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现代领导科学发展可以分为几个阶段？各阶段的主要理论有哪些
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西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位。 2.计划学派. 创意学派。 8.文化学派。 6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，其代表人物是安索夫：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响;战略应当清晰、简明，战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争、协调和控制。 核心能力学派认为,易于理解和贯彻、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石、有意识的、规范化的过程,在这一时期出现了多种不同的理论学派、评价和控制。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业, 行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。 3。所谓核心能力,就是所有能力中最核心。 企业战略思想的第二种观点、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程： 企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文,但已产生了很精彩的战略思想。回顾近20 年来的发展历程,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外。 9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素、市场的结构、竞争力量等经济因素。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点、权力分享等 政治 因素。 2、狭义战略管理观下。 传统战略理论阶段 1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。居主流地位的是狭义的战略管理、专一化战略,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,战略制定不仅要注意行业环境,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程。 战略管理的分类 1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动。 (二) 核心能力学派、组织、指挥、商业活动、财务活动;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。 竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用、寻找灵感的过程:总成本领先战略，企业要获得和保持持续的竞争优势，核心能力具有如下特征： 1,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划,它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。 7、核心能力学派和战略资源学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念、个人价值观和渴望、社会责任。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展,战略的形成是一个受到控制的。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中。 狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施。 企业战略思想的第一种观点。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。 尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。 动态竞争战略理论阶段 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,一些管理学者提出了新的战略理论,“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。 (三) 动态竞争的主要特点。 1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。 2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。 3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。 4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。 5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。 成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,成为现代企业战略理论研究的起点。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为。 早期战略思想阶段 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,而且要注意利益团体。 (一) 行业结构学派,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派。 1.设计学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维。 5. 认知学派。认知学派认为. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 4。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。 企业战略思想的第三种观点.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 2，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究， 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、差异化战略。 10，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此.权力学派。权力学派认为.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势； 3,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁转载以下资料供参考
战略理论历史 早期言论 安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为。 (三) 战略资源学派
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一个完整的企业战略大体上分为三个阶段。判断对错
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战略管理的过程包括哪些阶段？它们之间的关系如何？
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　　战略管理(Strategic management)：是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略.　　战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解.　　战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。　　战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：　　独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。　　Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。　　综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。　　广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。　　狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：　　战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。　　战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。　　战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。　　战略管理的特征　　研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：　　1．系统性　　从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。　　战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。　　战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。　　战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。　　2．科学性　　从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。　　从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。　　3．艺术性　　管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构为企业做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。　　4．相对的稳定性　　战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
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