供应链计划_百度百科
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供应链计划
计划是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成，它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。随着对再造的重视，软件提供商一个显著的努力是将SCP的功能转移到一个客户/服务器或PC环境中。
供应链计划简介
美国组织机构正在处于一种大规模业务重组的进程中，信息执行者特别关注用于处理或支持再造流程的新的方法系统。正在经历一次再造流程的众多实践将不再基于大型主机之上而是基于更小的平台之上。从大型主机转向客户/服务器架构或PC架构而进行的对计算机应用的削减已成为最为流行的削减项目。CSC/Index对224个美国和加拿大的公司的一项调查发现业务流程再造成为公司的首要目标，随后才是公司目标协调和系统开发的改善。与是大多数企业看作为潜在再造的关键领域最初加以强调的一个领域。
一个SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。随着对再造的重视，软件提供商一个显著的努力是将SCP的功能转移到一个客户/服务器或PC环境中。
近几年重点将是改善SCP的功能并将它集成到一个统一的系统中，这就要保证对一直到现在尚未解决的自动化孤岛的全面整合。这种转移背后的驱动力量是对客户快速反应的需求、对成本削减管理的需求以及来自于用户对更好的物流计划与排程工具的需求。
为什么要使用SCP系统呢？一个SCP系统的优势之一是能够帮助用户在其自己的终端进行更多的控制，而不必再等待基于主机的批循环处理。而且用户终端还提供给计划者工具，用以获得实时模型中制定关键业务决策时所使用的最为及时的信息
供应链计划基本组成
一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。每一部分的功能如下：
1.需求预测
收集历史数据
分析历史数据
计算预测值
处理预测结果与修正
2.库存计划
建立库存策
供应链计划
客户服务目标
安全库存水平
计算基于时间周期的库存目标
3.补库计划
按照净需求量补货
基于公平共享的方式部署可获得库存
4.用户需求的一些关键特征包括：
需求分析的多层次稳定性
what-if（如果……怎么办）分析的模拟能力
价格变化与其他非周期事件的提升（Promotion）分析
供应链计划构建方法
构建SCP系统的方法。其中最为常用的方法是： 1.依赖于主机/LAN的方法。从主机中选取历史数据并将其存放在用户终端，然后从主机的生产数据文件中分离出数据，同时保证对于主机系统连续使用的非破坏性操作和最小损伤。在没有从主机系统中获得警告文件的情况下，用户可以对数据进行操作、重新预测和计划款项、建立促销策略以及运用重载管理。决策最终执行之后，其结果将被自动上传到主机系统。
2.独立于主机/LAN的方法。在一个运行同样功能的LAN环境中维护文件，但独立于一个主机系统。
供应链计划技术需求
一个SCP系统通常运行在一个多机环境中，这种需求通常源于
供应链计划
组织仓库或分销点功能或地理上的分散性。通过对分散的物流计划和控制信息的紧密集成的通信网络来实现企业多个地点上的计算机的连接。作为SCP系统的主要组成部分，计算机软件系统必须能够识别和易于适应这种环境。构建SCP系统的因素是基于多机环境的，包括成本削减的能力、改善响应时间、改善用户控制和提供备份恢复的能力。
由于期望的功能和配置的固有本质要求，SCP系统可能变得极度复杂。需要管理的数据库、已建立的通信和数据存取方法最先实现期望的结果。整个流程的同步化对于管理相当重要。关键的问题在于SCP系统是否提供贯穿从预测客户需求直到配送交货整个流程的恰当的同步。
现在存在着许多种构建SCP系统的方法。其中最为常用的方法是：
1.依赖于主机/LAN的方法。从主机中选取历史数据并将其存放在用户终端，然后从主机的生产数据文件中分离出数据，同时保证对于主机系统连续使用的非破坏性操作和最小损伤。在没有从主机系统中获得警告文件的情况下，用户可以对数据进行操作、重新预测和计划款项、建立促销策略以及运用重载管理。决策最终执行之后，其结果将被自动上传到主机系统。
2.独立于主机/LAN的方法。在一个运行同样功能的LAN环境中维护文件，但独立于一个主机系统。
供应链计划相关的案例
硬件、软件以及网络通信的进一步发展已经使得全面多机SCP处理系统变得日益具有吸引力。下面的三个案例表明了各种组织正在致力于物流计划与控制领域的流程再造。
Pet Foods作为最大的食品制造商和供应商之一，已经在物流计划与控
供应链计划
制实施方面处于领先行列。Pet链接收集销售数据，然后再将其输入一个预测系统，以便计划从他们的区域分销中心到客户居住区的新的补充订单。
Caterpillar公司——挖土设备第一制造商正花费巨大费用改变它的大型机计算战略。在一次业务流程再造过程中，Caterpillar公司正在开发一种新的网络用以在北美75个交易商之间将IBM AS/400小型机同IBM PS/2 PC连接起来，以便在让交易商订货、处理发票和税项的同时获取产品和维修数据。
Toys‘R’Us公司拥有一个价值0.15亿美元的卫星网络用以连接世界范围内850个仓库，并同时处理诸如售点的应用、库存管理和信用验证等。
未来的发展方向
两个主要的挑战将会出现：需要流程再造活动的技术架构的建立和从传统系统开发模式向快速的系统开发模式的资源转移。前者需要在信息技术方面的投资，后者要求更具有创新性的开发方法。
供应链计划系统实施
即使具有强大技术支撑和全面的业务流程再造，实施一个新的计划控制系统仍然需要一些基本的功能。实施一个SCP系统主要有以下5个步骤：
1.准备——调换、组织和鼓舞将要履行任务的员工。
2.验证——提出和了解计划过程，对当前业务分析开展准备工作。
3.远景——提出一个能够有创造性的成果的流程远景，并准备一个未来的业务计划。
4.技术——定义与细化流程的技术层面。
5.转变——执行一个详细的计划并且利用连续的变革机制。
作为一个完善的有价值的库存计划工具，SCP系统提供一些特征用以帮助组织更快捷、更清晰、无风险的进行常规业务决策。沟通是成功的关键。对于一项完整的业务计划的成功执行来说，不同部门之间的协作是必须的。而SCP系统使这种协作变得更加便利。
最终无疑的是如果一个组织在20世纪90年代取得与保持一个更高水平的竞争的话，供应链管理系统是非常重要的。位于分销点的个体用户将能够更快速的获得准确的信息，使得他们更高效的控制与管理物流过程，这便是系统得以实现的有力证据。
供应链计划十个必须
内部整合必须到位
内部整合是任何一家公司老总所遇到的最基本的也是最费力气的挑战，其范围涉及到公司领导班子的团结，各个部门之间的协调。例如，美国芝加哥雅克森供应链服务公司总经理诺曼瓦西德特别推崇旨在随时平衡供求关系，消除各种差异的一体化营销规划，在其供应链经营管理中获得巨大的成功。其实他的规划并无多大新意，只不过是定期召开由制造商、营销专家、采购商、销售商、承包商、物流供应商、金融财务公司等各方负责人参加的会议，共同研究和解决供应链规划中的各种问题。当然这种会议的形式大多是通过电子信息技术手段，互相无障碍地远程“交流”做到的。而 IBM 供应链分析经理斯蒂弗布克利指出该公司所以兴旺发达，归根结底是充分运用电子信息网络，在供应链经营管理中各个环节互相紧密配合的高度发达的企业文化， 15 年前还需要由人来完成的供应链流程如今已变成了设备之间的互动，通过计算机辅助经营管理流程软件，进行设计、描绘、跟踪、核算等等，促使它们之间互相自动交流，自动做出判断和自动执行正确的指令。总之，供应链的内部整合必须以电子信息和数字化为前导。
合伙人的相互合作必须加强
对于公司而言，供应链的最大合伙人莫过于客户，富有成效的一体化营销规划的执行过程往往拥有非常精确的来自从最初到最终阶段广大客户的“下游数据”，其实这种数据的收集并不难，例如收银柜台上的条形码扫描数据就是非常重要的与客户关系密切的供应链销售数据信息之一，客户是供应链的最大的合伙人之一。当然仅仅了解来自客户的各种信息还不够，公司必须非常熟悉供应链管理的流程中的每一个环节，包括客户配送中心在内的库存变动信息，惟有如此方能精确把握产品的日常产量。美国著名的摩托车制造商，哈雷戴维森公司总部每天接到来自市场营销商至少 1000 份报告，从中可以系统地了解美国各地乃至世界各地各种品牌摩托车的销售量、客户的需求量、摩托车的售后反馈信息、摩托车市场走向和销售量的预计等等。其结果是哈雷戴维森公司的高档摩托车产量提高 25 %，大中型摩托车产量提高 10 %。当然，公司也必须注意来自供应链上游的供应商的信息。
操作流程数据必须精确
公司老总或许知道如何预测产品的供需量，却难以确保供应链流程数据是否精确，是否按照正确无误的供应链规划安排公司的产销流程。具体地讲，公司产品在市场上畅销的信息是否真实，产品上市是否及时并对路，这一切都取决于供应链流程信息的精确。为了供应链流程数据精确到位，公司必须对供应链的经营管理做到：（ 1 ）预计精确；（ 2 ）调整及时；（ 3 ）预算如实；（ 4 ）面向市场；（ 5 ）制造、经营和物流服务的集成管理。美国芝加哥供应链咨询中心主任斯利阿帕山指出，公司的经营管理数据指标通常多达上百个，个个都是很重要，其中几个直接关系到公司经营效益和财务收入的指标则是关键，必须完成，否则就会影响全局。如果供应链流程数据出现差错，供应链规划的实施效果将受到严重破坏，来自供应链流程的数据错误的一些单证，会造成供应商和制造商经营管理的混乱，导致产品短缺。
供求软件系统必须一体化
在 20 世纪 90 年代电子信息技术处于初级发展时期，网络化还没有全面实现之前，为用户提供财务会计等数据服务的公司资源规划软件系统是分段操作的，中间需要设定某种密码才能把系统中的各段供应链软件统一起来。而新型的供应链规划软件系统已经做到一体化。美国 PeopleSoft 软件公司把有关市场交易，经营分析和管理决策等方面的数据软件并合成单独一个电子软件模块，从而大幅度提高反应速度和达到零时决策水平。专业生产工业用紧固件产品的美国 Fastenal 公司由于采用 PeopleSoft 公司生产的新型软件，完全取代传统的一家一户管理模式，从而能够在同一时间内有效经营管理超过 6000 种不同产品的供应链服务网络、 12 个配送中心和北美地区 1300 家零售商店的日常供货服务。由于供求双方实施同步策略，原材料供应到产品的市场配送完全一致，再加上与外部合伙人之间的配合更加密切， Fastenal 公司降低了成本，提高了市场竞争力。
规划必须一元化，力求步调一致
供应链规划的制订者果然需要诸如营销、销售、客户服务、财政和经营管理等方面的预测信息，所有这些信息组合在一起的时候，无论如何要避免互相矛盾和排斥，尽力排除各自为政，必须做到一元化。市场预测的一元化可以在最大程度上提高供应链的市场精确度和可行性，并且让所有环节上的各个经营单位有据可查，目标一致才能获得最大的成功。美国 PeopleSoft 软件公司的供应部门并不局限于数据报表上的信息，而是非常重视来自其配送渠道中的现场信息，一方面把来自下游合伙人的信息加以储存、分析和评估，另一方面与来自上游合伙人的信息作比较后加以优化，最后对供应链规划进行革新，从而在原来的基础上再提高生产效率 20 %。
必须科学化和数字化
经验是必不可少的，如果再有一整套严格的优化方程式软件的辅助，人的能力必然获得大幅度提高，拥有许多分厂、经营管理机构庞大、产品和原材料出进数量巨大的公司更加需要市场规划的科学化和数字化。而服务于供应链市场规划的优化方程式软件通常有 3 种，即专门用于解决生产能力中出现的“瓶颈”问题的制造加工资源规划软件、生产规划优化软件和生产线成本控制软件。供应链规划的科学化和数字化可以提高公司经营管理的经济订货量，进一步消除手工操作，创造更多的智能化供求关系网络，其中还包括产品制造转变所发生的成本和产品周转所发生的成本等因素。同时供应链的科学化和数字化可以让公司决策者随时按照千变万化的市场条件随时优化自己的生产程序，避免公司受到市场波动的严重影响。
必须以人为本
制订得再好的供应链规划离开了人就会一事无成。其中一个最简单的问题是，一旦供应链渠道中发生问题，员工应该知道如何解决，因此在供应链规划中必须翔实地指明每一个环节上责任分工，让每一个员工各司其职。而供应链各个环节的经理们当然也不喜欢漏洞百出的供应链规划。因此供应链中的每一个员工，无论是公司内部还是其它公司的，都可以根据自己的判断和供应链规划的总原则优化其具体操作部署，但是必须对操作的最后结果负责。所以必须将以人为本的供应链规划要做得详细。而公司总经理在日常经营管理中所发出的指令应该是原则性的，留出空间，让下面各个部门根据原则和供应链规划做出每日具体生产规划，发挥每一个雇员的聪明才智。总而言之，供应链中的规划必须与严格执行，而规划和执行毕竟是两种绝然不同的程序，因此不能把规划程序等同于执行程序，否则与以人为本原则向背。
事项管理必须到位
切实可行的供应链规划和执行两者之间的连接点就是事项管理。早在 20 世纪 90 年代后期， IBM 研究员斯蒂芬哈克尔推出在当时风靡一时，专门用于事项管理的“感应规范”电子软件，公司经营管理部门通过这个软件可以迅速掌握和适应市场氛围，提前锁定供应链中可能出现的任何问题，于是零时间垫补供求随时出现的空隙，而不是单纯依靠 3 个月、半年甚至 1 年以前制订的预测规划。随后这套软件在 IBM 和其它公司获得进一步的完善和发展，供需双方与客户之间的信息传递精确度提高，在储存信息数据的基础上随时进行分析和评估，具体了解客户的真正需要。由于事项管理电子软件的性能不断提高，目前还能在事项管理过程中进行风险管理，不断优化供需关系，运用范围不断扩大，效益不断提高，仅仅供应链的存货成本每年就降低 4% 。
供应链事项管理的经营观念是任何一种市场预测和规划都不是 100% 正确的。例如在货物运到仓库或者码头的过程中发现箱子有破损，生产流水线突然停转，公司销售产品的数量低于或者超过预计等等情况时，有些问题通过系统管理，重新核准，按照商业规范当场解决，但是大多数公司喜欢使用供应链的事项管理作为自己经营管理系统中的预警机制。
必须遵守事无巨细、一视同仁的原则
不少公司的整体形象不错，但是生产效益仍然上不去，结果发现这些公司的问题出在公司领导一心扑在大生意上，例如大宗货物，大宗客户，制订全年或者半年的规划，却忽视被他们认为鸡毛蒜皮的日常小业务，如零散客户，零担业务等。如果供应链规划的制订者放弃事无巨细、一视同仁的原则，在制订供应链规划过程中有意或者无意贬低，甚至抛弃被其小看的交易项目，忽视每一件具体产品的质量、数量和价位，从而造成公司付出的高昂代价是这些公司高层不愿意看到的。当今市场由于受到政治、经济、地理、宗教和习俗等方面的影响，常常变化多端，谁也无法断定哪股溪流会变成滔滔洪流，或者发生断流，因此必须抓住供应链规划中出现的每一种现象，决不能轻易放过。必须指出，效益的好坏决定供应链规划质量的高低优劣，因此供应链规划中必不可少的效益优化也是规划制订者必须考虑的重要软件系统。公司上层根据效益优化项目软件系统，可以随时掌握哪些客户带来的经济最显著，哪一条供应链渠道的成本最低廉、安全性能最高，从而帮助公司经理和决策者随时根据市场走向和发展趋势调整原材料供应渠道，最大限度地利用供应链的空间能力。例如美国钢铁制造商 Posco 公司由于采用供应链效益优化软件，大幅度减少库存和降低产品周转时间，仅仅在 6 个月内节约成本 2 亿 4900 万美元。
必须落实在物流上
再好的供应链规划，市场预测和生产加工制造都可能毁于没有到位的仓库系统和为客户提供的最终服务上。因此良好的供应链规划必须慎重考虑选择优秀可靠的承运人。公司必须根据合同规定，与承运人具体商谈每天工作安排，以求产品运输达到最高的经济效率、最快的速度和最低的成本。人们通常以为满载快跑就能达到这个目的，其实具体操作并不简单，公司必须全面考虑物流过程，确切估计供应链中究竟需要多少承运人，并且要随时判断哪一家承运人的经营管理最佳。随着国际经济全球一体化的发展，物流范围不断扩大延伸，而其最终的目的之一就是尽可能创造物流的附加值，同时又要尽可能降低成本。物流是一个科学化、系统化、信息化、全球化的业务领域，是任何传统的运输业务无法包容的。而要创造物流价值的成本是非常昂贵的，只有当存货、仓储、包装、运输、搬运，销售等各个环节都被正确定位，大幅度降低成本，获取竞争优势，物流才能增值。
．管理论文网[引用日期]
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很多人通过各种渠道问我，供应链管理到底是管什么的？我如果将来从事供应链管理工作，会不会有出路？
我说，您就不会到网上百度一下？
他们的回答往往是说，百度了，但还是被各种各样的说法给搞糊涂了。
那我就不去从学术的角度解释什么是供应链管理了，我只是谈谈我个人对供应链管理的认识。
我个人认为，供应链管理，一个是管所谓的C - 成本，cost，另一个就是管所谓的I，库存，inventory，这是供应链管理的两个基本出发点，或者说是，供应链管理的根本目的所在。
所谓C，成本，比较容易理解，如寻源采购（sourcing），他们的一个非常重要的KPI就是CR（cost reduction，成本降低 %），尽管有所谓的QCDS（quality品质, cost成本, delivery交付, service服务）一说，但实际工作中，C一直是寻源采购的重点，因为C比较容易出成绩，看得见，摸得着，以老板的智商都可以看得懂，所以大家都喜欢照着C下火，所以就会大量出现“买的便宜，用的贵”的情况。
与寻源采购类似的是物流（logistics），主要也是与成本有关，运输成本，仓储成本，清关成本等等。
物流管理作为供应链管理的典型执行部门，同样存在一个QCDS的问题，但实际工作中，跟寻源采购一样，C是个重中之重，同样会导致Q、D、S不好的情况产生。
与成本有关的还有生产管理，因为从SCOR（供应链运作参考模型）角度，生产制造也是大供应链管理的一部分。
为了控制C，成本，生产制造可能会牺牲I，库存，这也是供应链管理比较难做的原因之一 – 现实中，C vs I，一直是供应链管理部门与生产运营部门斗争的焦点所在。
所谓的I，库存，包括两方面的意思，一个是指库存本身，如原材料库存，成品、半成品库存，还有在供应商、客户那里的库存；I的另外一个意思是交付(D，delivery)，也就是指库存的转移，如供应商交付产品给你，实际是把供应商的库存转移给你，你交付产品给你的客户，那无非就是把你的库存转移到客户那里。
所以，所谓的库存控制，不仅仅是指控制库存本身的数量、价值多少，它还有个及时交付问题，仔细想想，其实是一码事，在合适的时间，持有合适的数量，交付就不应该是个问题，库存也就可以控制住了。
理想状态说，所谓的5R，合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，以合适的数量，到达合适的地点。但这都是“理想”，因为随着客户化需求波动、变化的挑战越来越大，这种所谓的“不合适”的矛盾就会越来越突出，库存问题也就会越来越大，库存控制在整个供需链中的地位也就越来越重要了。
库存往往是个计划的产物，从全面库存管理角度看SCOR，我们就会发现，我们计划的是库存（需要采购、生产多少），按照计划采购进来的是（原材料）库存，按照计划生产出来的是（成品、半成品）库存，按照计划交付出去的是（成品）库存的转移 。
但是，实际上，从执行角度，库存其实是时间（T-timing）与数量(Q-quantity)的一个错位问题。计划的再好，执行不到位，那库存还是一大堆，所以，I的形成与C又是不可分割的。
天底下没有免费午餐，把成本C扣得太紧，就必然导致库存I的控制不力，尽管I的产生与客户需求变化有很大的关系，但这是没有办法的事情，否则，供应链管理就不需要存在了。
这就是为什么很多客户问我，说我的“全面库存管理审核”里面为什么还要包括寻源采购及商务的东西，如T & C（terms & conditions合同条款）中跟供应商的呆滞责任、付款条件等等，因为C跟I有很大的关系，尽管我们说，一个好的计划，包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等，是整个供应链管理的灵魂所在，这是库存控制、及时交付的关键，但是，成本影响（服务）执行，而执行的结果，最终形成库存的持有成本。
所以，C里面包括I，I里面包括C，C vs I交织混杂在一起，就是供应链管理要做的事情。
最后简单总结一句，I是个T（timing，时间） + Q（quantity，数量）的问题，C是个M（money，钱）的问题，T、Q、M形成I、C，最终是信息流(information flow)、物流(materials flow)、资金流(cash flow)，也就是通常所说的供应链管理的三流合一。
作者：程晓华，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，TIM全面库存管理咨询独立顾问。
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