采购与供应链管理_考试大_物流
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一级物流师
二级物流师
三级物流师
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&当前位置： &
& 采购与供应链管理
近年来我国再保险发展迅速，对再保险精算人才需求很大。再保险精算是指再保险..
在我国物流如火如荼之际，为了让物流热持续、健康发展，我们搜集了物流中的常..
本套教材是根据《物流师国家职业标准》的要求编写的。根据物流师职业等级划分..
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本书主要特点如下：
1.紧扣大纲，指导性强：编者对考试大纲进行了深入细..
本书主要特点如下：
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采购与供应链管理
&&&&作为英国CIPS资格认证指定教材，本书涵盖了采购和供应链管理中大量的资料、模型和定义，对该领域中任何一种教程而言，它都是理想的和丰富的素材来源。它的内容明确地涵盖了CIPS基础教学阶段和职业教学阶段大纲要求的内容。
　　莱桑斯和法林顿作为采购领域的权威，撰写和出版了本书的第7版。这为本书自1981年第1版至今的24年做了最好的注释。可以公正地讲，这是在采购和供应链管理领域中内容最详尽的
出版社：电子工业出版社 作者： （英）莱桑斯，（英）法林顿主编 定价：65元
目录本书概况第1部分　概况和战略　第1章　什么是采购 　　1.1　采购的方方面面 　　1.2　定义 　　1.3　采购的演变 　　1.4　采购与变化 　　1.5　采购的未来发展趋势 　　1.6　世界级采购 　　1.7　采购和供应管理的地位 　　讨论问题 　　考试题目 　第2章　战略和战略性采购 　　2.1　战略性思考 　　2.2　什么是战略 　　2.3　战略发展 　　2.4　组织机构中的战略的层次 　　2.5　企业层战略 　　2.6　增长战略 　　2.7　稳定战略、联合战略和缩减战略 　　2.8　业务层战略 　　2.9　职能层/运作层战略 　　2.10　战略管理 　　2.11　战略分析 　　2.12　内部监督 　　2.13　战略构想 　　2.14　可选战略的评估 　　2.15　战略实施 　　2.16　战略实施后的评估、控制和回顾 　　2.17　战略采购和供应链过程的模型 　　讨论问题 　　考试题目 　第3章　物流和供应链 　　3.1　什么是物流 　　3.2　物资、物流和配送管理 　　3.3　反向物流 　　3.4　供应链 　　3.5　供应链管理 　　3.6　供应链易受损的风险 　　3.7　供应链管理和物流 　　3.8　价值链 　　3.9　价值链分析 　　3.10　供应链的优化 　　3.11　供应链和采购 　　讨论问题 　　考试题目 　第4章　结构和供应链 　　4.1　组织机构的结构 　　4.2　新型的组织结构 　　4.3　网络 　　4.4　配置中的因素 　　4.5　精益组织机构和精益生产 　　4.6　灵活的组织机构和灵活生产 　　4.7　供应链和价值链的　　4.7 “地图”——映射图 　　讨论问题 　　考试题目 　第5章　采购的组织结构及其设计 　　5.1　商业环境因素和采购的结构 　　5.2　采购作为一个职能部门 　　5.3　水平型的组织机构和过程 　　5.4　团队 　　5.5　交叉职能的采购 　　5.6　交叉职能团队的一些问题 　　5.7　跨组织的团队 　　5.8　按分部划分的采购结构 　　5.9　集中式的采购 　　5.10　分散式采购 　　5.11　多个工厂的组织机构中的采购 　　5.12　采购结构的发展 　　5.13　组织机构的变化 　　讨论问题 　　考试题目 　第6章　采购的步骤 　　6.1　传统的采购步骤 　　6.2　传统采购步骤的低效性 　　6.3　电子商务、电子业务、电子化的　　6.3　供应链管理和电子采办 　　6.4　电子采办模式的演进 　　6.5　电子数据交换 　　6.6　电子数据中心、电子交换中心、　　6.6　门户和电子市场 　　6.7　电子目录 　　6.8　电子拍卖 　　6.9　反向拍卖 　　6.10　电子支付 　　6.11　电子采办的益处 　　6.12　低值采购 　　6.13　采购手册 　　6.14　供应商手册 　　6.15　采购的法律方面问题 　　讨论问题 　　考试题目 第2部分　战略、战术和运作（1）：采购的诸因素　第7章　与供应商的关系 　　7.1　关系采购和采购关系 　　7.2　交易型采购和关系采购的区别 　　7.3　关系的形成 　　7.4　供应商关系的形式 　　7.5　Cox模式 　　7.6　Bensaou模式 　　7.7　IMP公司模式 　　7.8　供应商关系模式的实际使用 　　7.9　关系的终止 　　7.10　供应商关系的更深层方面的问题 　　讨论问题 　　考试题目 　第8章　采购：产品创新、供应商参与及开发 　　8.1　创新和Kaizen 　　8.2　对环境要求敏感的设计 　　8.3　采购和新产品开发 　　8.4　新产品开发中采购方和供应商　　8.4　之间的关系 　　8.5　供应商的早期参与 　　8.6　供应商早期参与的优点和问题 　　8.7　供应商开发 　　8.8　供应商协会 　　讨论问题 　　考试题目 　第9章　产品质量的规范和管理 　　9.1　什么是质量 　　9.2　质量体系 　　9.3　全面质量管理的重要性 　　9.4　规范 　　9.5　个别规范的可替代途径 　　9.6　标准化 　　9.7　缩减库存种类 　　9.8　质量保证与质量控制 　　9.9　确保质量和可靠性的手段 　　9.10　质量成本 　　9.11　价值管理、价值工程和价值分析 　　讨论问题 　　考试题目 　第10章　协调供求关系 　　10.1　库存、物流和供应链管理 　　10.2　保持库存量的理由 　　10.3　库存的分类 　　10.4　库存管理的范围和目标 　　10.5　库存管理的工具 　　10.6　库存管理经济 　　10.7　库存的衡量指标 　　10.8　安全库存和服务水平 　　10.9　合适的库存数量 　　10.10　需求的实质 　　10.11　需求预测 　　10.12 “外推—内拉”库存 　　10.13　独立需求 　　10.14　非独立需求 　　10.15　及时系统 　　10.16　物资需求规划 　　10.17　制造资源规划 　　10.18　企业资源规划 　　10.19　供应链管理系统 　　10.20　配送分销需求规划 　　10.21　供应商管理库存系统 　　10.22　采购与库存 　　讨论问题 　　考试题目 　第11章　组织货源和供应商管理 　　11.1　组织货源的定义 　　11.2　组织货源的过程 　　11.3　组织货源的信息 　　11.4　市场情况分析 　　11.5　指令性法规 　　11.6　电子化组织货源 　　11.7　定位供应商 　　11.8　供应商评估和鉴定 　　11.9　供应商的核准和入围 　　11.10　评价供应商绩效 　　11.11　组织货源的方针政策问题 　　11.12　供应商基库 　　11.13　业务的外包 　　11.14　制造业务的外包 　　11.15　服务业务的外包 　　11.16　哪些业务不适合外包 　　11.17　外包的驱动因子 　　11.18　外包的种类 　　11.19　外包的好处 　　11.20　外包带来的问题 　　11.21　外包的实施 　　11.22　合同分包 　　11.23　合作关系 　　11.24　互惠业务 　　11.25　公司内部贸易 　　11.26　本地供应商 　　11.27　小型供应商或大型供应商 　　11.28　采购联营 　　11.29　组织货源的决定 　　11.30　需要采购的情况 　　11.31　影响决定何处购买的因素 　　讨论问题 　　考试题目 　第12章　以合适的价格采购 　　12.1　价格 　　12.2　完全自由竞争的条件 　　12.3　非完全自由竞争和垄断 　　12.4　竞争的立法 　　12.5　价格协议 　　12.6　在采购协议中供应方需要　　12.6　考虑的问题 　　12.7　在价格协议中采购方应　　12.6　考虑的问题 　　12.8　行业固定价格协议 　　12.9　成本价格协议 　　12.10　行业固定价格协议和成本　　12.10　价格协议的变更 　　12.11　价格分析 　　12.12　价格变更和调整 　　12.13　价格指数 　　12.14　价格调整公式 　　12.15　价格和价值 　　讨论问题 　　考试题目 第3部分　战略、战术和运作（2）：采购的各种渠道　第13章　供应的不同途径 　　13.1　工业用产品 　　13.2　资本设备项目 　　13.3　资本支出 　　13.4　在购置资本设备时需要　　13.4　考虑的因素 　　13.5　控制资本资产的获取 　　13.6　新的或二手的设备 　　13.7　获取资本设备的资金安排 　　13.8　挑选资本设备的供应商 　　13.9　评估资本投资 　　13.10　购买者和资本设备采购 　　13.11　生产用物资材料 　　13.12　原材料 　　13.13　期货交易 　　13.14　商品交易的各种方法 　　13.15　购买非本地的燃气、　　13.15　燃油和电力 　　13.16　能源规定 　　13.17　能源供应链 　　13.18　能源市场 　　13.19　能源的定价 　　13.20　谈判磋商能源合同 　　13.21　能源顾问及管理 　　13.22　组件和组装件 　　13.23　消耗品 　　13.24　建筑用物资和建筑工程清单 　　13.25　采购服务 　　讨论问题 　　考试题目 　　　第14章　海外购买 　　14.1　专业术语 　　14.2　海外购买的动机 　　14.3　有关海外购买的信息来源 　　14.4　海外购买的困难 　　14.5　Incoterms 　　14.6　海关和关税 　　14.7　配送总成本 　　14.8　最小化货运成本 　　14.9　货运代理 　　14.10　付款方式 　　14.11　反向贸易 　　14.12　海外采购的实际成本 　　14.13　从海外购买资本设备 　　14.14　海外购买的成功因素 　　讨论问题 　　考试题目 第4部分　战略、战术和运作（3）：谈判、支持工具和采购绩效　第15章　谈判 　　15.1　谈判的方法和策略 　　15.2　谈判的内容 　　15.3　影响谈判的因素 　　15.4　谈判的过程 　　15.5　谈判前 　　15.6　实际谈判 　　15.7　谈判后 　　15.8　什么是有效谈判 　　15.9　谈判和改善关系 　　15.10　谈判的职业道德 　　讨论问题 　　考试题目 　第16章　支持工具 　　16.1　招标 　　16.2　招标后的征询 　　16.3　招标后谈判 　　　　16.4　成本分析技巧的应用 　　16.5　生命周期成本法 　　16.6　目标成本法 　　16.7　吸收成本法 　　16.8　基于业务活动的成本法及其管理 　　16.9　标准成本法 　　16.10　预算和预算控制 　　16.11　学习曲线 　　16.12　项目管理 　　16.13　时间规划 　　16.14　运作研究 　　讨论问题 　　考试题目 　第17章　采购工作的研究、采购绩效和职业道德 　　17.1　采购研究 　　17.2　采购绩效的评价 　　17.3　财会方法 　　17.4　采购管理的审计方法 　　17.5　水准基点法和比率法 　　17.6　综合的水准基点法 　　17.7　目标管理 　　17.8　衡量采购绩效的其他方法 　　17.9　采购的道德 　　17.10　与供应商有关的某些道德问题 　　17.11　道德法规和培训 　　17.12　道德标准 　　17.13　采购和诈骗 　　17.14　采购工作的环境保护问题 　　讨论问题 　　考试题目 附录A　英国皇家采购与供应学会的个人职业道德法规 附录B　采购业务的原则和标准&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
连续两年，徐冠巨对供应链的提案有什么不同？
字号：| 日11:15&&&&&亿欧网
今年两会期间，全国人大代表、传化集团董事长徐冠巨提议，建议把供应链服务体系建设上升为国家战略。翻看去年两会的资料，我们发现了类似的提法，从措辞上的不同，也可以看出一些含义的变化。
今年两会期间，全国人大代表、传化集团董事长徐冠巨提议，建议把供应链服务体系建设上升为国家战略。翻看去年两会的资料，我们发现了类似的提法，从措辞上的不同，也可以看出一些含义的变化。
从政协委员到人大代表
2017年两会期间，全国政协委员、传化集团董事长徐冠巨提交了《关于发展智慧供应链，推动供求关系实现动态均衡发展的提案》的提案。他建议把集成和提升供应链体系上升为国家战略，把智慧供应链服务列为重点扶持产业；他还提出，增强实体经济的竞争力和内生动力，就得补足生产性服务业短板。
日，国务院发布首个供应链政策《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，并首次将供应链创新与应用上升为国家战略。
今年两会期间，徐冠巨再次作了供应链的相关建言。这一次，他的身份不再是担任了20年之久的全国政协委员，而是全国人大代表；这一次，他建议把&供应链服务体系建设&上升为国家战略。
从&集成和提升供应链体系&到&供应链服务体系建设&，虽然只是措辞上的变化，但也反映了背后的不同含义。
措辞变化，含义各不相同
在徐冠巨看来，制造业转型升级的关键，就在于发展生产性服务业。早在2017年两会期间，他就在与媒体交流中提到：与生活性服务业相比，生产性服务业是短板，也是蓝海，物流、供应链将大有可为；提振实体经济，着力生产性服务业是战略举措。
从两次对供应链不同的提法来看，&集成和提升供应链体系&，主要还是针对供应链服务本身，认为中国的供应链服务体系化建设不足，同时自身服务水平有待提升；而&供应链服务体系建设&，更加强调供应链行业作为服务业的本质属性，但有别于旅游、餐饮等生活性服务业，供应链属于生产性服务业的典型代表，是为生产制造型企业服务的。既然是服务业，就应该像生活性服务业一样，有完善的法律法规约束，有健全的行业标准体系，所以供应链服务也应该建设出一套符合生产性服务业规则的体系。
日，国务院发布的首个供应链政策，提出将供应链创新与应用上升为国家战略，这个提法与上述两种都有所不同，它更强调供应链作为一种工具的实际作用。站在国家战略的角度看，供应链的创新和应用，主要是服务于供给侧改革，正如怡亚通董事长周国辉所说，供应链本质上是供给侧改革，供给侧改革要运用供应链思维，供应链思维和供给侧结构性改革思想是一致的。
做好&服务者&的角色
物流是供应链（物流、资金流、信息流）其中的一部分，仅仅做好了物流，不代表就能做好供应链。事实上，我们也可以看到，很多物流企业从单一的细分市场向着综合型物流企业转型，随后又向着供应链企业的方向转型。一些贴着&供应链&标签的物流企业，并没有很好地理解供应链，而只是觉得供应链比物流企业更加&高深&。
根据徐冠巨的提法，供应链应该突出其服务业的本质特征，核心是为生产制造型企业服务。所以供应链服务必须要融合到企业的生产制造和销售的整个环节中，需要了解企业的产品特性，能够担任企业生产流通方面的专业顾问。就好比一家广告公司为客户制作广告，首先要对产品有着十足的了解，并且能够从消费者的认知角度去撰写文案、设计图案、拍摄视频，并且要能够打动消费者，才能算是成功的广告。
对于供应链企业来说，同样是为客户服务，不同的是，它需要帮助客户更好地优化生产制造销售的各个环节，虽然供应链企业不直接接触消费者，但最终为产品买单的，检验产品质量与口碑的，依然是消费者。从这个角度看，生产性服务业与生活性服务业也是一脉相承的。【干货】供应链、物流、采购到底有什么区别？
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【干货】供应链、物流、采购到底有什么区别？
计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴供应链、物流、采购到底有什么区别？本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。供应链管理供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等）。它主要是讲“流动”的概念。采购而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。供应链管理其实，我们首先得搞清楚，什么叫供应链管理。按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：1. Plan – 计划2. Buy – 采购3. Make – 制造4. Deliver – 交付5. Return – 退货其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。由此，我们不难看出：1、从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。2 、从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的。因为供应链管理主要玩的是“时间”跟“数量”，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡。毕竟，“生产是老大”的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。3、不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要“集成”一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。供应链金融发展的线上化趋势提升了资金使用效率，并打破了传统商业银行主导的供应链金融模式，进而大大拓宽了传统供应链金融的范围边界。首先，可以预见，未来的供应链金融会向更垂直细分、更精准、更专业的方向发展，互金平台只有不断深耕，才能为各垂直细分供应链上的企业提供个性化的供应链金融服务。其次，供应链金融最终要实现“物流”、“商流”、“资金流”、“信息流”的“四流合一”，将风险降到最低。再次，互联网技术下大数据应用+风控手段是供应链金融未来发展的核心竞争力，借助互金平台构建一个产业金融生态圈。互联网理财平台频频涉足供应链金融，正是互联网金融发展到现阶段的一种新探索。据统计，我国供应链金融规模2013年已经突破8万亿元，未来将以每年20%的增速发展，催生相关规模产业将超过万亿元。未来，互金平台的供应链金融必将产生多样化的发展模式和创新类型，有望迎来发展黄金时期，发展前景十分广阔。
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从B2B发展角度看供应链物流四大方面
发布于： 15:57
前言：从上世纪末开始，随着企业内部信息化(内联网)建设在降低运营成本、提高工作效率、增强企业竞争力方面所取得的巨大成功，企业自然而然地开始出现“将内部IT网络延伸到自己的供应商或客户之处，从而与外部供应链合作伙伴实现电子化的互联互通”这样一种强烈的需求。正是在这一市场需求背景之下，IBM于2002年提出“电子商务，随需应变”的企业发展战略。
一、B2B的发展历史与现状简介
由IBM所引领的这一股“电子商务”潮流，在当时主要指的就正是“企业与企业”之间的B2B电子商务，在那个尚属“渠道为王”的年代，C2C还只是买卖旧货的“跳蚤市场”，B2C还处在前途未卜的萌芽状态，普通人对于“电子商务”的理解与认识知之甚少，“电子商务”还主要只是少数大中型企业内部相关专业人士关心与研究的课题。以国内的华为、中兴、联想等先进企业为例，基本均在2003年左右开始研究实施自己的B2B电子商务战略，着手以“供应链业务外部协同”为核心诉求的“企业外联网”建设。
然而，历经过去十多年的发展到如今，原本少有人看好的，面向普通消费者的B2C电商(网上零售)其发展可谓高歌猛进、欣欣向荣；而原本很多人(如IBM等一干大中型企业)寄予厚望、投入不菲，以“供应链业务网络协同”为核心诉求的企业间B2B电子商务，其发展却是步履蹒跚、成效不大，远未达到当初的预期。
据美国一家权威研究机构LLC在2014年发布的一份研究报告：80%的企业仍然主要是在依靠电话、传真、电子邮件、电子表格数据(如Excel)等传统方式与供应链合作伙伴(供应商、客户、物流商等)进行商务活动的协作连接，远未达到所谓“电子化互联互通、供应链可视化”的程度。
而相较于欧美发达国家，有“世界工厂”之称的中国，有关“B2B电子商务”的发展，其总体水平则是显得更为落后，因为代表未来B2B电商发展趋势，以“业务流程互联互通、供应链可视化”为核心诉求的一种创新商业模式“供应链商业网”，在发达国家已经有十多年的研究与发展历史，目前正借助“云计算、移动互联、大数据”等技术进步的推动，渐有燎原之势，而国内的所谓B2B电商，则迄今为止还仍是主要在层次较低、价值越来越有限的“信息黄页中介型”的商业模式中苦苦挣扎、找不到转型升级的出路。
二、供应链业务协同是B2B电子商务的核心诉求
在企业B2B电子商务发展的早期阶段，企业供应链业务的网上协同，主要指的就是企业与企业之间“买卖(过程)”的网上协同问题。由于“买方”在供需双方的竞争关系中总是居于主导地位，故企业实施基于B2B电子商务的外部业务协同，通常都是从企业采购业务开始的。但必须指出的是B2B之间的“买卖(交易)”与面向普通消费者的B2C类业务相比，在“决策过程(事前)、采购履行(事中)、绩效考核(事后)”等诸多方面是有重大区别、甚至本质不同的。B2C个人网购的“下单”就意味采购过程的基本结束，而B2B业务的“下单”却意味着采购过程才刚刚开始：
(一)企业供应链采购的不仅是物料本身，更是与供应商的协作关系。
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与B2C个人采购主要关注的是商品“价格”不同，B2B企业采购业务通常需要从所谓“技术、质量、响应、交付、成本/价格、社会责任、环境保护”等七个方面做综合考虑。企业不仅要考虑所采购物料自身的成本，而且还要考虑采购全流程、全生命周期之内的总成本。企业的采购环节上承公司的供应链神经中枢“计划管理体系”，下接公司的日常业务运转体系“库存、制造”，外连公司的商业合作伙伴(供应商、外协商)，既是公司最大的成本中心，也是公司重要的利润之源。
自“企业资源计划、供应链计划”等等现代管理软件技术被广泛应用于企业管理实践以来，企业供应链采购业务的行为模式已经发生了巨大的变化，主要表现在：采购战略与采购执行分离所导致的采购PO碎片化(小批量、多批次)；基于供应链柔性要求而导致的PO频繁更改成为常态，供需双方之间对于计划与需求预测数据的共享与反馈有更高要求；供应商管理库存VMI、寄售/寄销、JIT(无库存制造)、三角贸易等各种新采购供应方式的应用；等等诸多方面。这些企业供应链业务的发展变化无一例外地均指向同一个B2B电子商务诉求：企业与供应商之间的在线业务协同及供应链可视化问题。
(二)企业供应链采购业务的不同分类与专业特性。
首先，基于采购目的不同，企业采购可划分为“生产物料采购”与“非生产物料采购”，前者企业采购的目的是使之成为自家产品的一部分，例如“原材料、辅助材料等等”，后者企业采购的目的则是主要用于企业自身消费与使用，例如“办公用品、仪器设备等等”；
其次，企业的不同采购分类之间，在“业务流程、管理重点、控制要素”等方面也是有很大差别的。通常来说，对于生产物料采购，更强调供应商的资格认证，及其合作过程的计划性、长期性、协同性等因素；而对于非生产物料采购，则更强调采购流程的便捷性、规范性与可控性等因素；
此外，与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同，B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、计划、执行、接收、付款”等不同阶段，通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员，基于确定的业务规则与权限，分别负责完成的，这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。公司的业务规模越大，其专业化的分工就越细，随之而来的内部各部门之间、内部与外部之间的B2B业务流程就越复杂，电子商务协同的重要性就越高。
(三)企业B2B电子商务必须能与其内部信息化系统融为一体。
这是一个B2C业务根本不会存在，但对于B2B业务来说却是事关“生死存亡”的大问题。在企业与企业之间的B2B业务中，无论是作为买家(采购方)还是卖家(销售方)，其业务本身都与其企业内部的其它业务模块诸如“库存、计划、采购、销售、财务(应收/应付)、基础数据(物料/供应商/客户)”等具有高度的相关性，客观上均要求外部的B2B电子商务能与内部的业务流程融为一体。任何不能与企业内部信息化系统实现互联互通、高度集成的B2B电子商务，其使用价值都是十分有限的，因为其带来的价值往往被其带来的更多麻烦所淹没，过往十几年的B2B电子商务实践历史已经充分证明了这一点。而这一点正是过去若干年B2B电子商务发展的矛盾与障碍所在，也是未来B2B电子商务平台希望能够获得“突破”的焦点所在。
综合以上几点所述，我们再返回来检视以阿里为代表的一众B2B电商平台系统，就会发现它们都具有一个比较明显的特征：把仅适用于个人、相对比较浅显的B2C电商模式，“简单化”地应用于具有复杂业务诉求与管理要素的B2B电商。因此，若从供应链业务外部协同的角度来考察，对于(供需双方分别为)“大企业与大企业”以及“大企业与小企业”之间的B2B电子商务，它们基本上没有什么使用价值；对于“小企业与小企业”之间的B2B电子商务，若非其中一方是个体户或者规模小至不具有基本的内部管理职能分工，也很少会将其应用于实际的采购业务过程；
有人在分析B2B电商与B2C电商的发展差距时，认为原因是“B2C业务标准化比较容易，B2B业务比较复杂，难以标准化”。事实上，B2B电子商务的标准化与规范化，早在2003年左右相继推出其“供应链网络协同管理软件组合产品”时就已臻于成熟，在时间上可以说一点也不晚于B2C电子商务，只不过因其是作为世界顶级管理软件的一个组成部分，具有高度的专业性、复杂性，应用门槛很高，加之昂贵的使用价格，使得其只是在极少数大型企业内才能见到。此外，导致包括阿里在内的一众B2B电商平台，多年以来难有大的改变与进展的另外一个重要原因，是B2B类软件产品本身发展所具有的一个重要特性“路径依赖”。与B2C类软件产品“因业务流程比较简单，产品的修改自由度非常大”不同的是，B2B类产品其在早期的设计基因与业务模型基础，往往决定了其今后的发展空间与所能到达的高度。国内企业管理软件行业过去二十多年发展的悲催经历与失败教训，证明B2C类所谓“小步快跑、快速迭代”的产品开发思想，很难适用于B2B类产品。
三、供应链业务外包渐成B2B电子商务的重点领域
随着信息技术的飞速发展，商业基础环境的不断变化，“供应链业务外包”不仅已成为一个业界所广泛接受的现实存在，而且也越来越多地成为很多企业开展供应链业务的“首选”。B2B电子商务的发展也从早期阶段的供需双方一般的“买卖”(贸易)关系领域，逐步扩展至企业与外部合作伙伴之间的更紧密、更深层次的协作关系领域，且因其需求相对更为“刚性”的特点而逐步成为重点领域。
下面我们重点介绍供应链物流外包：
(一)运输外包。
目前大部分企业的“运输”业务都可以说是“外包”的，都是交给所谓“第三方物流公司”来完成的。企业之所以很容易就实现“运输”业务外包，除了“运输外包”能聚焦核心业务、大幅度降低成本与管理复杂性之外，原因还在于“运输业务”处于企业供应链管理的“末端”环节，与企业内部其它业务环节的“关联性、协同性”程度比较有限，因此，即使是在企业内部或物流公司于运输领域“信息化”程度均很低的情况下，一般也并不妨碍企业“运输”业务“外包”工作的正常开展。
当然，这并非是说“企业与物流公司”之间不存在基于B2B电子商务的运输业务协同”的相关需求。实际工作中的情况是正好相反，作为一种“必备性”要素，几乎所有的大中型企业在认证选择“运输供应商”的时候，都会将运输商的“信息化服务水平”作为考核条件之一；都希望能够与运输供应商之间实现“电子化的承运任务下达/接收、实时透明的承运过程信息跟踪、准确高效的承运费用结算”等等在线业务协同。但这种管理要求在面对“国内运输物流商的信息化应用水平普遍十分低下”这样一个大环境之下，最终往往会在“运输价格”(足够低)因素面前而网开一面、流于形式。
此外，过去十多年国内运输(物流)行业信息化发展的整体水平很低，企业(货主)与物流公司自己均重视程度不够的另一个重要原因是：包括企业管理套件在内的传统运输TMS管理软件，在产品设计理念、业务模型以及实际应用方面，还是基于“运输操作的全过程”主要是在企业或物流公司“内部完成”的角度来考虑的，并不适合当今“一个企业货主同时有多个外包运输商”或“一个运输商同时服务于多个外包企业客户”，或者“一个运输商既具有多个外协(转包)的运输商，同时也是多个运输商的外协(转包)运输商”，这样一种“社区化的多对多外包协作”的复杂商业生态。
值得庆幸的是，随着云计算、移动互联网技术的发展，一种“全新”设计理念(社区化+SaaS+移动互联)的所谓OTMS运输管理软件平台已经在市场上出现，该类“运输平台”以将数量广大的“企业(货主)、运输商、货车司机乃至收货人”连接成一个“信息充分共享、业务流程高度协同的整体”为核心诉求，致力于构建一个具有自我扩张能力的、在线的社区化运输生态系统，从而促进运输(物流)行业信息化整体水平的提高。
(二)仓储外包。
仓储物流外包看起来好像要比制造外包门槛低得多、容易实现的多。但实际情况却是正好相反：这是一个事实上几乎令所有的企业供应链总裁、物流总监，几乎所有的第三方物流公司均感“头疼不已”的“老大难”问题。实际工作中，几乎所有的“货主”(有一定规模的企业)都有“仓储物流外包”的现实强烈需求，原因主要有三：
一是大多数企业的生产经营活动或市场需求都具有季节性或波动性，自有的“仓储场地”的体量大小存在一定刚性，很难根据需求随时扩大或缩小，而第三方物流公司仓储面积的使用，由于服务于不同货主的需求波动可相互抵消，因而弹性变化就大很多，允许单个企业可随时根据需要灵活增减；
二是企业自管仓库的“地理位置选择”xian制性因素较多(要考虑管理的方便性、可能性等等)，不可能象物流公司那样遍布很多城市，或随着一个城市的经济发展，不断地往成本更低的地方迁徙、移动(离市区越来越远)，因此，要想有效降低“仓储成本”，借助第三方物流公司的“仓储外包”服务就几乎是唯一的可能选择；
三是相对于许多比较“高端”的大中型企业，(国内的)物流行业总体上来说还是属于比较低端的、用工管理非常灵活的“劳动密集型”行业，将对人员素质、技能要求不高的“仓储物流”操作整体外包给物流商，不仅能获得很明显的“比较成本优势”，而且也能有效避免企业在人力资源政策上的诸多难题；几乎所有的物流公司也都希望“货主”能将“仓储物流”外包给自己，并且从“仓储与物流操作”(库房租赁、商品保管、分拣、搬运、包装、拆解等)的作业过程角度来看，物流公司也的确能够提供成本更低、效率更高，操作更为专业的仓内物流作业服务；物流公司也只有通过“仓储物流外包”等能够提供更多附加值的服务(如仓储配送一体化)，与企业之间结成相对更为深度、牢固的合作关系，才能避免在门槛很低、竞争惨烈的“运输”市场靠价格战求生存。
四、物流已成为B2B/B2C电子商务发展的关键所在
互联网应用使得传统的商业模式三要素“商务流(订单获取)、资金流(货款结算)、实物流(仓储承运)”可以实现相互独立与分离，无论是面向普通消费之者的B2C业务，还是面向企业的B2B业务，均可以在基于“分布式仓储”的前提条件之下，实现“去渠道化”的企业电商直销，而要实施“分布式仓储”到全国各地，不依赖第三方物流公司的仓储外包，对于绝大多数企业(卖家)来说就几乎没有同时实现“成本低、时效快、服务好”这一电商销售管理目标的可能性。而物流商在其中扮演着一个连接彼此(供需双方)的特殊角色，起着不可或缺的作用。（来源：中储会）
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用户名cncnnp
发布于： 20:50
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