内面积近300平方米，其中1/3的区域为零食陈列区，另2/3为休闲体验区，摆放吧台和座椅，还设有云货架，呈现不直接卖的商品，仅提供扫码线上下单。
　　随着消费升级，顾客对优质休闲食品的需求会大大上升;另一方面，基于合作商阿里天猫自身的强大供应链优势，可以更好地做到商品与价格方面的平衡。据了解，ONMINE项目将由银泰商业主要经营，负责线下营销、场地规划、门店经营等工作，阿里凭借天猫平台向该项目提供商品供应链资源及基于大数据的技术支持。
　　通过大数据分析，门店掌握了所在地人群的消费习惯和商品喜好，从而调整商品。这将有助于商品短频、快速上新，在SKU有限的情况下，最大程度地满足消费者的购物需求。此外，ONMINE打通天猫商品信息、共享后台数据，一旦品牌调价，门店商品即可同步。
　　银泰百货是阿里巴巴新零售的重要实验场所，目前还无法看出其成败，需要有点时间进行更多的调整和改进。
　　4、未来猜想
　　关于新零售的未来，在这里做一个简单的畅想：
　　1)以人脸识别为首的新技术将与大数据的虚拟画像进行结合，从而做到更加精准的消费者定位;
　　2)AR/VR/MR技术将大行其道，将零售变成生动有趣的事情，并进一步带动新的社交形态出现;
　　3)随着线上线下的打通，物流配送问题将变得更加灵活，比如你周末出去玩，到了一个shopping mall，逛了好几个店买了东西后都不用带走，然后再去家门口超市买了点东西，水果店买了点水果，然后网上又买了点东西，之后在手机上约定一个时间，到时间后全部东西配送到家。
　　4)假货问题将被大幅度减少，配送时间将会大幅度缩减，有可能你网上刚买好，半小时之内就从周边不同店把货备齐全部送过来;
　　5)物流体系在精准用户画像的大数据调配下，能预判当地的提前库存量，效率将大幅度提升，最后一公里可以借助饿了么，美团，蜂鸟等配送体系完成，速度比当前大幅度提高。
　　6)去中心化的交易体系将会建立，信用体系将会加快建设步伐，社会交易成本和效率将大幅度提升。(来源：小商帮科技;文/左刀)
　　1 银泰商业
　　入选理由：银泰已联手阿里推出银泰宝、喵货、喵街等一系线上线下融合产品，实现支付和会员体系的打通，同时多个淘品牌入驻银泰。阿里希望，围绕&人、货、场&重构的新零售业态可以在银泰全方位实现。
　　融资情况：阿里目前是第一大股东，已启动私有化。
　　阿里CEO、银泰董事会主席张勇表示，未来将实现&无商务不电子&。
　　2 苏宁小店+苏鲜生
　　入选理由：苏宁小店由实体门店和独立APP结合而成，包含购物区、餐饮区、O2O体验区、综合服务区和包裹驿站等，今年苏宁超市线上生鲜品牌&苏鲜生&及其战略合作商易果生鲜将与苏宁小店线上线下互通。
　　融资情况：苏宁集团业务。
　　3 小米之家
　　2010年4月
　　入选理由：小米在2016年将小米之家由售后服务中心升级成官方直营零售体验店，并加快开店速度，截至目前达到68家，本年度目标为200家。小米之家提供包括手机及周边产品的体验、销售及售后等诸多服务。据说平均坪效达到26万元。
　　融资情况：小米旗下业务。
　　4 三只松鼠
　　2012年2月
　　入选理由：三只松鼠在2016年首次尝试线下开店，面积300平米，1/3的区域设置了座椅，饮品区售卖奶茶和果汁，货架上不仅有淘宝店中的坚果和零食，还售卖抱枕、玩偶等周边产品。首月销量240万元，章燎原预计首年可盈利，将加快开店步伐。
　　融资情况：四轮合计融资超过4亿元，投资方包括今日资本，IDG，峰瑞资本等。
　　5 良品铺子
　　入选理由：2016年天猫双11，良品铺子在全国2000家门店中精选517家门店尝试线上线下互通，消费者进入良品铺子天猫旗舰店，挑选商品下单后，系统将根据消费者收货地址，自动匹配周边门店配送。
　　融资情况：A轮7000万元，投资方为今日资本。
　　6 百草味
　　入选理由：百草味线下起家，2010年关闭线下上百家门店，全面转型电商，成为一支纯互联网零食品牌。如今，百草味尝试重新回归线下，2017年开启&一城一店&计划，而与&好想你&品牌合并后，双方将进行优势互补(线上线下)。
　　融资情况：9.6亿元与&好想你&合并。
　　7 茵曼
　　入选理由：淘品牌茵曼在2015开启&千城万店&战略，开始布局线下，目前拥有超过400家门店。茵曼2.0版本体验店，分为客厅、餐厅、卧室三大区域，除了售卖女装，还增加了家居、配饰、花茶、童装等生活方式类产品。
　　融资情况：A轮数千万美元，投资方为IDG和阿里巴巴，2015年获搜于特服装3.26亿元战略投资。
　　8 易果生鲜
　　入选理由：近两年，易果生鲜动作频频，2400万美元投资新加坡水果贸易公司SunMoon，8.5亿元投资联华超市，获得21.17%股份，与苏宁小店、闪电购等达成合作，大举进军线下，布点前置仓，靠近便利店体系。
　　融资情况：一共完成四轮融资，金额接近5亿美元，投资方包括苏宁、阿里巴巴等。
　　9 小罐茶
　　2014年12月
　　入选理由：定位中高端，从单一茶产品扩展至周边相关，线上线下同步，线下店是美国苹果手机设计师设计。
　　融资情况：A轮数千万元，投资方为北京健坤投资。
　　10 百安居
　　入选理由：百安居以互联网家装为核心，全品类打通线上线下货品及服务体验，用户购买、评价线上化，安装及售后由当地门店完成。到2016年底，百安居扭亏为盈，仅天猫旗舰店销售额就接近6亿。
　　融资情况：无。
　　11 太平鸟
　　入选理由：线下门店全面融入线上，承担就近发货、同步促销和营销活动，开始全渠道实验。
　　融资情况：IPO上市。
　　12 全棉时代
　　入选理由：稳健医疗旗下全棉高端生活用品品牌，线上线下一体化布局。
　　融资情况：A轮超过1亿元，投资方为红杉资本。
　　13 优衣库
　　入选理由：优衣库在2016年全面打通了线上商城和实体门店，包括支付、货品、服务、会员等方面。
　　2016年双11，优衣库推出线上下单，24小时门店提货服务
　　人、货、场(景)三通样本
　　14 盒马鲜生
　　2016年1月
　　入选理由：成立于2016年1月的盒马鲜生，开出了全国首家支付宝会员生鲜实体店，打造了集餐饮、商超、仓库多功能于一体的门店模式，用户可通过线上APP、线下门店等，享受五公里内半小时送货上门服务。
　　融资情况：A轮数千万美元，投资方不详。
　　15 超级物种
　　入选理由：永辉超市在2017年推出的，对标盒马鲜生的&餐饮+超市&模式的生鲜零售品牌。
　　16 便利蜂
　　入选理由：2017年初，便利店行业新军便利蜂在北京中关村一次开了5家门店，这家&新型便利店&提供会员支付，会员自助购物，预订自提和送货上门等服务。
　　融资情况：A轮3亿美元，投资方为斑马资本。
　　17 U掌柜
　　2015年8月
　　入选理由：基于LBS服务，模式上分两种：第一种是本地生活化服务，区域覆盖上海外环内区域，口号是&一小时生活圈，一小时到达&;第二种则是拼团模式，覆盖地区包括华东、东南、华北。
　　融资情况：A+B轮共计4000万美元，投资方包括今日资本和峰尚资本。
　　18 拼好货+拼多多
　　入选理由：C2B模式的水果拼单社交分享电商，前端获取海量需求后，后端进行大批量统一采购。双方在2016年9月完成合并。
　　融资情况：拼多多A+B轮共计5000万美金投资方为高榕资本和IDG。拼好货A+B轮超1.1亿美金投资方为高榕资本，新天域资本和腾讯。
　　19 每日优鲜
　　入选理由：生鲜O2O，以城市分选中心+社区配送中心模式投入运营。
　　融资情况：四轮共计超过1.7亿美金，投资方包括联想集团、华创资本、腾讯等。
　　20 食行生鲜
　　入选理由：生鲜宅配电商平台，通过线上预订线下社区冷柜自助提货，同时建立小区智能生鲜配送站。
　　融资情况：四轮共计超过5亿元，投资方为毅达资本、天图资本、协立投资等。
　　21 宋小菜
　　入选理由：B2B批发电商平台。从线上APP农产品信息查询和采购交易服务，到线下城市配送和售后服务。
　　融资情况：两轮共计超过1亿元，投资方为IDG、经纬中国、银泰资本等。
　　22 优食管家
　　入选理由：生鲜电商和食材直供电商网站，2017年1月首家门店在北京开业，开始尝试线下布局。
　　融资情况：三轮共计超过1亿元，投资方为君联资本、原子创投等。
　　23 波司登
　　入选理由：作为老牌传统服装品牌，运用新的企业IT架构解决结构性缺货的问题，提升货物周转效率。
　　融资情况：IPO上市。
　　24 吉利汽车
　　入选理由：通过引入第三方云服务，改造CRM客户管理系统，实现了客户的一体化管理。
　　融资情况：IPO上市。
　　25 三全鲜食FUNBOX
　　入选理由：三全集团打造的互联网快餐项目，以&App+funbox智能终端+中央厨房&投入运营。
　　26 卡西欧
　　入选理由：打造智慧门店，提供产品体验，购买，售后等服务，支持多种付款方式。
　　27 雅诗兰黛
　　入选理由：在2016年双11推出&BA在线&项目，专业美容顾问提供线上可视化咨询服务，线下概念店同步应用。
　　28 立顿
　　1890年
　　入选理由：近年来探索电商领域，线上做研发，侧重多口味、多元包装，与IP合作，打造不同风格的茶产品。
　　29 咖啡零点吧
　　入选理由：咖啡自助产业软硬件解决方案提供商，用户可以通过微信公众号远程下单，也可以通过自助咖啡机下单。
　　融资情况：A轮近亿元，投资方包括愉悦资本，西部资本，丰厚资本。
　　30 好色派沙拉
　　入选理由：主打减脂增肌主食沙拉，通过网上下单(微信、外卖平台等)及线下体验店的形式。
　　融资情况：三轮超1亿元，投资方包括百福控股(弘毅资本)，峰瑞资本，东方富海，IDG等。
　　31 星客多快剪
　　入选理由：线上预约，线下到店体验，只提供10分钟20元免洗到店快剪服务，不提供上门服务。
　　融资情况：A+B轮共计近亿元投资方为顺为基金，创新工程，明势资本。
　　32 超级猩猩
　　入选理由：超级猩猩用改造汽车的方式改造健身配套，支持微信/App自助预约健身，7&24小时营业，无需时刻值守，全智能运作。
　　融资情况：四轮近亿元，投资方包括银泰资本，复星昆仲，动域资本等。
　　33 如涵电商
　　入选理由：红人电商综合服务运营的社会电商，横跨&供应链管理、红人孵化器、社群运营、店铺运营&等。
　　如涵孵化出淘宝著名红人张大奕
　　融资情况：新三板挂牌，融资4.3亿元，投资方包括阿里巴巴、中信金石资本、君联资本等。
　　C2B样本
　　34 红领西服
　　入选理由：西服定制企业，用规模工业生产满足了个性化需求。自主研发的男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM(redcollar made to measure，红领西服个性化定制)，是一套由不同体型身材尺寸集合而成的大数据处理系统。
　　35 iwode埃沃裁缝
　　入选理由：男装定制，线上推出&易裁缝&定制平台，为用户提供上门定制服务。线下在24个城市，拥有近200家连锁门店。
　　融资情况：A+B轮近2亿元，投资方为君联资本和IDG。
　　36 高跟73小时(73hours)
　　入选理由：互联网轻奢女鞋品牌，线上在淘宝、微店直销，线下已在上海、杭州、苏州等城市开设了5家专柜，并在上海拥有粉色主题面积超过300平米的三层旗舰店。
　　高跟73小时门店
　　融资情况：A轮融资近亿元，投资方包括纪源资本GGV和祥峰投资。
　　37 报喜鸟
　　入选理由：推出云翼互联个性化定制项目，打造智能制造。
　　融资情况：IPO上市。
　　38 尚品宅配
　　入选理由：定制家具服务的品牌，旗下新居网是一个C2B模式的家具在线定制电商平台。融资情况：IPO上市。
　　39 美的
　　入选理由：近年来加强与电商平台合作，相继签订了大额合作订单，利用线上数据驱动供应链升级，并在线上销售取得重大突破。
　　融资情况：IPO上市。
　　第三方技术与服务样本
　　40 闪电购
　　入选理由：线上便利店，接入社区超市，通过提供一套全渠道的零售解决方案，打通线上接单、线下收银，前端与平台流量对接，后端跟B2B供应链体系对接，用一体化的IT数据系统，解决从供应链到流量获取问题，联合线上线下做统一会员营销。
　　融资情况：三轮共计超过5亿元，投资方包括阿里巴巴、顺为资本、经纬中国等。
　　41 face++旷视科技
　　入选理由：人脸识别云计算平台，为开发者提供人脸识别接口。
　　face++提供多种人脸识别服务
　　融资情况：四轮1.5亿美金，投资方为建银国际，富士康，蚂蚁金服，启明创投等。
　　42 快仓智能
　　入选理由：智能仓储解决方案，集仓储机器人的研发、生产、销售、项目实施、管理、服务为一体，以及智能仓储系统。
　　融资情况：三轮共计2.4亿元，投资方包括菜鸟网络，软银中国，中兴合创等。
　　43 派友科技鲸仓
　　入选理由：智能仓储和物流服务商，提供&智能自动化仓库&解决方案及&免费升级&服务。
　　融资情况：A轮6800万元，投资方包括金沙江创投，南昌洪成资本，合力投资等。
　　44 发网FineEX
　　入选理由：电子商务物流外包服务提供商，为电子商务企业及传统企业进入电子商务领域建立全国性的物流配送以及仓储管理体。
　　融资情况：四轮近5亿元，投资方包括晨晖资本，浙江传化，毅达资本等。
　　45 云鸟配送
　　入选理由：同城快速配送服务，主要通过竞价的方式，将企业用户与闲散的货车资源进行有效配置。
　　融资情况：四轮共计超过2亿美元，投资方包括华平投资，经纬中国，红杉资本，金沙江创投等。
　　46 九曳供应链
　　入选理由：服务于生鲜冷链电商的第四方物流企业，通过冷链分布式仓储体系提供产地仓的生鲜农产品加工、包装、冷链宅配等一站式服务。
　　融资情况：三轮共计近3亿元，投资方包括德同资本，光合创投等。
　　47 辛巴达供应链
　　入选理由：服装供应链管理及服务，为中小型电商/卖家，提供原材料采购组料、柔性小批量生产、大规模定制、一体化检品仓储配送、供应链融资等服务。
　　融资情况：A轮超1亿美元，投资方包括凯鹏华盈，华创资本等。
　　48 美味不用等
　　入选理由：美味不用等为线下餐厅提供排队等位、餐位预订、点菜收银、移动支付、会员管理等服务，已覆盖200多个城市的6万多家热门餐厅，占据全国餐位市场90%以上的份额。
　　融资情况：四轮近7亿元，投资方包括阿里巴巴，大众点评，百度，天图资本，经纬中国，信天创投等。
　　49 二维火
　　入选理由：餐饮云收银系统，提供包括手机点餐、支付、营销互动等服务。
　　二维火手机点餐
　　融资情况：共计1亿+人民币，投资方包括阿米巴资本，华创资本，蚂蚁金服。
　　50 客如云
　　入选理由：餐饮O2O技术服务商，接入线下餐厅，提供包括点餐、支付等服务。融资情况：四轮超3亿元，投资方包括中信建投资本，中信证券，百度，天星资本等。我们必须承认，这份&榜单&无法覆盖当下所有的新零售项目，选择标准上也可能存在偏颇和不足。欢迎在文末留言区指正，也期待你推荐值得关注的新零售样本、新零售项目。
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