产业整合与并购新趋势
　　本报记者申俊涵北京报道　　中国并购市场最近三年得到了突飞猛进的进展，但随着规模的扩大，并购的成功率也在降低。中国的产业市场究竟是否到达需要整合并购的阶段，机构该如何开展并购行为？并购市场中蕴含着哪些机会和潜在风险，又呈现出怎样的新趋势？12月1日，在21世纪经济报道主办的“2016中国创新资本年会”上，诸多嘉宾围绕此话题进行了讨论。　　诺承投资曹龙：做并购基金更需实业能力　　由于资本市场的成熟程度和中国经济本身的增长，中国并购市场已经到了有一定量的阶段。并购策略既可以作为VC的退出手段，也可以作为上市公司扩大主业和相应产业的一种方式，还可以作为当某个行业进入平台期后，进一步价值整合的方法。　　并购基金的打法，不同于传统的VC/PE的股权投资思路，需要具有实业能力、金融能力，能够在境内外不同市场间有相应投资能力的职业化团队，来进行相应的操作。并购基金会在中国有很大的发展，现在，中国已经出现一些有并购雏形的优秀机构。　　基石资本陶涛：产业资本不均衡是投资机会所在　　中国的整体行业发展是不均衡的，有些行业的产业集中度非常高，行业处于产能过剩阶段。在这个阶段，基石资本还没有很大的决心去做产业整合并购，我们认为，中国传统行业产业结构的调整还需要一段时间。　　对于新经济行业，龙头企业还没有诞生，或者诞生的龙头企业并没有超出其他企业的非常优秀的运营效率和商业模式，基石资本正在积极观察其中产业整合的机会。总之，中国产业资本的不均衡，恰恰是我们目前的投资机会。　　中信产业基金刘东：关注医疗环保等重资产领域　　中信产业基金从四年前开始全面切入控股型投资，目前控股型投资了接近40家企业。新兴领域的企业很多刚刚出来，其实现在有很多并购整合的机会存在于传统行业。中信产业基金关注的是，相对重资产的领域，比如医疗、环保、旅游等。　　在医疗领域，中信产业基金控股型投资了三生制药。在该公司上市后，我们帮忙做了三起并购，有的是同行业的横向并购，有的是产业链的纵向扩张。我们希望，通过这几起并购，让三生制药成为生物制药领域的领军企业。另外，医疗器械领域是典型的需要并购整合来做大的产业，在医院领域我们也做了五个控股平台。　　弘睿资本孙铭辰：明年将是地产并购新起点　　中国传统的地产基金以做债权为主，特别是做高利贷业务。从去年5月份成立的弘睿资本，做得更多是股权投资和整体项目的兼并收购。我们的业务不只是在中国，而是定位全球资产的投资组合策略。　　在中国市场，如果说2010年是中国地产基金元年，我们相信，明年是地产并购的新起点，会陆续出现很多在房地产领域的并购整合机会。万科事件就是很典型的案例，其实是二级市场的并购行为。　　今年，很多开发商在疯狂拿地，一级市场上地价和房价其实已经到了一个高点，这是很危险的信号。国家出台管控政策后，很多中小型开发商甚至大型开发商的现金流会出现一些问题。在市场预期不理想的情况下就会出现危机，出现危机时就是并购的契机。开发商也会选择合作或者并购的形式，去解决当前土地地价过高的问题。　　所以明年二级市场和一级市场，预计会有很多地产领域的并购行为，中国开发商的资源会越来越集中。另外，我认为，中国的资本市场逐渐发达，上市公司体量很大，已经达到了去做兼并收购的基础。房地产、金融、材料、能源等，都是兼并收购的重要领域。　　硅谷天堂高杰：未来几年是并购整合的高频阶段　　从1990年至今，中国的产业并购整合一直在发生，只不过年以后更加高频，未来几年应该都是并购整合的高频阶段。硅谷天堂最早是2000年浙江省十几家上市公司成立的公司，之前一直在股权投资，2011年转型做上市公司+PE。从大类上来说，我们非常关注医疗健康、环保、制造等不同行业的机会。　　“PE+上市公司”的模式很好地照顾了各方的诉求，对于创业板或者小市值公司来说，很少有能力完成并购，需要借助第三方的力量。对于PE来说，跟上市公司的合作解决了通道的问题。　　在信息披露以及防范内幕交易方面，首先PE有一套管理制度，保障项目的内部保密。第二，上市公司层面相对复杂，民企决策相对集中，而国企并购合作事项流程多，接触的人也比较多。我们会在合作之前，跟上市公司或者国企的领导层进行深度接触，先公示，该披露哪些层级就披露出来。第三是中介机构不同的信息会在不同的领域去传播，所以这方面对上市公司披露来讲有非常大的挑战。　　物产资本龚森森：并购更多考虑债加股　　由于是国有的背景，物产资本在并购时会做一些谨慎的选择。我们更多考虑的是，能否以“债+股”的形式去并购，就是前期给标的公司一些资金，后续深入了解，对公司的安全性、运行情况等比较了解之后，再正式进行股权投资。国有企业有它的优势，资金量包括其他方面的资源等；但也有它的弊端，决策的整个过程会比较谨慎。　　通江资本赵俊豪：基金团队要足够了解产业　　在“PE+上市公司”模式中，决策机制非常难处理。我们平台上的合作比较顺畅，主要因为我是从2000年开始做并购，在内资企业做了7年，外资企业做了7年，然后开始做私募基金。所以我跟这些企业的高管沟通很通畅，不会出现鸡同鸭讲的情况。　　金融机构包括基金公司更多的是侧重于利益，几年后是要退出的，我们要考虑的是，如何通过对项目的运作产生投资回报。上市公司希望把主业持续做大，退出一般对于上市公司来说并不是最看重的。我认为，在一个真正的“PE+上市公司”的平台中，一定要把上市公司的真正需求把握好。在基金团队中，一定要有对产业非常了解的专业人士，起到融合的作用，用专业化去推动的作用。　　源星资本于立峰：产业整合存弯道超车机会　　从VC的角度来说，毫无疑问并购是项目退出的重要通道，所以我们会非常重视并购以及做产业整合的渠道。而且国外VC的退出渠道中，IPO并不是主要的退出通道。　　在中国，我们过去听过很多并购案例，除了国有大型企业或者大型国有资本是有战略性的思考之外，中国目前发生的绝大多数并购行为是战术行为，我认为很有必要对中国的并购行为重新认识。　　这一两年中国上市退出的资本通道很窄，如果真的要做到产业整合是大有前途的事情。互联网经过30年的发展，我认为产业整合具备了一个弯道超车的机会。这其中有这两大技术工具：一是技术革新；二是资本手段。资本未来有机会在并购领域，帮助产业升级。(编辑林坤)
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连锁药店频频并购整合，是为什么？
当下，连锁药店由于其市场压力，政策压力和成本压力影响，尤其在现今互联网+思潮下，大家纷纷寻求新的出路，连锁药店发展似乎进入了新的阶段，即并购整合阶段，在这个阶段里，其明显的特点是纷纷收店，无论是通过换股收购、部分收购还是全资收购，其过程都以门店数量增加，自身股份减速少为表现形式。
那么，连锁药店为何喜欢并购整合？其动机是什么呢？
动机一：规模式并购整合。
通过并购整合来不断做大，努力成为区域相对或绝对龙头老大，从而形成规模效益，以门店规模向上换取更多的厂商资源，换取厂商的产品资源、价格资源、渠道资源、利润资源、共享资源等;向下换取更多的市场占有率及会员群体，当拥有庞大的会员群体时，就会形成规模影响口碑，在老百姓消费时形成第一优先选项，从而为连锁换取更多的客流及利润。
动机二：成就式并购整合。
所谓成就式并购整合要么老板为了满足自己的成就欲望，当自己掌控更多的门店资源时，在供应商群体中就会拥有更多的地位，更多的尊重，更多的选择，更多的话语权。在同行群体中就会拥有更多的自尊，更多的鲜花，更多的掌声。要么为了彰显其雄厚的财力，当不知不觉挣钱后，自己的私欲权欲名欲开始膨胀，往往会忽略大环境的影响，放大自己的影响，感觉自己无所不能，可以掌控更多的门店，也只有这样才能彰显自己的财力，才能证明自己有多强，有多能耐。
动机三：投机式并购整合。
所谓投机式并购整合就是始终感觉一家店一定店开太慢，一盒一盒卖药挣钱太慢，总想着一夜间能做大，然后通过门店数量来争取投资者青睐，要么上市，要么吸引第三方投资，以此想着空手套白狼，圈点真金白银，从而实现资本快速增值、增加。
为何多数连锁药店并购整合后会出现消化不良呢?进而出现了闪婚后闪离呢?
一是无法舍去，打不开心结。
无论在那种形式的并购整合中，舍得漂亮话大家都说得出，但真正到“割肉”时，往往会心疼的不行，好说不好做。在并购整合中往往会因为资产估值评估不平衡、放不下难舍的那份利益而出现消化不良，从而在并购整合中磕磕绊绊，进而出现闪婚和闪离现象。
二是盲目乐观，规划上消化不良。
感觉自己还算当然大，对于兼并收购整合也就是给点钱这么简单，更多的不去或没有意识去考虑，于是，兼并整合前该做什么工作，兼并整合过程中该做什么工作，该把握什么的尺度和进度，兼并整合后该如何做，该考虑什么样的内外部因素都没有去规划，然后按规划进行逐步实施。
三是照搬当前，经营模式上消化不良。
总感觉自己连锁药店有经营模式，也不管自己的经营模式是否成熟，是否适合不同区域、不同连锁的资源匹配度等实际情况，意识上感觉自己的那一套所谓的经营模式适合于所有的连锁药店，于是出现消化不良，实际经营时感觉力不从心。
四是不屑一顾，文化上消化不良。
感觉企业文化是务虚的东西，只有派人盯着就行，什么文化不文化的，有钱就是老大，有规模就是老大，大不了就是做几个标语，贴几个展板就行，从思想上不屑一顾。
五是鞭长莫及，管理上消化不良。
在进行兼并整合时往往是心血来潮，丝毫没有进行有效的准备，兼并整合后应该有什么样的顶层设计，输出什么样的管理模式，派出什么样的管理团队，以什么样的管理手段和管理技术来管理或监管原有管理团队等等，这些都没有进行有效的准备和规划，因而，实际兼并整合后就会出现鞭长莫及，管理上跟不上，出现失控、真空管理等消化不良状态。
六是无人才梯队，上消化不良。
且不说自己原连锁药店是否有人才梯队建设，即使有，未来要发展多少店，兼并整合多少店，如何进行兼并整合后管理，兼并整合后需要什么样的岗位，需要什么样的人才，这些人才从哪里来，有了人才如何孵化，孵化后的人才能否符合未来要设定的岗位。同时，兼并整合后原有管理团队如何提升，如何培养和训练等等，从而形成人力资源上的消化不良。
七是漠视商品线，商品上消化不良。
兼并整合后首先想的是如何将自己连锁药店的优势商品嫁接到被兼并整合的连锁药店上，或者按自己的商品线规划来规划被兼并连锁药店商品线，也不会更多的去考虑自己商品线在不同区域、不同市场上的适应性，最后出现的问题是本想导入的商品线水土不服，不想关注的商品线滞销近效，于是乎商品上也出现了消化不良，骑虎难下。
八是超乎想象，成本上消化不良。
原本兼并整合是为了降低成本，可如果顶层设计出现问题，就会出现成本上不同程度增长，这个增长一方面会由于大连锁的进入而推动当地市场房租的暴涨。二方面会因为管理上不连贯，不协调而出现管理成本、配送成本、协调成本、人力成本上增长。
并购整合后我们该做什么？不该做什么？
最该做的首先商品协同效益评估，其次运营协同效益评估，然后管理协同效益评估，再次资产协同效益评估，最后财务协同效益评估。
最不该做的是只索取不舍去，只评估不预案，只计划不规划，只管理不设计，只整合不整心，只并购不并思，只统字号不统行动。
（来源：中国药店）
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浙公网安备 82号浙B2- 版权所有 & 浙江易合网络信息股份有限公司并购整合的十大法则
没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则
成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：
法则1：明确交易主题
每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。
在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。
法则2：根据交易性质制定整合方案
任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。
2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（Perot
Systems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂
法则3：迅速解决权职与人员问题
新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。比如，2001年，当通用电气金融服务公司（GE
Capital）决定收购美国海勒金融公司（Heller
Financial）时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券（Merrill
Lynch）设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。
法则4：在宣布交易的同时启动整合
最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成的每一件事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。
在这一环节，成立一支独立的“清理”团队是个有效的方法。可以通过保密协议和其他法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则他们将无法获悉这些信息。他们的工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。
2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport宣布计划并购加利略的竞争对手Worldspan公司。在静候欧盟委员会做出最终批复的同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面的关键事宜。当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要的数据并匆忙制定关键决策。
法则5：以“鼓点决策”管理整合
为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但项目管理办公室机制层层批复的官僚作风和冗杂的文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。它们的主要职责是保证决策指导小组和各具体工作团队集中精力处理创造价值的关键决策。决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”的方法管理组织，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。
在初始阶段，整合工作组的领导可以梳理一遍他们所负责的财务和非财务方面的绩效目标及其完成期限。这有助于确认为达成目标而必须做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。一家全球的消费品公司正是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标的40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%的高级人才。
法则6：精选整合团队的领导小组
决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。被选中的人必须擅长战略、内容以及流程。理想的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责整合团队。在此期间，其原有职责可由第一把手来接管。
法则7：致力于一种文化
每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。一般而言，收购者希望保留自己的文化。只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司的文化融入本公司。不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。
不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的所有管理层都要积极参与管理这种文化。你可以设计津贴和福利制度来奖励需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相一致。公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，他们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。
嘉吉作物营养公司（Cargill
Crop Nutrition）收购了IMC环球公司（IMC Global），成立了全球领先的化肥企业Mosaic。来自嘉吉的新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。与两家公司20位高管的一对一会谈和对高管团队的调研都凸显出两家企业文化间的差异。嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的决策流程，而IMC奉行的决策方式则更为精简且强调速度。最终，前者被选定为新公司的企业文化。由于具备了对两家公司文化差异的初步认识，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理层还耐心地向新员工解释其决策系统的优越性，而不是一味简单地强制推行。其效果是，经双方共同组建的整合团队预测，最终产生的协同效益将是尽职调查预计的2倍。
法则8：赢得人心
兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。
在全球饮料巨头英博（InBev）收购美国的标志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。英博专门为美国公司度身设计的“梦想－人才－文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。英博把这一理念介绍给安海斯－布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。
此外，保证信息的一致性也非常重要。如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
法则9：保持基础业务的发展
员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括工作岗位与员工的职业生涯，似乎都操控在整合工作团队的手中。如果此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。
CEO必须在此刻就定下基调，他（她）的大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应该确保基础业务维持现有的发展势头。特别要注意的是，必须把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通。尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。
此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。奥兰国际（Olam
International）是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。2007年，奥兰收购了昆士兰棉花（Queensland
Cotton）在美国、澳大利亚和巴西的贸易、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花的核心团队继续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。在2009财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。
法则10：建立一个可重复使用的整合模式
整合成功完成之后，你可以花些时间仔细回顾一下整个流程，评估这套模式的运行状况是否良好，找出仍有待改进的地方。把整合的运行模式和整合专家的名字记下来，这些有助于你在下次整合中表现更出色，并从交易中实现更多价值。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。整合：企业并购成功之道_百度百科
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整合：企业并购成功之道
《整合：企业并购成功之道》一书为管理和指导充满不确定性的整合过程提供了一个实用的指南，揭示出当今最具活力的企业如何成功地整合不同的文化，管理过程，组织结构，以实现并购各方的最终目标－增加股东价值，建立一个更加大，更有竞争力的组织，本书揭示了整合的各个方面，包括管理与人力资源，告诉读者在整合过程中如何把握这些因素。本书包括以下内容：交易初始阶段基础工作的重要性。确保成功的组织文化评估和整合的有效工具。保持信息畅通和降低员工、客户，分销商及投资者焦虑的技术。决定哪位总裁或经理应该留任并维持其成功的战略。成功组建整合团队的途径。确保整合进程不断取得进展的方法等等。
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整合：企业并购成功之道内容简介
从本质上讲，兼并与收购可以为公司带来新的生产能力，新技术和新产品，使公司能够迅速进入新的市场，通过整合资源降低运营成本。然而，在充满乐观的并购交易中，人们常常忽视如何将两个运营中的企业整合成一个企业。其实，并购后的整合过程是一个雷区，很多企业由于在处理文化冲突，公司风格，变革的阻力时遭到失败。忽视这些问题的最终成本是什么呢？失去机会，股东价值降低，对股东和雇员造成伤害，更重要的是，对公司自身造成极大的损害。本书作者施维格博士是当今最知名的并购整合专家之一，这部循序渐进的整合指南涵盖了这些常见的问题以及解决的办法，值得管理者们仔细阅读。
整合：企业并购成功之道作者简介
大卫·M·施维格，工商管理学博士，南卡罗莱那州大学莫尔商学院MICKEL/FLUOR DANIEL教授，法国里昂高等管理学院客座教授，SCHWEIGER AND ASSOCIATES战略管理咨询公司主席，曾经协助大量企业成功地处理了并购整合过程。
整合：企业并购成功之道图书目录
第一章 并购的前景 　　第二章 战略与财务目标：整合的驱动器 　　第三章 打好基础：管理交易阶段 　　第四章 评估关键目标方人群 　　第五章 为与利益相关者沟通和价值保值做准备 　　第六章 为整合做准备：过渡阶段的管理 　　第七章 员工管理，留用和裁员 　　第八章 采取行动－管理整合阶段 　　第九章 评估收购中的整合过程 　　第十章 在整合过程中获取成功的个人战略
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