和阿里学团队管理 如何把你的队伍培养成一支 “铁军”
编者按：本文经授权转载自联想之星微信公众号（legendstar1），从 B2B 起家的阿里巴巴，依靠着挨家挨户的地推团队，培育了中国第一批触网商家，而这支地推团队也塑造了一大批阿里高管和创业 CEO。在联想之星创业 CEO 特训班的产品与营销课上，前阿里巴巴副总裁、美团 COO 干嘉伟与前支付宝航旅事业部总经理、飞来客创始人朱磊，向大家分享了他们在这支地推铁军中的经历与收获。
【朱磊：阿里铁军如何铸成？】
为什么叫阿里铁军？我把它定义成三块，铁的目标、铁的纪律、铁的意志。
1、在阿里，目标是这样完成的
第一是铁的目标，阿里在贯彻 “忠于目标” 的时候是怎么做的？
我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。
一旦目标敲定之后，从下个月的 1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。
这些目标全部会写下来，他不会是口头的。
我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。
每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。
另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到 N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。
就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。
如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了，到月底，你没有完成，在月初启动会上，比如说我完不成我要剃光头。我剃过光头，是因为我下面一个团队他没有完成他的目标，导致整个公司没有完成，那兑现承诺，我也剃过。
另外一个就是，完不成目标的这个员工，到月底，他的紧张程度，他的心理压力非常大，他甚至于睡不好觉。而这不代表他真的就是在乎这个收入。在乎什么？因为他会清楚的知道，我完不成，我的团队可能完蛋了，我团队里面其他人，一个团队假如十个人，其他九个就算完成了，他也要跟我一起，面对这种失败。大家是一体的，面对这种失败，这时候压力会非常大。
而此时此刻，从他的领导，包括他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成，而且他可能完不成的人，这个过程当中无形的把团队的凝聚力提得非常高。你看这个已经不仅仅是一个目标的问题了，他更多的是一个团队建设的问题，一个团队凝聚力、团队战略的问题了。
我也亲历过这样一件事，我还在做销售的时候，那个月我们团队的目标是一百万，当然我个人目标已经提前完成了，但是最后一天中午，我们盘点一下，还差三万，所有人疯狂的出去拜访 A 类客户。我们拜访的时候，很多客户已经明确表示，我下个月就会跟你们合作，这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲，我们不宜把他逼的过紧，也许会逼走了，但是为了团队的目标，所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。
我做了什么事情？首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半，客户终于有些松动，愿意接受了，赶紧去签合同，签完之后，已经快接近四点了，银行要关帐了，客户说我已经给你签了，你看银行马上关帐，我的财务正好也不在公司，那你明天过来吧，明天我把款打给你。但是这个款不到，是不记入业绩的，我跟客户极力争取，一定给你们财务打电话，你们财务在哪里？公章有没有带在手上？如果可以的话就近找银行可不可以转？客户说不太可能了。
到最后，我跟客户再商量，跟他讲我们团队的事情，我给他看了同事给我的短信，跟我说，有没有需要帮助的，我立即可以到你的客户那儿去，我跟你一起去谈这个客户，一定要把这一单拿下来，客户最终感动了，客户说做销售见过，没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我，说 OK，冲你们的精神，我们愿意成全你们。
2、那年，我们损失的八百万美金
一个团队要有战斗力，他的管理绝对不是松散的，他的纪律一定是非常严格的。
马云说他最欣赏阿里的干部，经常会提到我们的干部调动，从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州，比如说今天下午接到总部的调令，说把你调到苏州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州，老婆孩子在广州，第二天上午一定会准时出现在苏州分公司，这是绝对没有任何问题的。
另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的，在 2003年，当年的业绩做到一百万，他的期权奖励是两万股票，也就是今天上市的八万股，今天八万股是个什么样的概念？八百多万美金，很多人的这笔股票都损失掉了，为什么？因为 2003年 公司成长很快，很多销售在业绩做到超过 90 万的时候，公司突然就把他提升为主管了，直接就告诉他，你的能力不错，去承担这方面责任吧，做主管，明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知，第二天要赶到杭州去参加培训，很多员工很纠结，但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间，他的百万就完成了，当时两万股，也就是今天的八百万美金就到手了，但是那时候提升的很多主管，这个期权就都损失掉了，今天想起来的时候心里面会小小的遗憾，但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了，除了股票，有关于成长的各方面的东西给到太多了，这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域，无关乎你的职位，无关乎你的收入，你的股票，什么都无关，只有一个就是执行，就是纪律。
3、地推铁军的一天
铁的意志，这个意志很多人都会讲，我们要去穿越沙漠，我们要去攀登某一个高峰，当然那个需要意志的，但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所经受的考验，不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。
同样的道理，也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复的同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光，同样的异样的眼光，或者说同样的对你的欣赏，每天都是这样。
一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个，他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销，做直销是要上门拜访，跟你做电话销售不一样，做电话销售，你看不到客户的表情，你感受不到客户的那种排斥，那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。
大概常规来讲是这样，朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，很多小办事处我们都是租的是民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好，出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的，是跟老板（客户）的办公室有关的。九点钟你出去，上午拜访客户。
中午很多时候，在城市市场还好，在一些偏远的一些市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业，可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。
我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了，但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。
【干嘉伟：我在阿里最大的收获】
1、招聘的关键是画美人图
学员：地面部队如何招人、留人？阿里和美团是怎样做的？
干嘉伟：企业如果觉得招聘比较慢，其实很多时候还是你不知道要招什么样的人，就是你的标准是不清晰的。
我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团，我们所有的经理去面试，都有一张面试表，表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员，总结归纳他们的特点：学历、出身、工作经验、年龄，我们叫画美人图，把这个美人图画出来，你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题，接下来所有人招聘，都必须得问这 20 多个问题，这就像一个规定动作。问完了，你得有个评价打分，打完了分还不算。这个人干得不好，过两天走了，走的时候，要有一个离职面谈，为什么走？哪里不合适？谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样，可能有这个风险，他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。
根本还是要知道自己要招什么样的人。
2、我在阿里最大的收获：管理的四个层次
学员：北京的团队做的还不错，但是外面的团队做的不好，怎么把北京团队的模式复制到外地去？
干嘉伟：北京干的不错，但很难复制到其他城市，最根本的原因是，你为什么北京干得不错，你是不知道的。比如说肯德基，他最牛的是有操作手册。炸鸡块，选什么样的鸡？油温多少？放下去炸多久怎么样？他有个操作手册。通过所谓的 SOP（标准作业流程），只要按照这个标准作业流程做，出来的东西是差不多的。
管理，有几种层次。 最初级的，其实就是没啥管理，大家创业，一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去，你有点像处于这个阶段。说白了，好和不好就是看这个地方的经理，经理好就好，经理不好就不好。这是初级阶段。
第二个阶段，就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力，让他去干好，让干的好的人有积极性，越干越好，就要有绩效考评。你定一些目标，按照结果，你给他分奖金也好，分期权也好，我们把这个叫结果管理。
第三阶段，叫过程管理。因为结果是过程带来的，有一句话叫凡夫为我菩萨为因，就是一般人去拜菩萨，他基本上是以结果管理，他说菩萨保佑我健康，保佑我平安，保佑我发财，这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说，你要平安，你要健康，你得少吃肉多运动，不能熬夜。这些是什么？是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导，所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员，在第二层次。就跟拜菩萨一样，他就说我给你下一些目标，你完成了我就奖你，但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次，就是我不仅要给你明确的目标，明确的奖惩，而且我告诉你，怎么样才能做到这个结果。
像你这个例子，比如说北京做的好，那肯定是过程做的好。广州做的不好，肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理，那去考核广州的经理，就不是简单的 “再干不好就滚蛋”，如果他真的滚蛋了，你也不见得就好了，你只不过是再请一个人来撞次大运，撞对了就好，撞不对那再换一个人。
但是你如果有过程管理或者 SOP，那你就会跟他讲，“你这个做的不好，我们有十步流程，你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走，你不这样走，我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查，每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的，才是帮助他去把这个事情做好。
第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级，但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。
管理是任务导向，他关注的是流程、过程，拿到结果。领导是人员导向，他讲的是培养人、激发人。
所以从管理而言，你每天要面对的挑战就是，讲难听点，我怎么样看着这帮小子，一不小心，他就昧了我的钱了，偷懒了，他就瞎报帐，这是所有管理人员每天在面对的问题。
但如果换个角度来讲，如果你的下属能跟你一样的话，那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界，那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得最有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样，甚至比你更好，这样你就轻松了，你可以去做其他附加值更高的事情。
第四个层次的关键，还是去培养人。尤其像你这种 B2B，业务人员平时要上门拜访的。这种工作的特点，就是上班的时候是脱离监管的，他上班了你就看不见了，你看见的时候他是不上班的，或者是没创造价值的。你可以用手机，看他轨迹，今天说的拜访路线有没有这样走，在这个地方停留了两个小时，到底是在谈客户还是在睡大觉？虽然科技的发展给我们提供了更多的管理手段，但是这是猫抓耗子的游戏，如果这样子去管，你永远带不出一个很牛的团队。
但如果你把他们变成无论能力还是意愿都跟你站在一条线上，如果你只要说培养他，激励他，他干得好你给他鼓掌，那你压根不用去这样管。这是第四个层次。
大部分的创业公司在第一层次，大部分的世界五百强外资企业在第二个层次，其实能做到很好的过程管理的企业已经不多了，能做到第四层次就更少了。我认为，马云包括阿里最大的成功，我在阿里最大的收获，就是知道在管理上面还有这么几个层次。
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今日搜狐热点如何管理一个团队，特别是那些不听指挥的人？
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如何管理一个团队，特别是那些不听指挥的人？
《管理团队“爱出位”员工的3个方法》每一个团队中总有那么几个不听指挥，“爱出位”的员工，管理起来有难度。不过，只要方法得到，“爱出位”的员工管理起来也不是问题。笔者认为，团队管理者不妨从以下3个方面试一试，在管理“爱出位”员工方面做一些探索第一，尊重员工创造的价值。员工在单位上班，为团队创造价值，除了得到相应的报酬之外，还是一个个人价值的展现过程，理解员工的心理诉求，适应团队的运行机制，合理的构建部门管理制度，是一件非常重要的事情。假如能够从员工的观点和看法中找到一些启示，即使没有采纳其建议，员工也愿意做出更多积极奉献，因为员工的个人价值得到了彰显。第二，与“爱出位”员工实时沟通。团队的管理不是单独的人对人的管理，而是关系到整个团队的工作效率的事情。团队的负责人是管理实施的主体，团队成员是客体，只有主体和客体相互作用和影响，才能让管理在整体上得到提升，成为一个完整的管理过程。管理的过程中，员工都有自己的想法，也有自己的工作。作为管理者，只有把每一个人的想法“提取公因式”，切入到团队的工作之中，才能够发挥“1+1>2”的效果，让员工的心灵相通，及时、高质量地完成工作。第三，要据事放权。团队的管理，在实际上对于与整个团队权限的分解，让人岗相适，从员工具体参与的具体工作中保障团队的运转。而这种权限分解的过程就是管理者授权的过程，据事放权可以提升员工的积极性，把管理效率成倍提高，这也意味着管理者的授权，不仅是信任，更是责任，当被充分信任时，工作往往会事半功倍，得到出乎意料的效果。
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副总建筑师:1,把公司对部门的年度目标按月分解，并落实到部门的每位员工2，按公司制度要求，建立部门规章，落实奖惩措施。重点在激励制度3，建立完善的绩效考核机制4，建立定期学习、项目分享制度，为打造学习型的组织而努力。5，注意领导者个人魅力的培养，工作中以身作则，公平对待员工，在8小时之外多参加员工活动，尽力为员工创造宽松的工作和生活环境
项目主管:1.以身作则（主要是工作态度和对团队的态度）；2.为下属的努力提供动力（为下属提供学习和进步的平台，发现他们的优势和帮助改善他们的缺点）；3.创造有活力的团队（引导大家相互交流相互学习为常态，引入公平的竞争机制，鼓励承担责任和勇于创新）；4.保证除了责任对应的权利之外的平等关系；
副总:以制度流程为基础，以人管理人
资深顾问:你是营销总监职位了，且有10年经验。肯定是要带团队的，一方面是工作需要，一方面是素质反应。
副总经理:先按公司的考核管理,解决团的利益二次分配的问题;然后根据现有的人力状况进行人员能力提升与调整;沟通与目标管理,团队的合作精神及系统团队之间的沟通与协作问题,解决团队人员工作前提的一些管理障碍,做好清道夫与推土机的作用;领导领导,,引领与导向..
总经理:团队管理是一个比较广义的词语，但作为团队领导者，尊重每一位员工，言传身教是根本，你首先是教练，其次才是绩效考核者
顾问:如果人资重视团队管理，主要三个方面的例子能够较好的回答：1是日常是如何管理的，比如相处模式，下属的评价；2是可以举一个团队配合和谐的成功案例；3是遇到困难或是出现失误时的团队危机处理。相信三个方面都能覆盖的话一定能给出一个您比较满意的答案的。
销售经理:应才适用，通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，每个人在自己的岗位上展现自己独特的观点和特长，同时培养团队成员的团队精神，良好的从业心态和奉献精神，相互配合和协调，发挥集体的潜能。
资深顾问:您好！您应聘的管理岗位，HR比较关注您的团队管理能力、协调组织能力、执行力；可以把您的对团队管理经验简单介绍一下，也可以讲一个成功案例（要简洁）。。。祝顺利！
总经理:我认为，这个问题是一个没有固定答案的问题，是一个有着逻辑性和经验性的问题，需要被问着以一定的方式来回答，不一定很具体，但一定要有自已独到的一面，毕竟面试时和实际中有一定的差别。
总经理:所有优秀的团队管理实现必须以完善的管理制度作为基础。作为管理者在实际工作中通过明确责任调动积极性，所有的结果让团队参与成员有最终考核满足感与成就感，工作目标是管理者 盯 出来的！制度的严肃性是管理者 榜样 出来的。带动团队成员积极性和创造性的方法重要是把要做的事情让参与者感知是自己的事情。。。。。
助理顾问:有信心就实话实说，也可用一些小问题反问一下。。。。。。
顾问:每个团队都不一样，这个很空。回答技巧以实际案例去解释你的管理风格及方法。
资深顾问:比如相处模式，下属的评价；可以举一个团队配合和谐的成功案例；遇到困难或是出现失误时的团队危机处理。相信三个方面都能覆盖的话一定能给出一个您比较满意的答案的。
顾问:简单介绍下你对团队的理解和看法，然后重点举例介绍，在有问题的情况下，如何协作解决问题。
工程部经理:管理说白了就是管人理事，把人管好把事理顺就行了。做好
计划--组织--实施---考核
四个方面就 ok 了。
营销总经理:结合自己做的项目讲述管理团队的经验
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　　联想集团创始人柳传志说：“做企业就是三件事：搭班子、定战略、带队伍。”
首先，“搭班子”是现代企业建设管理实践的基础性工作。企业要想实现高效运作，首先就要搭建起一个成熟稳定、紧密团结的领导班子，这样才能形成强大的合力，充分发挥其决策核心作用。
其次，就是“定战略”。企业领导层要审时度势，结合当前的商业环境制定相应的企业战略，按照企业“顶层设计”的目标和思路形成具体的战略规划，确保企业在复杂激烈的市场环境中赢得持续竞争优势。
最后，就是“带队伍”。企业制定出战略和目标后，需要由稳定而高效的团队去执行、去实践。在现代企业管理实践中，团队对于整个组织而言是战斗力的核心，团队效率和质量直接决定了企业的管理效能和经济效益。因此，如何构建一支具有强大执行力和战斗力的核心团队，从而实现团队管理“最佳实践”，是任何一位管理者都必须要长期思考的重大问题。
作为一名长期致力于企业管理咨询与培训服务的实践者，我经常被一些企业邀请做管理培训。然而，我在与这些企业的中高层领导进行交流和探讨时，几乎每次都能听到他们满腹的抱怨和委屈：
——部门员工普遍缺乏团队精神，协作意识不强，员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，甚至一些员工负气离职。再这样发展下去，部门的正常运作都成问题，更不用说提高团队效率了……
——现在最让我头疼的是，员工始终没有形成正确的价值观。在员工看来，他们就是在为我工作的，干起活儿总是一副死气沉沉的样子。有时候看到他们工作不上心，难免会忍不住批评两句，结果还被员工集体鄙视……
——上个季度，我们营销部门制定了500万的销售计划，结果却只实现了预期的一半。实际上，这个销售目标是我们经过慎重评估、在合理范围内设定的。就我们的产品质量来说，在同行业是屈指可数的。面对如此可怜的销售业绩，我也进行了深刻的检讨和反思，我想主要还是我们销售团队没有尽力吧……
——员工的执行力太差！上个礼拜，我们公司接到了一个项目，对方是一家大客户公司，开价也很爽快。这个项目倘若顺利完成的话，我们就可以与客户建立长期合作。然而让我无比气愤的是，员工似乎根本没有把心放在工作上，做出来的企划案毫无新意和亮点，我自己都觉得一塌糊涂，更别说是要求苛刻的客户了，最终还是让煮熟的鸭子飞了……
——平心而论，我公司的规模虽然不大，但员工薪酬往往比行业平均薪酬水平高20%——30%。让我不能理解的是，员工拿的工资并不少，为什么他们的工作业绩却始终没有得到提升呢？我本来觉得薪酬激励是最实际也是最有效果的，难道我的激励措施错了吗？
——我平时出差比较多，主要精力也都是用在维护客户关系上，与员工之间疏于沟通，没想到这给公司带来了巨大的损失！前段时间，公司刚刚引进了一批“90后”员工，他们都是一些充满激情、富有才华的年轻人，对我们公司来说是非常宝贵的资产。可正是由于公司缺乏畅通、透明的信息沟通机制，导致这批员工集体跳槽到了竞争对手那里……
面对这一系列现实而无奈的问题，企业管理者长期以来都深受困扰。当一个团队出现一些问题和失误时，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在员工身上。但归根结底，问题的症结还是在于团队没有形成良性、高效、畅通的管理机制！
“带队伍”是一项长期而艰巨的工作。无论是一个由三五人组成的创业团队，还是一个组织部门，抑或是一家上市公司的CEO，只要你坐在“带头大哥”的位置上，就意味着你要每时每刻为“如何带好队伍”这一问题殚精竭虑、呕心沥血！否则，你就不可能让企业获得持续发展，更不可能成就一家伟大的公司！
在团队管理实践中，团队中出现的问题可能层出不穷，但实际上是在考验管理者的核心管理技能。作为一名团队管理者，你的主要任务是什么呢？管理这项工作看似细碎而烦琐，但实际上无非就是发现人才、培养人才、激励人才、留住人才，并通过整合人才资源实现团队目标！
那么，我们如何实现这一点呢？根据我多年来的培训经验，概括而言就是一句话：“领导不狠，团队不稳！”需要注意的是，领导的“狠”，并非针对员工而是针对自己——对自己狠，团队才能成功！
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　　构建“价值本位”的团队文化
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团队成员工作怠慢，缺乏工作激情和动力，团队执行力差；
员工目标意识淡薄，缺乏清晰、明确、具体的工作目标；
员工普遍抱有“打工心态”，在团队里浑浑噩噩地混日子；
各部门之间明争暗斗、各自为政、相互推诿现象十分严重；
员工频繁离职、跳槽，流动率居高不下，严重影响团队运作效率；
管理者思想僵化，团队内部机构臃肿、尾大不掉，官僚腐化之风盛行。
这一系列现实而无奈的问题，让诸多管理者长期以来备受困扰。在商业竞争日益激烈的今天，团队管理中存在的种种乱象和弊端，随时都有可能将企业推到难以预料的风口浪尖上，于是我们不禁要问：管理的症结究竟出在哪里？如何有效地解决这一系列沉疴积弊的管理难题？显然，导致出现这些问题的根源并不在于团队外部环境，而在于团队内部的管控能力。坦率地说，真正的原因只有一个——团队文化。
作为一名长期致力于企业管理咨询和培训服务的实践者，在过去的八年中，我对国内企业的团队建设进行了比较深入的调查和研究，受访者分别来自保险业、餐饮、宾馆、服装、电力、传媒、金融、销售、房地产等数十个不同行业领域的一线员工，其中的一项调查数据显示：有94%的受访者都表示自己曾有过团队工作的经验，但85%的人都坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。在与这些受访员工交谈的过程中，我听到最多的抱怨就是：
缺乏统一的团队目标，团队成员责任分工混乱；
管理者领导不力，对员工缺乏理解、尊重与关怀；
上下沟通严重受阻，管理者与员工之间信息不对称；
团队成员之间相互猜忌、缺乏信任，协作意识淡薄；
经常出现各种矛盾和冲突，团队内耗导致效率低下。
不管是管理者的困惑，还是团队员工的抱怨，其实都集中反映出一个最本质的问题，即我们在团队建设和管理的过程中，缺乏“价值本位”的团队文化。一个团队的强大，主要依赖于团队制度与文化的创建者与管理者。换而言之，团队文化是团队管理的灵魂，对于管理者来说，只有构建出“价值本位”的团队文化，这个团队才真正具备了核心竞争力。
所谓“团队文化”，是指团队成员通过相互配合、密切协作完成团队的共同目标，并在此过程中实现各自的个人价值，由此形成的一种潜意识文化。通常而言，团队文化主要包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
在良好的团队文化和氛围下，团队成员之间可以团结协作、优势互补，为实现“共同的理想”而尽职尽责，而且能够在“协同作战”的过程中建立起亲密无间的团队情谊，这样一来，团队管理者就能将整个团队的力量拧成一股绳，从而有效地发挥出团队的最大优势；相反，如果一个团队没有良好的团队文化，那么团队成员之间就会缺乏信任、关系冷漠，上下级之间沟通不畅，部门之间相互推诿，最终导致团队因内耗而分化瓦解。
我在给一些企业做团队管理培训时，经常对管理者谈到星巴克(Starbucks)的团队文化。作为一家世界500强企业，同时也是全球最大的咖啡连锁企业，星巴克的市值一度高达578亿美元。星巴克品牌自创建至今，始终秉承着“平等、快乐、合作、信任”的团队理念和价值观，并由此形成了与众不同的、持久的、有高附加值的“星巴克文化”。可以说，独具特色的团队文化，在很大程度上缔造了星巴克的商业帝国。
星巴克咖啡对自己的商业定位是“第三居所”，即除了家和工作场所以外，星巴克是最佳的栖息之地，这样的商业定位给顾客营造出一种放松舒适、快乐惬意的消费体验。与大多数企业的商业理念不同，星巴克对投资回报率并没有太多的兴趣，但却极为关注顾客的“快乐回报”。
星巴克的高层管理者认为，只要顾客满意，就一定会成为自己的回头客；只要员工满意，就一定能够让顾客成为公司的回头客。因此，只有让员工每天带着愉悦的心情工作，为顾客做好服务，才能够增强客户的消费体验，提高顾客忠诚度和满意度。一言以蔽之，星巴克的商业逻辑就是“员工开心+顾客满意=公司成长”。这种价值本位的团队文化，正是星巴克建立强势品牌的秘诀。具体而言，星巴克的团队文化主要体现在以下几个方面。
（1）星巴克的领导层从来不认为自己“高人一等”，他们将自己视作一名普通的员工，不会享受任何特殊权利。例如，星巴克的国际总裁约翰·卡尔弗(John Culver)到国外分店巡视时，与店员一起煮咖啡、清洗杯碗，一起打扫店铺和卫生间，完全没有管理者的架子。
（2）星巴克以每家咖啡店作为一个团队，每一位团队成员都有非常明确的分工和职责。例如：店员A主管接待顾客、点单；店员B主管收款；店员C主管咖啡的制作；店员D主管内部库存……
（3）尽管团队成员分工明确，但是每位店员都接受过严格的跨岗培训，确保他们能够适应不同岗位的工作。也就是说，尽管团队成员有明确的岗位职责，但同时也具备“分工不分家”的概念。举例来说，如果店里顾客太多，咖啡制作员一时忙不过来，其他岗位上的员工会在闲暇之余主动过来帮忙，摒弃“莫管他人瓦上霜”的态度。这种分工明确而又协作紧密的团队理念和价值观，充分体现了独具特色的星巴克文化。
（4）星巴克特别注重培养员工的合作意识，鼓励并奖励员工的合作行为。在一家分店开张之前，无论你是来自哪个国家和地区，团队成员都要集体到星巴克总部西雅图接受3个月的培训。事实上，对员工的技能培训根本用不着这么长的时间，培训的主要目的是锻炼和磨合员工之间的协作精神，让员工接受并实践星巴克“平等、快乐、合作、信任”的文化理念。
通过对“星巴克文化”的认知和解析，或许我们能够由此获得一个启示：团队能否做大做强，能否建立自己的持续竞争优势，最重要的因素就在于，这个团队是否有一种积极热烈、平等快乐、势在必得的团队文化作为支撑。
最近这几年，我在管理培训的实践中经常看到这样一个残酷的现象：许多朝阳型企业，拥有充足的资金储备，团队中不乏高端的技术人才，业务发展也比较迅猛，但最终却在激烈的市场竞争中被吞掉。究其原因，他们并非败在战略和技术层面上，而是败在了团队的文化理念上。那么对于团队管理者来说，我们应该如何构建“价值本位”的团队文化呢？
一、明确团队的愿景、使命与价值观
清晰而明确的团队愿景、使命与价值观，有利于团队成员在工作中保持同一方向和统一步调，通过“精诚团结、通力合作”实现未来的团队目标。对于管理者来说，团队愿景、使命与价值观必须是看得见、摸得着的，要能够代表团队成员内心的渴望，这样才能激发员工的激情和创造性，让他们全力以赴地实现团队目标，在工作中获得成就感与满足感。
2012年7月，我在给一家企业做管理培训时，一名销售部门的经理在培训现场向他的部门员工做出承诺：如果销售团队实现了第三季度的销售目标，他就向高层领导提出申请，给员工加10%的薪酬待遇，并组织员工去海南旅游。后来，该季度的销售目标顺利实现了，但由于这名销售经理未能与公司高层达成一致意见，因而当初作出的承诺最终也未能兑现，这极大地挫伤了员工的积极性。作为一名团队管理者，该销售经理的做法应该值得我们深以为戒。
二、与员工共同制定团队目标与计划
每一个出色的团队都有一个具体的目标。值得注意的是，团队的总体目标必须要与员工的个人目标保持一致。而要做到这一点，团队管理者就需要根据市场环境、目标评估以及以往的业绩表现，与员工共同制定团队目标和计划。合理的团队目标，应当建立在员工利益的基础上，能够对其产生一定的激励作用，这样才能让团队成员保持旺盛的激情和良好的工作态度，并努力实现这一目标。
三、建立开放、透明、畅通的信息沟通渠道
很多管理者都曾向我咨询过这样一个问题：“我怎样才能与团队成员打成一片，有效地协调好上下级的关系？”然而，在与这些管理者进行一番短暂的交谈后，我遗憾地发现，其实他们很难融入员工的圈子中来。其中最大的障碍就在于，管理者与员工之间缺乏有效的沟通：许多管理者往往以“权威人物”自居，总是在员工面前摆出一副“高高在上，不怒自威”的姿态。这样一来，员工的意见和想法不能得到及时的反馈，因而就造成了上下沟通严重受阻，信息不对称的后果。
因此，在工作的过程中，团队管理者应该突破固有的思维观念，在尊重与理解员工的基础上，给予员工充分的话语权、参与权，从而建立起开放、透明、畅通的沟通渠道，这样既能够营造出一种平等、开放、统一、融洽的团队氛围，也有利于增强团队凝聚力，提高团队的工作效率。
四、优化团队“最佳组合”，信任并充分授权
在实际管理过程中，管理者带领的团队可能是几个人，也可能是几十人甚至上百人。如果一个团队中成员太多，管理者对于团队的管控难度就会增加，从而影响到团队管理的有效性。因此，最佳的解决方案就是优化团队组合，在保证团队成员协调一致、配合默契的前提下将他们划分为若干个小组。通常而言，一个团队的最佳规模应该是5——9人，团队管理者可按照这个比例进行团队划分，组成新的团队，以便于增强对团队的管控力。
此外，管理者必须要对团队成员给予充分的授权。给员工安排工作目标的同时，也要赋予他们充分的自主权，全力配合他们的工作，以助其顺利实现目标。所谓“疑人不用，用人不疑”，信任是团队合作的基础，授权能够有效地提高员工的积极性，激发员工的战斗力，只有这样才能在团队中注入一股积极热烈、充满干劲的新鲜活力。
五、对团队成员进行有效的培养与开发
通常来说，在一个团队中，团队成员在知识、技能、经验等各方面的素质都存在着不同程度的差距。因此，为了提高团队质量和效率，顺利实现团队目标，管理者有必要对员工进行有效的培养与开发。
（1）通过“老员工帮新员工”的方法，对新员工进行知识技能上的培训与开发，以促使其尽快地适应团队环境；
（2）鼓励员工不要害怕犯错，给他们改进和成长的空间，及时地帮助员工分析工作中出现的问题，让他们变得更有经验，掌握必需的技能；
（3）给员工提供培训的机会，在培训过程中强化员工对岗位的胜任能力，并针对员工的实际情况，帮助他们做好职业发展规划。
六、建立公平合理的薪酬体系与绩效机制
薪酬对于团队而言，不仅是一种成本的付出，更是促进团队实现目标的重要手段。团队管理者在进行薪酬分配时，应该根据市场行情、竞争者的薪酬水平以及团队盈利状况等综合考虑。简而言之，团队薪酬体系必须要体现出激励管理上的公平性、合理性和科学性，确保团队薪酬在同行业中具有一定的竞争优势。
在制定薪酬体系的同时，管理者也应当制定相应的绩效机制。科学合理的绩效机制，不仅能够有效地评估和检查员工的工作情况，有利于员工认识到工作中的不足，而且绩效考核结果还可以成为员工加薪和晋升的第一手参考资料。管理者在制定绩效考核管理制度时，应遵循以下几个原则：
（1）在绩效评估之前，必须要对员工的岗位进行全面客观的分析和界定；
（2）绩效考核指标的设计应遵循规范化、标准化，而且要重点突出关键绩效指标；
（3）评估制度要公开透明，得到全体成员的一致认可，尽量避免人为因素的影响；
（4）绩效考核结果要真实、客观、实事求是，而且要与团队薪酬体系有效地结合起来。
HOW时代：构建新型的价值体系
曾有一家权威的管理咨询机构对中国民营企业寿命做过一项数据调查，而调查结果却让人大吃一惊：民营企业对我国GDP贡献超过50%，其所吸纳的就业人数占社会就业总人口的75%。然而令人不可思议的是，一家民营企业的平均寿命仅有不足三年的时间，这其中自然也包括众多以团队为单位的中小企业……
于是，我们不禁要问：“在这样一个如此恶劣的商业环境中，年轻的中小企业如何才能得以幸存下来，并获得长足的进步和发展？如何才能提升团队的核心竞争力，与资本雄厚、虎视眈眈的跨国企业相抗衡？”
长期以来，管理者们始终围绕着“什么是企业的核心竞争力”这一话题而争论不休：有人说是管理模式，有人说是组织战略，有人说是管理者的个人领导力等，种种说法不一而足。但无论怎样，这样的争论和探讨毕竟对管理者对管理的认识和看法起到了积极的推动作用。就我个人的观点而言，无论是对于一个大型的集团化组织来说，还是对于一个由几名成员构成的小团队而言，企业核心竞争力最直观、最重要的体现，应该在于它的核心价值观。
所谓“团队价值观”，就是团队成员对团队目标和追求的基本信念，以及团队经营和运作的根本认识，它是团队制度、文化、战略的根源和基础。著名经济学家吴敬琏先生曾提出“理念优先于制度，制度重于技术”的说法，而这一理念也被众多领域的专家学者所接受和认可。对于一个团队而言，团队的理念、制度和技术，所有的一切都应该根植于团队的核心价值观，技术所表现出来的竞争优势正是团队核心价值观的产物。
因此，只有具备了先进而正确的团队价值观，并由此形成以价值观为核心的团队文化，这个团队才能真正发挥其核心竞争力。然而，我在对国内中小企业的管理现状进行细致的调查和研究后不无遗憾地发现，许多中小企业核心价值体系严重缺失或扭曲，比如：
过度追求企业利润最大化，而不惜牺牲员工利益、客户利益甚至社会利益；
自上而下的金字塔层级体制过于烦琐臃肿，导致组织运作效率低下；
管理者对员工施加官僚式强迫命令，严重抑制了员工的个性和自由；
团队管理中“英雄主义崇拜”之风盛行，然而员工之间却疏于协作；
管理者对组织业绩和经营状况讳莫如深，缺乏公开透明的管理制度。
2014年3月初，我曾受邀参加在安徽举办的“2014中国中小企业发展论坛”。在本次论坛活动中，许多管理者都表示自己非常注重团队文化建设和培养，然而效果却始终不尽如人意。原因何在？我想其中最重要的一个原因，就是团队核心价值体系的缺失。如果一个团队中没有强有力的价值体系来支撑，那么优秀的团队文化自然也就无从谈起。
对于大多数中小型企业而言，团队的价值体系通常取决于管理者的思维观念，甚至在很大程度上，管理者的价值观就是企业的价值观。无数事实表明，这样的企业存活率普遍不高，即使有的企业最终能侥幸成功，也往往是依靠企业主丰富的资源优势，以及其个人的努力。从这个层面上来说，我们显然不能单纯地认为这是“企业的成功”，而应该是企业主的成功。
然而，随着企业的不断发展壮大，如果仅凭企业主个人的意志和努力，那么显然不能适应组织管理的需求。因此，当一个企业尚处于“团队状态”时，管理者就应该致力于培养和构建新型的价值体系，以保障组织能够长久健康地运营和发展。
全球著名的管理哲学大师多弗·塞德曼(Dov Seidman)提出了“HOW时代”的管理概念，他在其著作《HOW时代》中指出：“信息技术给我们所处的时代平添了各种可能性，商业管理也变得越来越公开透明，这意味着商业管理者将迎来全新的‘HOW时代’。在HOW时代，管理者们不应该只注重组织的短期利益，而忽视组织的长远发展。”
就目前国内企业的管理现状来说，绝大多数的管理者依然在延续着19世纪工业时代旧有的管理价值体系(WHAT)——关注效率、注重盈亏。管理者在向员工传递自己的决策和指示时，信息十分明确：只要不触及法律法规，不管你采取怎样的方式和手段，只管去做，我只看重结果。于是，员工执行决策的过程中也就只在乎结果(WHAT)，而不注重方式(HOW)了。
显而易见，这种腐朽僵化、急功近利的旧有价值体系明显不利于组织的长远利益。一味地“遵从规则”早已与如今这个日新月异的商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来高效率和高利润的传统管理模式已经难以为继，旧有的价值体系也早已不能适应现代管理的需求。
多弗·塞德曼认为，在“HOW时代”，无论是大型的集团化组织，还是一个小型的团队，团队成员不仅要“放手去做”，而且要“正确地做”；不仅要考虑“能够做”，而且要考虑“应该做”。
通用电气(GE)是全球最大的技术与服务提供商，也是世界500强企业中的佼佼者。在北卡罗来纳州的达拉谟(Durham)，GE有一个飞行器发动机生产基地，负责生产世界上最先进、最复杂的飞机引擎。对于GE达拉谟中心来说，其最特殊之处还不在于它生产的精密性仪器，而是在于该团队的运营模式。在达拉谟中心工作的员工有二百多人，对于一个在全球拥有315000名员工的超级大公司而言，达拉谟中心只是GE的一个小团队。
在这些员工当中，除了十几名员工担任后勤职员以外，其他员工都是航空领域的高级管理、研发、生产人员，所有的研发生产都是由若干个项目组来完成，每个小组成员不足20人。管理层对他们唯一的要求就是，必须要在客户规定的时间内交货，其他一切事务完全由该小组来讨论和决策。
每一个项目组里都要推举出一名成员，担任达拉谟中心的董事会成员，主要负责该团队的人力资源、生产研发、质量检测、技能培训及产品供销等方面的问题。或许，你会认为该团队一定是采取了员工配股机制，通过金钱激励来提高员工的积极性和敬业度，即使没有配股，至少也有某种分红手段，否则员工怎么可能如此尽职尽责地提高产品质量，降低生产成本呢？
而事实上，达拉谟中心没有采取任何员工配股或分红的机制。在达拉谟中心，员工的薪酬共分为三种等级：技术一级、技术二级和技术三级，这三者之间的差别就在于，员工技能以及他们接受培训时间的长短。在达拉谟中心，员工要想增加自己的薪酬，唯一的方法就是接受更多的培训，掌握更多领域的专业技能。
在这种新型的价值体系下，每一位员工在项目小组都能胜任不同岗位的需求，因而小组内部的生产管理不会出现技术上的纰漏，比如一名技术人员在享受公司假期时，其他员工能够迅速接替他的岗位。与其他公司相比，达拉谟中心没有“中层管理者”的职位，至于日常的工作安排、订单管理、生产研发、产品供销等事项，完全由员工根据自己的工作需求而自行定夺，而这一管理机制也让员工备受激励。
对于达拉谟中心来说，它以项目组为核心、注重团队的分工协作和成员的自我管理，这种新型的核心价值体系及其由此而产生的团队自我管理机制，在GE整个庞大的行政管理系统中显得尤为耀眼。而达拉谟中心独特而充满魅力的团队文化，正是基于团队成员具有共同的价值理念和共同的长远目标。正如达拉谟中心的一名高管所说：“团队成员并不仅仅掌握了世界上的最先进的技术，而且具有超强的独立思考能力，他们给达拉谟中心赋予了灵魂，他们所体现出的价值才是真正的人类价值。”
GE达拉谟中心之所以能取得成功，原因就在于其扁平化的管理结构，公开透明的团队氛围，员工之间的相互沟通、密切协作以及独特的自我管理手段，而这一切都来源于该团队内部所构建的新型核心价值体系——“HOW价值体系”。
“HOW价值体系”是团队管理和运作的根基，是团队文化的DNA，也是团队价值、激情、目标和努力的总和。这种新型的核心价值体系，是连接所有团队成员相互沟通和协作的“操作系统”。然而，与现实中电脑的操作系统不同的是，你不能仅仅依靠一些特定的指令来管理与控制，正如团队管理者不能依靠一项行政管理制度来改变整个团队文化一样。
“HOW价值体系”在一个团队中是具有顽强生命力的，它能够随着时间的推移而不断地进行自我演变和进化。就这种意义来说，“HOW价值体系”在团队管理中更像是一种健康的生态系统，能够在团队内部形成一种虽充满了各种复杂关系，但却又紧密联系、相互依存的内在格局。
组织的核心价值体系决定企业或团队的独特个性。核心价值体系是否先进、正确，决定了团队能否在激烈的市场竞争中取得终极竞争优势，也决定了团队成员在面临逆境和挫折时的态度和应对手段。正所谓“性格决定命运”，团队价值观也同样决定着团队的命运。对于团队管理者来说，建立新型的核心价值体系，是确保团队获得核心竞争力的重要保障。
如何让你的团队充满旺盛的激情
我在给一些企业讲授团队管理课程时，清楚地意识到，一个团队的成败往往不在于该团队所拥有资源的多寡，而是取决于团队成员是否具有旺盛饱满的工作激情。毫不夸张地说，团队激情就是团队赖以生存和发展的水源和空气，甚至是团队的生命本身。
只有当一个团队具备了旺盛的激情，团队成员才能释放自己最大的工作潜能，才能将一项乏味枯燥的工作变得生动有趣，在整个团队中营造出“战无不胜、攻无不克”的战斗氛围，并将这种气氛传递给每一名团队成员，实现卓越的团队绩效！
然而，在团队管理的运作和实践中，现实情况却让人倍感无奈。2014年4月份，我给某医药连锁公司的一家分店做销售管理培训，这家医药连锁公司在整个行业中处于领先地位，但这家分店自2013年成立以来，销售业绩却一直不见什么起色。在2013年年底的绩效评比当中，这家分店排在倒数第一位。该分店的店长十分忧虑地对我说：“黄老师，我真是没辙了。每个月我给员工定下的指标其实不算大，可是员工依然没有实现理想的预期……”
当我面对台下的员工、对他们进行销售培训时，我顿时就明白了其中的原因：在这由20多名员工构成的团队中，几乎没有几个在认真地听我讲课，大部分员工都在玩手机、打瞌睡、心不在焉、交头接耳地低语……
从员工在现场培训的状态来看，我们不难想象员工在接待客户时是怎样的工作表现，也大致可以推断出为何这家分店的业绩如此差了。员工缺乏工作激情、团队士气萎靡不堪，必然会产生员工效率不高、人才流动频繁等问题，而最终带来的后果则是团队整体战斗力下降、绩效低迷。
而导致这一现象的原因，我们往往不能单纯地归咎于员工，更多的原因其实还是出在管理者身上。对于大多数团队管理者来说，他们往往一切以结果为导向，过分地注重于员工的业绩，并以此作为员工的绩效考核指标：员工的业绩好了，对员工予以奖励；员工的业绩不好，对员工予以处罚……
事实上，这些管理者并没有真正领会到管理的真谛。对于大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。他们这种简单、粗暴的管理方式，让团队人际关系变得异常地单调而冷漠。表面上看，员工俯首听命于上司的指挥和决策，遵从规矩，但是他们也仅仅是冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从。在这样的管理模式下，管理者不会得到员工内心深处的认同，由此就必然导致员工工作懈怠、缺乏激情和主动性等问题。
很多企业提出这样的口号：“有才无德，坚决不用；有德无才，培养使用；德才兼备，破格使用。”对于这样的一种观点，我一直是持有怀疑和否定态度的，因为它忽略了工作环境对员工所产生的影响。不同的企业或团队，对员工职业技能、经验、价值观等都会产生不同程度上的影响。当然，其中也包括员工的激情。
那么，对于团队管理者来说，如何让团队保持旺盛的激情和战斗力，进而有效地提升团队运作效能呢？事实上在我看来，每个员工都是富于工作激情的，关键问题在于管理者如何去激发员工的工作激情和创造性。如今，员工工作的目的已不仅仅是为了生存，他们更多的是希望通过自己的努力和付出，在自己的职业发展平台上实现个人价值和成就感。
因此，我的建议是，在团队管理实践的过程中，管理者应该投入更多的时间和精力来关注员工的需求，致力于为员工提供一个快乐、分享、合作、信任的职业发展平台，给他们创造更广阔的职业发展机会，从内心深处尊重员工，建立有效的“责、权、利”分配机制，让员工切实感受到团队对他们的关心和爱护，从而有效地激发他们的激情和活力，让员工在自己的工作岗位上创造更大的价值。
一、了解员工的需求
我在给一些企业做团队管理咨询时发现，但凡是充满激情、活力四射、战斗力十足的团队，他们往往面临着不同程度上的压力。而这种压力是一种基于共同的团队愿景、战略规划、目标管理的正面压力，而非来自团队内部的政治危机、人事风波或企业家自身个性而产生的负面压力。
要想激发团队成员的激情与活力，最重要的一点就是，团队管理者要了解员工的需求，然后将员工的需求与团队的总体战略和目标进行有效的结合。此外，在管理实践的过程中，团队管理者可以采取一些切实可行的手段来激发员工的工作激情，比如加强与员工的交流和沟通、给员工提供更多的培训机会、适当地对员工进行授权等。
尽管这些管理措施听上去都有些老生常谈，但是真正将这些措施执行到位的却少之又少。在激烈的市场竞争中，团队管理者只有一贯地、坚持不懈地将这些切实可行的管理措施落实到位，才能真正有效地激活员工的激情和斗志。
我在某企业做签约教练时，发现由于行业竞争过于激烈，导致公司的股东和核心领导层给员工设定一些他们无法达到的目标。在沉重的绩效压力面前，员工逐渐沦为一台无精打采、行尸走肉的机器，没有任何工作激情和创造力。
于是，我多次与股东和高管层进行交流和沟通，尽量让他们去了解员工的想法以及员工对自身发展的追求，该企业的高管也逐渐认识到团队激情的重要性。与此同时，我在企业内部开展了一系列的管理措施，比如：我针对不同部门、不同层次的员工制定了相应的“员工愿景”规划；在团队内部营造出一种开放、民主的氛围，让管理者与员工之间增进交流和互动，确保企业总体战略目标与员工个人职业目标相一致；在企业内部开展一系列“传、帮、带”活动，让新入职员工尽快适应工作岗位的需求；调整企业内部组织架构，给员工提供一定的晋升空间……
半年以后，这家企业的面貌焕然一新：在任何一个部门中，都能感受到一种积极向上、充满激情和战斗力的团队氛围，员工的积极性和主动性都有了显著的提升；管理者不再单纯地追求绩效和利润，而是注重员工的技能的培养。无论是管理者，还是员工，在思维观念上都有了很大的转变，而这家公司的利润也得到了30%的提升。
我每次给企业做管理咨询和培训时，通常都会与企业的员工进行一番交流和沟通，我发现很多员工缺乏工作激情和敬业度，对企业的忠诚度也不高，甚至有些员工坦言，企业与他们之间仅仅是一种雇用与被雇用的关系，本质上说就是一种相互利用的关系……这样的想法和观念让我感到十分吃惊。根据我的经验，员工的这种思维和认知如果得不到及时的遏制和矫正，那么这个企业极有可能在未来2~3年内面临倒闭的危险。
就目前而言，中国民营企业在我国企业总数当中高达90%以上，而这些民营企业管理者所关注的问题往往是“如何实现利润最大化”、“如何提升市场占有率”、“如何以最少的产出收获最大的价值”等。为此，管理者不惜过度地消耗企业的人力资源，让员工完成超负荷的工作。由此可想而知，管理者的这种短视行为，势必会影响到员工的激情和工作积极性，而无数的企业管理案例也印证了这一点。
二、运用领导力激活团队激情
中国有句俗语，“火车跑得快，全靠车头带”。意思是说，一列火车行驶的速度、方向以及目的地，全部是由火车头来调动和控制的。在一个团队中，员工是否保持旺盛的工作激情，整个团队是否能够形成强大的执行力，这在很大程度上要取决于管理者的领导能力。一个活力四射、充满激情的管理者，他往往能够将这种激情和活力传递给周围的员工，而员工的激情被调动起来以后，也使得管理者不敢有丝毫懈怠，因而在管理者与员工之间就能形成良性的循环和互动。
1.不要做裁判型管理者，而要做教练型管理者
通常而言，裁判型管理者往往喜欢根据自己的好恶标准来衡量和判断一件事或一个人，而这样的性格往往会挫伤员工的工作激情和积极性。因此，在团队管理实践的过程中，管理者应当扮演“教练”或“顾问”的角色，通过给员工提供资源支持和技术指导，促使员工发挥他们最大的工作潜能，并在工作的过程中获得成就感。作为一名教练型管理者，你需要尽自己最大的努力去鼓励和激励员工，让他们在工作实践的过程中取得更多的进步和成就，而不是整天像个独裁者一样，颐指气使地对员工呼来喝去。
2.给员工营造一个宽松自由的工作空间
团队管理者应当培养和激发员工自主思考的能力，让每一名员工都能独当一面。而在现实的团队管理中，管理结构中的条条框框严重束缚了员工的自由和创造性，因而管理者需要简化管理体系，给员工营造一个决策灵活、人事简单的工作环境，鼓励员工之间的沟通和协作。如果员工在办公室里悄无声息地默默工作，这恐怕不见得是一件好事。因为大家看似都在卖力地工作，但实际上没有任何激情可言。真正富有激情和活力的团队，办公室里通常会充满各种激烈的争论，或者同事之间的欢声笑语，绝对不会是“悄无声息”的。
3.小题大做VS大题小做
在日常的管理实践中，员工可能由于粗心大意而犯一些小错误，比如文案中出现了错别字、一个零部件没有达标等。表面上看，这都是一些很微小的失误，但久而久之，这种不严谨、不细致的工作作风就会逐渐沦为一种不良的团队文化。因此这个时候，团队管理者就要“小题大做”，让员工清醒地意识到，这些细节上的失误有可能导致一系列严重问题的出现，从而起到防微杜渐的作用。
而当员工在工作过程中出现一些重大失误时，团队管理者就要学会“大题小做”，首先需要冷静下来，给员工提供最大的帮助和支持，共同寻求出解决问题的方案。这个时候追究员工责任已经变得毫无意义了，唯一能做的就是及时思索出补救的措施，从而将损失降到最低。
4.科学运用表扬和批评
作为团队管理者，你必须要善于观察和识别团队中有才华、有能力的员工，在适合的场合及时地给予他们表扬和勉励，让他们感受到自己的付出得到了上司的认可和欣赏。当然，管理者的表扬不能只停留在口头上，偶尔可以给有才干的员工一定的物质奖励。需要注意的是，在对员工进行物质激励时，要坚持公正、公开、公平的原则，只有这样才能让大家心服口服。
团队精神≠集体主义
何为团队精神？所谓“团队精神”，简单而言，就是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神是管理者构建高效能团队的灵魂所在，它以尊重团队成员个人意志、兴趣和成就为基础，以提升团队士气、凝聚团队力量为核心，反映的是员工的个人利益与团队整体利益的高度统一，从而确保有效运作进而提升团队整体效能。
在我们传统的管理观念里，团队管理者们往往将“团队精神”与“集体主义”这两个概念相混淆，他们甚至想当然地认为，团队精神就是集体主义——在此我需要郑重说明，这种观念和认知显然是错误的，“团队精神≠集体主义”。
首先我们需要分析一下“集体主义”的定义：“集体主义”是相对于“个人主义”而言的，它要求一切从集体利益出发，强调集体利益的权威性。当集体利益与个人利益发生矛盾时，集体利益要高于个人利益，而个人利益要绝对服从集体利益。
长期以来，在中国，“集体主义”的价值取向在众多管理者心目中早已根深蒂固，而在这一价值观念的错误指引下，导致团队管理中出现了一个致命的问题：团队管理者过分追求和注重员工的一致性，反而扼杀和埋没了他们的个性和自由，而员工的个性和自由恰恰是一个高效能团队中最不可或缺的重要元素。
尽管在团队管理中，团队利益与员工利益保持高度一致，对于团队建设和管理起到了非常重要的作用。但凡事都有个物极必反，我所担心的是：如果管理者过分强调集体主义，久而久之就会在团队中形成“唯命是从、唯命是听”的团队文化，任何决策或行动的开展都要“少数服从多数”。这样一来，员工的个性和创造力就会受到限制和束缚，最终被扭曲和抹杀掉了。
1961年，25岁的杰克·韦尔奇(Jack Welch)以化学工程师的身份进入通用电气(GE)。他在GE的一家研究所里任职了一年，年薪一万多美元，年终还涨了1000美元，这份薪水在当时已经算是相当丰厚了，他对自己的收入也颇为满意。然而，当他得知该研究所的同事薪酬居然完全一样时，他觉得有些不公平，于是他向该研究所的老板理论，老板并没有给他任何满意的结果。于是，失望之下，韦尔奇打算离开这家研究所。
正当韦尔奇萌生退意的时候，他的直属上司鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)来研究所检查工作。事实上，鲁本与韦尔奇算是老相识了，他们曾经在一些会议上有过几番交流和探讨。韦尔奇曾经向他提过一些深具战略远见的意见，鲁本对这位才华横溢的下属印象非常深刻。
鲁本显然已经意识到，韦尔奇是一位非常有才华，而且有魄力的管理人才。因此，当他知道韦尔奇打算离开GE时，他立刻邀请韦尔奇一起晚餐，并在晚餐的4个小时里极力说服韦尔奇留下来，并向韦尔奇承诺，他一定向公司提出里官僚体制问题，以便改进。甚至，在深夜一点钟，他还在给韦尔奇打电话，不停地游说韦尔奇继续留在GE……而那个时候，韦尔奇夫妇早已进入梦乡了，然而鲁本依然在努力地挽留韦尔奇。以下是一本关于韦尔书里的片段：
在黎明后的几个小时，在对韦尔奇的欢送聚会之前，他决定留下来。从此之后，韦尔奇再也没有产生过要退出GE的想法，这要感谢鲁本对他的赏识和认可——鲁本认可他的才华并坚信他是与众不同的——这让韦尔奇由衷地感激。在经历了这件事情以后，“区别对待”也成了韦尔奇担任GE首席执行官时的基本信条。
韦尔奇的领悟，给今天的团队管理带来了怎样的启示呢？很多人可能会认为，鲁本极力挽留韦尔奇的做法，不利于团队精神的培养。但在我看来，这种说法有失偏颇。在一个团队当中，每一名团队成员的技能、经验、个性、特长都不尽相同，如果对每一名员工都同等对待，反而限制了团队的多元化，以及团队成员各自优势的施展。
举个简单的例子，一支足球队由11名队员构成，每一名球员都是团队中不可缺少的一分子，他们在各自的位置上肩负着不同的职责，但这也并不意味着这支球队的所有队员都要被同等对待。所以我深深地认为，比赛的成败取决于教练是否能够合理而有效地配置运动员，是否能够将团队的力量发挥到最大化。这个道理同样适用于团队管理当中。成功的团队源自于团队精神，而不是集体主义——“团队精神≠集体主义”。
真正的团队精神，并不是要求团队成员抹杀个性、牺牲自我，而是要求每一名成员都要挥洒个性、发挥自己的专长，在团队成员共同协作、密切配合的基础上实现团队的目标。团队精神是团队文化中最重要的精神内核。在一个良好的团队文化和氛围中，管理者可以根据特定的团队结构和形态，将每一名团队成员安排到合适的岗位上，从而充分发挥团队的最大潜能和优势；如果一个团队中缺乏良好的文化氛围，员工缺乏良好的工作心态和敬业精神，那么这个团队就不会有团队精神。
一、团队精神的基础——个性自由
我在给一些企业讲授团队管理课程时，许多管理者都提到“如何培养团队精神”这个问题。在回答这个问题之前，我们首先应该明确“什么是团队”。就目前来说，中国大大小小的团队不计其数，人们也早已对这个概念耳熟能详。但是，如果我们深究“什么样的团队才能创造出最卓越的绩效”、“如何管理一个团队，才能真正提高团队效率”、“如何能够让团队成员发挥最大的潜能和工作价值”……对于这些问题，管理者恐怕就有些难以回答了。
因此，这就需要我们追本溯源，让我们的思维和视角重新回归到“团队”的理解上来。《团队的智慧》的两位作者——琼·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K. 史密斯，都是来自麦肯锡管理咨询公司的知名管理评论家，他们在其著作中特别强调团队成员的灵活性和自主性：“一个团队要想高效能地运作，团队成员就必须要善于倾听他人的观点，并对同事的想法予以积极的回应，给其他成员提供最大的支持，并尊重他人的兴趣、成就、价值观念……总之，一个团队要想保持高效能运作，就离不开团队成员个性与自由的发挥。”
韦尔奇在执掌通用期间曾提出“运动团队”的概念，他认为运动团队通常具备以下三个特点：
（1）每一名团队成员都经过严格的选拔，根据团队成员的技能和特质，来优化配置团队资源；
（2）团队中的任何一名成员，都要在自己的专业领域内具备扎实的经验技能，从而形成强大的团队互补优势；
（3）团队管理者针对不同性格、特质的团队成员，要采取不同的培养与开发方式，通过精心设计和培养，让每一名员工都能充分发挥出自己的才华。
在过去的两年中，我对“运动团队”理论进行了一番系统的分析和研究，并将这一理论运用到团队管理的实践中。最后我得出这样一个惊人的结果：相对于一般性团队而言，运动团队所创造的团队绩效是前者的3~4倍！
团队绩效来源于哪里？就其本质而言，团队绩效首先来自于团队成员的个人劳动成果，其次才来源于整个团队的集体劳动成果。一言以蔽之，团队所依赖的是所有团队成员个人成就的总和，而这个总和就是团队的集体成就。
对于团队管理者来说，我们最不能忽视的就是对团队精神的培养，其基础就在于尊重员工的个性和自由。因此，在团队管理实践中，管理者应该尊重员工的兴趣和成就，给员工提供多元化的工作岗位，根据员工的特长和优势进行相应的培养和开发，让每一名员工都能在自己擅长的领域获得更大的成就。
二、团队精神的核心——协同合作
当然，我们不能忽视一个最基本的事实：团队存在的目的，在于为组织整体创造更大的价值。我们注重员工个性和自由的发挥，尊重员工的兴趣和成就，激发他们的工作潜能……所有的这一切，都是为了使团队整体效能超越所有团队成员个人绩效的总和，实现“1+1＞2”的理想效果。于是，我们不得不引申出团队管理中的一个概念，即团队的“协作精神”。
我每次到一些企业去讲授团队管理课程时，都会向学员们列举联想和惠普的案例。有一次，联想和惠普组织了一次攀岩比赛，普惠队的理念是“个人素质+注意安全+共同协作”，而联想队的队员们则聚在一旁窃窃私语，团队士气看上去明显不如惠普队。
比赛开始了，惠普队在比赛过程中接连遭遇几处险情，尽管在团队成员的共同努力下，惠普队排除了险情，顺利完成了任务，但是由于他们排除险情的时间过长，因而在最后时刻意外地输给了联想队。联想队当时在窃窃私语什么呢？原来他们把每一名团队成员的优势和劣势都做了细致的分析，并针对每个人的优势和劣势进行了优化组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和体型庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。
由此可见，协同合作、优势互补是团队精神的核心价值所在。作为团队管理者，你需要意识到每一名团队成员的优势和劣势，并对员工的优势和劣势进行互补性搭配，从而构建出一支优势互补的尖端团队，从而使整个团队产生整合后的聚变，提升团队的战斗力和执行力，实现“1+1＞2”的团队效果。
三、团队精神的最高境界——凝聚力
很多团队管理者问：“团队精神的最高境界是什么？”就我个人的观点而言，我认为团队精神的最高境界在于团队成员对团队的凝聚力、向心力和归属感——这是员工由松散的个人走向团队成员最重要的标志。
在一个团队中，所有的团队成员都奔着共同的目标而为之奋斗，这是打造高效能团队不可或缺的重要因素。但是，员工的凝聚力、向心力和归属感，来源于团队成员“基于价值观的自律”(Values-based self-governance)，意味着员工对团队愿景、目标、价值观的认可和推崇。我们很难想象，员工在一个没有任何展示自我才华的团队中，会自发地对这个团队产生凝聚力和向心力；我们也很难想象，员工在缺乏协作意识的情况下会形成真正的凝聚力。
综上所述，我们可以对“如何培养团队精神”做出以下几点总结。
（1）能够不断激发和释放员工的才能和潜力；
（2）尊重员工，让员工感受到自己是被重视的；
（3）鼓励员工之间坦诚沟通，避免出现恶性冲突或竞争；
（4）根据员工的技能优势提供相应的岗位，并形成优势互补；
（5）确立统一的团队目标，并致力于培养团队的凝聚力和向心力。
增强员工的凝聚力和归属感
我们都知道，如果一个公司不能收拢人心，致使公司内部人心涣散，那么就注定不可能发展长久。北大企业管理案例研究中心主任何志毅教授认为，企业兴盛与衰落的根本在于企业文化。说到底，构建企业文化的最终目的就是为了增强员工的凝聚力。
在这里，我想先列举一家酿酒企业的案例。这家企业曾是中国酒类品牌的领军者，创立于20世纪50年代末，虽然一开始条件简陋，规模很小，可是员工都具有辛勤劳动的奉献精神。而正是凭借着员工对公司的情感与付出，也正是这种超强的企业凝聚力，促使这家公司在1963年的评酒会上一举成名，享誉国内外。
随后，公司确定了“团结创业，求真务实，奉献进取”的企业精神，并且以企业精神为导向积极影响和感染着每一个员工，企业的凝聚力也在逐步加强。
在20世纪80年代末90年代初，这家公司的领导者带领公司率先引入了市场机制，推出了几款创新产品。因此这些举措，公司也取得了巨大成功。随后，公司又展开多元化经营，在全国各地建立了十几家分公司。然而，就在这辉煌时刻，企业总裁忽视了凝聚力构建方面的工作，在迅速崛起的分公司里，员工完全没有继承企业以往的理念，包括人才质量、公司文化、技术革新等方面都出现了问题。不久之后，企业效益开始下滑，公司内部也是争议颇多。如果当时管理者能够认识到员工凝聚力的问题，引导员工的行为和思想，重新形成新的企业文化，也许问题就会得到遏制。
然而，这时候该企业却采取了一系列措施让管理者与员工之间建立起了一种完全的“冷冰冰的雇用关系”。企业在车间安装了很多摄像头，而且在工作的各个流程将员工当作家贼一般防备着，在管理工作中看不到任何人性化、温暖的元素。这时候，再也没有员工会像最初一样将自己当作公司的“主人翁”了，大家只是冷冰冰地做着一成不变的工作，谈不上什么热情，也没有什么积极性可言。而在这种缺乏凝聚力的企业管理模式下，该企业也从此开始一蹶不振。
我想这个案例应该能够引起管理者足够的重视了。那么，在具体行动中，应该从哪些方面着手来增强员工凝聚力呢？下面，我将结合自己多年来从事管理培训的经验，简单谈谈自己的看法。
一、合理的工资收入
人说到底是一种经济动物，因而在职场的人才流动过程中，经济因素成了管理者是否能够留住人才的一个重要原因。对于员工而言，收入的多少体现的不仅仅是物质方面的满足，更是代表着公司对自己个人价值的肯定和欣赏。不过，吸引人才也不能依靠纯粹的高收入，高收入也许能短暂地留住人才，但是想要长期而稳定地让优秀员工死心塌地地为公司工作，还要看收入分配过程中表现出来的激励性、合理性和公平性。关于这一点，我有两个建议：
1.拉开收入档次
比如现在有两家公司，第一家不分工种、职位，都是月薪3000元；第二家将职位详细地分出档次，优秀的员工可以拿到月薪3000多元，最普通的岗位月薪1500元左右不等。那么，这两家公司哪一种薪资分配更具有优势呢？从实现自我价值方面考虑，第二家比第一家更有竞争力。管理者最好能够在团队内部建立起按能力分配薪资的机制，将收入拉开档次，以量化的薪资收入衡量员工为团队带来的收益和贡献。
2.防止收入硬化
在将薪资收入分配档次的同时，管理者还应该防止将收入程度过分硬化，也就是说，最好不要让一个员工的工资长期处于同一个水平，常年不加薪。在职场上，很多人都很反感那种一直不变的工资制度，那会让人觉得自己的工作能力、水平、学识、创造财富的能力一直都停滞不前，进而觉得失望、沮丧，丧失奋斗的动力。相反，那种根据年限实行逐渐递增的加薪制度更容易被员工接受和欣赏，同时也会让员工切身感受到自己的利益与公司是息息相关的，从而增强对公司的荣誉感和忠诚度。
二、增加员工对工作的满意度
工作满意度指的是员工对自己的工作岗位的满意程度。作为一个管理者，应该怎样提升员工对工作的满意度？下面我将根据自己在人事管理工作中的经验，总结几点：
1.给员工提供一个舒适的工作环境
舒适的工作环境不仅能够激发员工的自豪感、归属感，还能够促使员工提升工作效率。而恶劣的工作环境会让员工在对比中产生自卑情绪，感觉公司以及自己有一种低人一等的卑微感，这很容易挫伤员工的自尊心、荣誉感和工作积极性。
2.为员工提供通勤车服务
在城市交通越来越拥堵的当今社会，为员工提供上下班的通勤车服务已变得越来越有必要了。这不仅为员工上下班提供了方便，减少员工挤公交、赶时间的压力，还能够让员工真切地体会到公司对员工的尊重、重视和关心。另外，当班车印着公司的Logo和名字，载着自己的员工在城市里穿行时，也不失为一种不错的广告模式。
3.塑造尊重员工的工作氛围
管理者应该注重在公司或者团队内部塑造相互平等、相互尊重的工作氛围。在员工上交劳动成果时，管理者首先要给予一定的尊重，不要轻易否定甚至蔑视员工的工作成绩，即便其工作能力真的有待商榷，也不要去伤害员工的自尊心。要知道，培养员工积极性需要一个漫长而精心的过程，可是要想毁了它，只要一句恶意的话可能就足够了。
4.构建员工参与决策的渠道
我认为在公司内部构建一套完善的让员工能够提出建议、参与公司运营的渠道是非常重要的。一方面，在这个过程中公司可以博采众长，从各个阶层员工的建议中吸取有益的元素，使公司经营进入一种良性、健康的循环；另一方面，也可以让员工看到公司和管理者对自己的重视，从而提升自己的工作积极性和荣誉感。
5.让工作量合理，让工作内容尽量丰富
所谓让工作量合理，就是说管理者要为员工分配相对合理的工作量，让工作流程和需要承受的身体负荷更加科学、安全、合理，以防止员工因为工作量太少或者太多渐渐失去对工作的兴趣。单一、无趣的工作内容也很容易让员工感到无聊、沮丧、缺乏兴趣，因此管理者应该注重工作内容的丰富性，尽量在工作中加入一些正面情绪，以激发员工的工作热情，比如实行岗位轮换、将工作名称美化、让员工尽可能参与决策或提出意见等。
三、增加管理者的亲和力
增加管理者的亲和力，实际上就是让管理者加强与员工之间的人际交往，通过将触手深入员工的私人领域来增强自己对员工的影响力，进而加强员工向管理者靠拢的向心力和凝聚力。
1.创办一份内部杂志
通过这样一个平台，既可以为员工提供一个交流工作心得、发表个人意见的空间，也能够为员工与管理者之间提供一个有效沟通的渠道。与此同时，一份内部杂志还能成为塑造企业文化的工具，将管理者的理念和公司的发展文化传递给员工。
2.记住员工的生日
为了传达管理者对员工的关心，让员工在团队中感受到温暖的人性关怀，管理者可以有意识地记录一下员工的生日，并且在员工生日那天开展生日聚餐或者为员工送上一束鲜花，表达祝福和关心。这种细节上的关怀比空洞的说辞和枯燥的说教更有影响力。
3.定期与员工进行交流
定期让管理者与员工进行深度交流的制度，可以为员工和管理者提供一个共聚一堂、各抒己见的机会，在总结经验、规划未来的同时，也能够增进彼此间的感情，让大家对公司产生共同的责任感与荣誉感。
如果公司的规模较大，管理者也可以让各部门轮流进行交流，这样可以消除不同部门因为可能存在的竞争关系而产生的心理压力，从而让员工更好地表达自己的真实想法。而管理者也可以从中更好地把握不同部门的工作差异，了解员工的心理动向，进而强化对员工的管理和控制工作。
4.让员工的业余生活变得更丰富多彩
为此，管理者可以有计划地举行一些集体活动，比如参观名胜古迹、看电影、举办才艺比赛等。
四、为员工提供安全保障
为员工提供必要的生活和安全保障，增强员工的安全感和归属感，这可以有效提升公司的凝聚力。
1.为员工提供养老保险和医疗保险
为员工提供保险可以有效地消除员工投身工作的后顾之忧，也可以充分体现公司对员工的重视和关心，促使员工积极努力地参与到工作中去。
2.提供无息住房贷款或者住房补贴
对于现代都市人而言，住房成了大部分年轻人心中最关注的问题之一。而管理者如果能够从这一点出发，着手帮助员工解决住房问题，就等于帮员工解决了一个后顾之忧，这对于让员工安心工作无疑非常有益。
3.制定完善的休假制度
会休息的人才能更好地工作，因此休假也应该是员工生活中比较重要的一部分。管理者应该根据公司的具体情况为员工制定合理的休假制度，休假不仅应该包括国家的法定假日，还应该有其他的具有公司特色的规定，比如工作满三年可以带薪休假半个月等。
五、重视员工的个人发展
一个良好的发展平台能够让员工的素质和个人能力得到迅速的提升，对于很多员工而言，这一点甚至比薪水的增长更加重要。因此，管理者要注意为员工提供一个长远的发展空间，让员工的工作能力随着公司的发展得以快速成长，与此同时，员工也会增加对工作、公司、管理者的认同感。
1.鼓励员工接受再教育或培训
管理者可以鼓励员工考取一些专业的证书，或者积极参加公司内部的学习和培训，同时给予一定的经济支持，比如报销学费、给予奖励等。
2.建立培训基地
这一建议比较适用于大型的集团化公司，管理者可以分批派员工到总部的培训基地进行集体培训，这样既增强了员工的专业能力，降低了培训成本，又能加强员工与员工之间、部门与部门之间的沟通交流。
3.鼓励员工向更高层次迈进
对于优秀、有野心、有进取心的员工，管理者应该鼓励他们向更高层次发展，而不是暗中打压以巩固自己的权力和地位。有的管理者可能会认为，这样做也可能造成团队的离心力，让某些员工在“翅膀硬了”之后投入其他的公司。然而，我依然坚持，想要收获优秀的人才，就应该付出一定的代价。也许，在短期内会有一些人才流失，但是那些真正忠于公司的人肯定会留下来，而且还会吸引更多、更好的员工加入我们的团队。
　　“利己”VS“共赢”
一个人若懂得给予，且心胸开阔，必定能赢得他人的尊重，既而做大事成大器。人与人的交往是这样，一个组织或企业的发展更是如此。企业管理者只有把员工的利益放在重要位置，和员工以心换心以情换情，同呼吸共命运，企业才能获得极大的凝聚力和向心力，从而实现利益的“共赢”，获得长远发展。
员工在一家企业的工作是否积极，跟这位员工人品的好坏或能力的高低没有太大关系，跟企业有没有归属感有很大关系。而让员工产生归属感，最有效的办法是“利他”、“共赢”。
员工的需求无外乎就是工资、福利，在公司的发展空间等。管理者若具有足够的洞察力和慈悲心，就能明白员工的这些需求及其内在的逻辑，做到欣赏员工、成就员工，给员工快乐及信心，创造机会帮助员工，这样就能提高员工对企业的忠诚度，激发员工内在的智慧和创造力。在这样一个充满正能量的氛围下，员工自然懂得珍惜这难得的工作机会。
共赢就是互惠互利、相得益彰。如果企业管理者仅从自身利益出发，不顾及员工的感受，得到的结果肯定是损人不利己。心理学家荣格有一个观点，“我+我们=完整的我”，想要实现真正的我和完整的我，必须融入我们中的“我”，绝对的、孤立的“我”是不存在的。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只有把员工与企业紧密结合起来，员工之间能够通力合作，才能保证企业的整体利益，这才是真正的“赢”。
稻盛和夫(INAMORI KAZUO)是日本著名的商业实业家。他在27岁时创办京都瓷株式会社，52岁时创办KDDI，这两家公司都先后进入世界500强。78岁时他接手破产的日本航空公司，在重建的第二年就将公司扭亏为盈，2011年时公司纯利润高达1866亿日元，2012年9月公司在东京证券交易所再次成功上市。
作为企业家，稻盛和夫的成功是惊人的，他成功的秘诀在哪里呢？
稻盛和夫认为“利他是经商的原点”。“利己”是市场经济发展的原动力，每个商家都想赚钱，这种想法也无可厚非，但商家不可单纯地停留在利己的层面，必须也要考虑到别人的利益，把私欲提升到“大欲”的层面，追求公共的利益。这样以“利他”为起点，最终就能扩大自己的利益。
利己者固然能取得眼前的成功，但他们事事以自己的得失作为评判标准，很容易走错路、走歪路，失去正确的方向。有些经营者一见到有利可图的项目，立马投资去做，结果一败涂地。但如果经营者的出发点是利他，则会很容易获得别人的支持，因此也就方向清晰，取得长久的成功。
稻盛和夫接手日本航空公司时，公司负债达两万亿日元。他当时考虑到两个问题，一是如果航空公司破产，将极大地冲击和破坏日本的经济环境；二是如果航空公司破产，将会有三万多日航员工失去工作。在这种大义观念的支撑下，即使对航空业及服务业不了解，他依然接管了日航。
当时有许多人质疑他会“晚节不保”，但他并未把这些言论放在心上，而是选择放手一搏，唤醒日航员工的生命意识，点燃他们内心深处的期望。稻盛和夫重新确立了日航的经营理念：让所有员工获得物质和精神上的幸福。让每一位员工在工作中找到归属感，意识到自己不是为了股东或高管工作，而是为了全体的利益而工作。
为更好地扭转乾坤，稻盛和夫彻底地采用分部门的核算制度，将公司划分成许多网格状的小组织，小组织独立核算，这样就能促进公司所有员工参与经营，使得一线员工也