对于公司的采购管理需要注意什么？_百度知道
对于公司的采购管理需要注意什么？
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购战略为先：量-质-价的平衡点，每一步各有要点，供应地区优势分析，服务对象（制造企业，贸易商，或其他）要求及特点，短中长期目标，合同审核批准，等； 采购团队为底：人员选择，资质标准，绩效核定，购买方优劣势分析，等； 采购流程为舵：采购需求和时间表，供应商体系诉求，监督机制，等。 以上是提纲挈领，供应商资质要求，供应商认证批准流程，可繁可简。关键是平衡，不能单一的绝对。“最XX”的最可能是陷阱
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规则比结果更加重要赞同Lady Fifi的策略为先，流程为舵的思路、供应商两个进行综合，采购其实是一个特别讲求规则的专业，特别是你在大型企业中服务；规则即流程，一般的企业都会根据每年公司的业务指标进行分解，采购部分承担的年度业务指标如何来落实，制定采购策略
查看原帖&gt，以及如何能够保证未来长期的采购目标实现，这就是采购策略需要思考的问题，一般按照专业类别;&gt，因此建立一个明确可执行的业务流程就是采购日常管理工作最为辛苦的一部分；策略是随着时间和公司的发展不断变化的
采购战略为先：量-质-价的平衡点，供应地区优势分析，服务对象（制造企业，贸易商，或其他）要求及特点，短中长期目标，购买方优劣势分析，等； 采购流程为舵：采购需求和时间表，供应商体系诉求，供应商资质要求，供应商认证批准流程，合同审核批准，等； 采购团队为底：人员选择，资质标准，绩效核定，监督机制，等。 以上是提纲挈领，每一步各有要点，可繁可简。关键是平衡，不能单一的绝对。“最XX”的最可能是陷阱，或早或晚。
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互联网模式下的采购模式：
什么是互联网模式下的采购
　 互联网模式下的采购分为两个层次:
较低层次的如电子商情、电子贸易、电子合同等；
较高层次的是企业通过电子商务利用互联网能够进行几乎全部的物资采购管理活动，即在网上将采购所需的信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现。也即是说，企业可以从寻找供应商开始，一直到洽谈、订货、在线付(收)款、开据发票、电子报关、电子纳税、物流配送、库存盘点、统计核算等过程全部通过互联网来完成。
互联网模式下的采购优点
降低采购成本，减少采购环节，提高采购效率
　　首先，互联网面对的是全球市场，可以突破传统采购模式的局限，货比多家，在比质量、比价格的基础上找到满意的供应商，大幅度地降低采购成本，其次，通过实施电子商务可以更加有效地组织企业内部资源，进行集中采购，减少采购环节，另外，采购人员利用互联网平台进行供应商选择、产品询价、定货等活动，不需要出差，可以大大降低采购费用。通过网站信息的共享，可以实现无纸化办公，大大提高采购效率。
采购信息准确、全面，方便领导人决策
　　利用互联网平台的采购模式，都必然有全面的数据库作为支持。企业领导人可以方便的了解每一种产品的价格、数量、库存情况，定单的执行情况，资金的使用情况以及供应商情况等各种信息，针对采购过程中出现的问题，快速反应。计算机强大的分析、统计能力也大大降低了采购人员的工作强度，提高了采购效率。
采购过程公开、公平，公正，提高采购的透明度
　　通过采购信息和采购流程在网络公开，避免交易双方有关人员的私下接触，若是基于电子商务的采购平台，则由计算机根据设定的采购流程自动进行价格、交货期、服务等信息的确定，并完成供应商的选择工作。整个采购活动都公开于网络之上，方便群众的监督，避免采购中的暗箱操作，使采购过程更透明、更规范。
可以实现采购业务程序的标准化
　　若是基于电子商务的采购模式则是在对业务流程进行优化的基础上进行的，在此之前，企业必然要对传统的采购流程进行重组，以最大化的发挥基于电子商务的采购过程中各个环节的作用。这样，按照设定好的标准化软件流程进行，则可以规范采购行为，规范采购环节，大大减少采购过程的随意性。
能够缩短采购周期，降低库存，提高物流速度和库存周转率
　　在互联网模式下进行采购，企业与供应商的信息沟通更加方便、准确、及时。交易双方可以随时了解对方的需求，也可以在第一时间与对方分享采购信息。所以，供应商便可快速响应企业需求，企业则可以实现准时化采购，实现由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”。
可以实现采购管理向供应链管理的转变
　　现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系’。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提供产品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。
互联网模式下采购模式分类
　 一般来讲，互联网模式下的采购主要有三种：
　　是指供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方则通过浏览来取得所需的商品信息，然后做出采购决策。在这一个模式里，采购方能够比较容易获得所需采购的产品信息，但为了进行供应商选择，必须寻找并浏览大量的供应商网站，这些网站有各自的界面、布局、格式，不便于进行迅速地比较。如果购销双方能够使用相同的系统标准，电子采购系统与后端的企业内部信息系统很好地集成，将会极大地简化此过程。
　　是指采购方在互联网上发布所需采购的产品信息，由供应商在采购方的网站上投标登录，供采购方进行评估，通过进一步的信息沟通和确认，从而完成采购业务的全过程。在此模式中，采购方通过限定采购产品目录中的种类和规格、给不同的员工设定访问权限和决策权限来控制整个采购流程。供求双方通过采购方的网站进行文档传递，因此有利于对采购网站与后端的信息系统进行有效的连接，使这些文档能够流畅地被后台系统识别并加以处理。
　　是指供应商和采购方通过第三方设立的专业采购网站进行采购。在这个模式里，无论是供应商还是采购方都只需在第三方网站上发布提供或需要的产品信息，第三方网站负责对这些信息进行归纳和整理，然后反馈给用户使用。
采购模式的选择
　　企业究竟选择何种采购模式，主要取决于两方面的因素:
一是企业规模的大小。大型企业由于规模较大、财力雄厚，通常拥有较成熟的ERP系统或MRPII系统，有实力进行更深、更广的信息系统开发。相对来讲，中小企业的规模和财力都较小，一般不具有整套的ERP或MRPII系统，无能力进行深入的信息系统开发。
二是企业采购物料种类和数量。采购的物料主要分为直接物料和MRO物料，直接物料是指与生产直接有关的物料，例如原材料、生产设备等，特点是数量大、价值高，需求有一定的周期性和可预测性，采购时要分析较多的技术参数，供应商选择过程也比较复杂。因此，直接物料的供应商数目通常较少，且比较固定，一般不轻易更换。MRO物料是指与维护(Maintenance)、修理(Repair)、运作(Operations)有关的物料，例如办公用品、生产设备的零部件等，特点是数量小、种类繁多、单位价值低、频率高、供应商多。尽管每次采购商品的价值不高，但固定成本却相对很高。
1.大型企业的直接物料采购。大型企业依靠成熟可靠的企业信息管理系统，使电子采购系统与之有良好的集成性，能够保持信息流快速地流畅。一般来讲，大型企业在供应链上往往处于优势地位，有比较稳定的供应商，双方的合作关系也十分密切。同时，大型企业也有能力承担建立、维护和更新产品目录的工作。因此，建立买方模式的电子采购系统对直接物料进行集中采购比较合适。
2.大型企业的MRO物料采购。第三方市场模式是进行MRO物料采购的最佳模式，不仅能够满足大型企业对系统集成性的要求，省却非常复杂的产品目录工作，同时能提供完整的供应商目录，方便进行多品种、小批量的MRO物料采购，因此，对于企业内部通用的MRO物料可以实行集中采购，而其他MRO物料则可由下属单位根据情况分散采购。
3.中小企业的直接物料采购。由于中小企业不具备完整的企业信息系统，所以是否有很高的系统集成性不是决定直接物料采购模式的关键因素，此时，采购方与供应商之问的实力和关系成为了决定问题的关键。如果供应商是一家大企业，采购方的采购量只是供应商销售量的一小部分，则采购方一般最好采用卖方模式;如果供应商也是一个中小企业，则可采用卖方模式或采用买方模式，具体视双方实施信息化的程度而定。
4.中小企业的MRO物料采购。对于众多中小企业来说。第三方市场模式是进行MRO物料采购唯一的理想途径。
互联网采购模式的突出应用－全球采购：
什么是全球采购
　　全球采购是利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，因此也成为大型企业全球化战略的必然要求。这种全球化采购模式能够充分发挥现代物流、信息流的功用。
全球采购的特点
全球范围内采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。因此，我们充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进人到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。
风险性增大增强。国际采购通常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量和规模较大，牵涉的资金比较多，而且跨越国境、手续复杂、环节较多，存在许多潜在的风险。
采购价格相对较低。因为可以在全球配置资源，可以通过比较成本方式，找寻价廉物美产品。
选择客户的条件严格。因为全球采购，供应商来源广，所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去遴选和鉴别供应商尤其重要。
渠道比较稳定。虽然供应商来源广，全球采购线长、面广、环节多，但由于供应链管理的理念兴起，采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供应渠道相对比较稳定。
全球采购成功的先决条件
　　在多数情况下，企业拥有更多的只是一些适合单个国家或地区的物流运作规则和系统，每个系统都具有各自的法律约束、运作结构和管理风格。企业具有怎样的先决条件才能成功地进行全球采购呢，除了具备基本的经济基础和技术资源外，还必须具备以下一些条件：
　　1.企业全球供应链上的所有供应商都必须具有一个能够被普遍接受的采购整合逻辑，特别是公司的组织结构必须能够适合不同的外部环境，即具有在所有国家取得成功的知识和技巧的能力，这些知识和技巧能够有效地被用来支持和完成企业的全球采购战略。
　　2、进行全球采购企业通常需要更多的库存储备，仅仅是地理位置上的原因，全球采购的提前期更长，变化也比较频繁，因而使得全球经营的库存通常比在一国内进行运作的库存要多，加上不可测的因素较多，为避免供应的不连续和需求的意外变化，需要增加库存量。尽管建立一个敏捷快速的供应链体系能够解决上述问题，但这实践起来却相当困难。
　　3、企业进行全球采购运作，必须对总的采购运作成本作一系列的评估，存在地理位置分散和地区风格差异的现实，企业必须在资源采购、报关赋税和国际运输等环节上适时做出正确的决策，从而获得最低的总成本和最佳的顾客服务水平。
　　4、全球采购要求企业必须能够掌握一套复杂的商业关系和准则网。毫无疑问，涉及到有关国际运输、国际经营的法则，在任何地区都是非常重要的和必需的。在一定程度上，一个企业从原先的国内运作转移到全球运营，随着涉及到国家数目的增加和地理位置的分散，管理控制就显得越发困难。
适用企业：大型集团企业
全球采购中供应商的选择
　　企业成功实施全球采购的首要条件是选择合适的供应商。供应商选择是一个重要的职能战略。如果一个企业实行成本领先战略，这个企业会偏好以规模经济生产或具有低成本区位优势的供应商。这些供应商会帮助采购企业确保低成本的竞争优势。如果一个企业是以给客户提供创新产品为战略重心，供应商选择战略将会集中在供应商的技术和创新能力上。尤其是在高度竞争的环境下，供应商常常介入到采购企业的产品设计和开发中。然而，在供应商选择过程中采购部门不能仅仅重视价格或创新能力。期望一个供应商在所有方面都具有出众的能力是不现实的。采购企业只需要确定供应商在其最优先的需求上具有足够的能力即可。因此一个供应商在低成本，质量和创新方面至少应该有其中一种优势。
低成本优势
　　随着企业在产品中使用越来越多的标准化零部件，许多产品渐渐被看作是普通商品，其差别仅仅局限在价格方面。因此，成本领先战略比过去显得更加重要。为了保持低成本优势，一个供应商在低成本区位优势，规模经济和学习效果等方面至少具有其中一种能力。
从关注价格到关注总成本
　　从传统上说，供应商的选择和评估常常基于价格标准。采购企业往往是强调产品的当前采购价格而不是长期的总成本趋势。然而，仅仅关注采购价格存在着风险和额外成本。当全球采购成为一个支持企业竞争战略的战略工具时，总成本方法常常作为企业战略成本管理的一部分被用来评估和选择供应商。总成本的理念是，当把各种成本因素考虑在内时，提供最具有吸引力的价格的供应商并不一定具有最低的总成本。其它成本因素同样起着重要的作用，包括质量缺陷带来的成本的增加，供应商不确定的交货服务，运输成本，订单成本，检验成本等。
产品差异化优势
　　企业采用全球采购的最初目的可能时降低成本，但是当全球采购成为一个支持企业竞争战略的战略工具以后，降低成本就不再是全球采购的唯一目标。不同国家都有各自不同的优势，这就给企业提供了一个利用各种不同优势的机会。也就是说，除了具有低成本优势的供应商，企业还有更多机会在全球范围内找到具有质量和创新优势的供应商。
供应商管理库存
　　由于全球采购的提前期更长，如果企业在本地在安排一定量的缓冲库存，来缩短提前期势必会增加成本。因此，在这种情况下，由供应商管理库存进行运作成为了发展的趋势。供应商管理库存（VMI）是由供应商来为客户管理库存，为它们制订库存策略和补货计划，根据客户的销售信息和库存水平为客户进行补货的一种库存管理策略和管理模式。
　　由供应商管理库存，仓库设施为供应商所有(或由采购方所有)，但必须建造在接近采购方的周围，以便于满足采购方的及时要货请求。然后，采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况，供应商据此进行持续补充，但双方必须在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致，否则，将很难得到供应商的协调配合。供应商设定缓冲库存量和补给策略，基本目标是以保障采购方的采购要求为前提。这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的相互信任度，能够相互开放、共享彼此的资源和信息。
　　由供应商来管理采购商的库存，不仅需要与供应商建立完善的信息共享和沟通系统，以便于供应商及时了解采购方的订货需求和库存情况，适时安排送货;而且需要制订详细周密的协议来界定和巩固双方的责任和义务，否则将很难达到预期的效果。这种协议的内容将体现双方的能力、职责范围、合作关系的性质和相关的指标体系等方面，主要包括以下几点：
仓库水平的最低和最高限度
订货和补给周期(采购方的采购周期、供应商的补货周期)
对相关数据的提供、预测、补给和仓库管理的负责
产品质量规范和检查
信息系统的共享程度和彼此沟通情况
仓库满足需求的准确率
任何一方未能履行其职责的相应补救措施
　　这种由供应商管理采购方仓库的做法，具有相当大的优越性，特别使用于供应商与采购商(或批发商)之间的采购订货活动。目前，康柏公司己经与80家供货厂家签订了由供应商负责管理库存的协议，这些供货厂家不仅要提供产品的质量测试、货损检查和物流运输等服务，而且需要提供一些附加值业务(包括为库存提供资金融资、承担货物受损的风险以及承担安装业务等)。这样做的结果是完全满足了采购方的需求，达到减少库存和加快资金运转的目的。更重要的是，供应商对货物的所有权承担到生产线上为止。
信息技术在互联网模式下的采购中的应用：
　　在全球采购过程中广泛应用先进的信息技术，构建良好的技术支撑体系，使得采购方式和采购过程逐渐实现电子化，主要体现在以下几个应用层面:
数据和信息的收集整理
　　对全球采购而言，数据资料、信息情报的收集和整理是一件异常繁琐的工作，但利用网络通讯、Internet/Intranet, Lotus Notes等技术可以方便地从其它地方获取有用的信息，信息流的提前期通过应用这些技术而得到缩短:利用数据仓库(Data
Warehouse)、数据挖掘(Data Digging)、共享数据库技术、人I智能和智能识别系统等技术能够有效地进行企业信息数据的整理。
数据和信息的传递交换
　　目前，EDI技术是企业进行全球采购的主要信息手段之一，它在文件传输、交接货确认、采购订单处理、预测和付款等事务中扮演着非常重要的角色。凭借统一的标准格式，使计算机与计算机之间能够通畅地进行业务数据交换。在某些情况下，单点联系(Single Point of Contact)技术、开放数据库通讯(Open Database Communication), Email、传真、电话也为这些数据信息的访问和交换提供了众多的选择余地。
辅助决策和决策支持
　　数据可视技术(Data Visualization Technology)、在线分析处理(Online Analytical Processing，简称OLAP)、多媒体、CAD、CIM、DRP等技术，有助于对全球范田内的供应商进行定位和选择，有利于采购方合理配置供应商资源。专家决策支持系统、技术分析专家系统、智能分析系统、高级计划编制与时间安排(Advanced Planning and Scheduling，简称APS)系统等能够为采购决策提供科学的依据，提高采购决策的正确性和及时性。
远程沟通和谈判协调
　　在全球范围内与供应商进行沟通和谈判，可通过电话会议、多媒体通信、Email,电话/传真、GPSIGIS和网络站点等方式进行，直接缩短了信息沟通的距离和时滞，提高了信息流的反应速度，一定程度上节省了人力、物力和财力。
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案例分析：
产品介绍：
2007版权所有企业为什么要讲采购管理？企业为什么要讲采购管理？银聚金百家号很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。过去，企业采购成本的节省主要通过压价来实现，但是在经济新常态下，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。采购管理工作的意义采购和销售是公司里面唯一能挣钱的部门，其它任何部门发生的都是管理费用。采购是企业控制成本的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%。采购管理工作的重要性“采购是产品质量的第一道关卡，一旦放松，即使后期再投入数倍的精力与成本都难以弥补，最终影响的将是客户的满意度与企业品牌的荣誉。因此，企业要始终对采购严格把控，加强采购部门和采购人员的工作培训，让他们认识到采购管理的重要性。采购既服务于质量、成本、设计、进度等，有引导了质量、成本、设计、进度。采购管理工作的原则标准采购最终要为结果负责，要为客户满意负责；质量是企业的底线，采购时其它的追求都要让步于质量的追求；当质量与速度发生冲突时，质量第一，当质量与成本发生冲突时，质量第一；成本是全过程的成本，而不是交易中那一刹那的价格。总而言之，企业若想降低采购成本，增加企业利润，应认真分析采购成本影响因素，选择适合本企业的采购成本控制策略与方法，扎实做好企业的采购管理工作，提升企业采购人员的采购管理水平，才能有效解决企业采购中出现的各种问题。【本文由“老王爱杂谈账号”发布，日】本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。银聚金百家号最近更新：简介:提供最新的财经咨询及建议作者最新文章相关文章采购讲堂：为什么采购在一个公司都做不久，此文总算让我明白了采购讲堂：为什么采购在一个公司都做不久，此文总算让我明白了南柯故人百家号“吃回扣”是公司老总最头疼的问题。近年来很多公司出现“跳槽族”，很多行业流动者大多是采购人员，采购跳槽族的涌现与采购腐败密切相关。而快速扩张、人才紧缺的零售市场无疑为采购跳槽族的“再就业”提供了便利条件 。“这个地方我刚来不久，两三个月吧。干我们这行，跳来跳去是常有的事儿。一般干上一两年就可以考虑走了，时间长了，容易出问题。“所有零售通路要求每一年都能够使成本下降，和一家供应商合作的时间长了，公司对价格情况都了解了，利润空间就小了。这个时候也会有人选择换供应商，如果 不想被换掉，那就多‘进贡’点。” 上周三的下午，在公司采购部门干了十多年的顾小姐开始了上述开场白。花样百出的“回扣”形态 “吃回扣”的方式很多，夹寄、送金龙卡，请客吃饭，这个是最普遍的。每次当一个企业换了采购，一定会有很多供应商排着队请他吃饭。现在比较新兴的方式有 “抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会什么的。 所谓“双面回扣”，就是在收取进场费的时候，个人顺便要一份；然后付款给供应商的时候，再吃一次。 主动要回扣也很平常，一般都明说。有个供应商带着他老婆一起去谈判，他老婆手腕上恰好戴了块名表，很显眼。那采购就看着那块表，说是很漂亮，问他哪买的。他说香港买的。“那你去香港帮我买一块。” 那供应商是刚出来混的，不了解情况，还回去问朋友：“你说他会不会付钱呢？”拿回扣的形态大概有这样几种，主要的一种叫肉粽形。肉粽你知道吧，一拎一大串。从上到下，从总部到卖场，彼此都存在着某种程度的默契，中间各个环节养活了 许多人，大家利益均分。这种情况如果被发现了，解决的办法主要是“砍人”，就是把核心的第一个人给换掉。就像粽子，把中间的那个结断掉，就串不起来了，对不对？ 关键是要找到对的人“砍”，这是一门学问。不过，这个关键的“结”去掉后，大部分效果还是蛮好的，整个利益团体很快会作鸟兽散。上海有一家大卖场就是这种情况，我有个朋友刚进去做。我们开玩笑说：小心你被砍！不过他还好啦，他说那边有几个朋友都很熟，有一定的默契。 ……哪家卖场？这个我可不能说。还有一种小打小闹型的。就是小小的拿，利用促销等机会给一个议价空间。如果电脑系统不够完善，采购就有可能做手脚，这时候就要求主管要懂得查核。最大的漏洞就是其他收入啦。比方说做促销的时候让供应商付广告费、供应商特别赞助费什么的，这个时候就会存在管理漏洞。 就说这个“供应商特别赞助费”。比方说一叠50份，每一份对应一个供应商，一个供款方式。采购钻的空子就是利用供应商数量大，把其中几家的扣住不交。通常的控制手段是流水号管理，按1~50编号，每一号都是一式三份，采购、财务、供应商各一份，理论上要求采购拿走几份交还几份。 一般主管都会先看和供应商的合约，忽视了对这些赞助费的核查。一般来说经过几年的合作，合约情况总是越来越好，很难有什么漏洞可查。中国式管理难题 实事求是地说，拿回扣的问题真的很难制止。公司现在的办法一般是实行资金控制，就是不把现金交给采购直接处理，用支票、电汇等方式来结账。还有就是做轮调，让做采购的去做营运，让做营运的来搞采购，这种职位互调可以打散利益共生体。 绩效管理也是一种办法，就是制订业务指标体系。包括：采购成本是否降低？采购质量是否提高？供应商的服务是否增值之类的。 指标是硬的，很难伪造，依我的经验看来，这个方法还是比较有效的。不过有个问题，就是采购的获利空间小了，“集体跳槽”就这么出来了。 如果这家企业的系统比较完备，以往3~5年的销售资料都存在电脑里，供应商也比较固定，对企业的影响也不大。如果单单是靠“人”来做采购的，问题就比较大了。不只零售业很“黑” 采购的黑幕不仅在零售企业表现突出，在其他行业，同样难以摆脱。以下为某电子企业IT开发负责人袁先生的自述： 我刚刚从医药行业转入电子行业。我很多朋友都是采购系统的。对他们我太了解了。我现在的办公室就在采购部隔壁。 采购部是整个企业里最忙、最活跃的部门，经常有Party之类的活动，经常被“公关”。但是他们的生活也并不像表面上看起来那样风光，受“夹板气”是很平常的事。 对内，经常挨老板的骂。老板在会上会毫不客气地指出：为什么价格高了？为什么竞争对手的价格更低？为什么没有能力把价格压得比别人更低？ 对外，就是要受供应商的气。因为每个月的采购资金要由老板批，有一定的额度，所以供应商的货款一般要3个月或者半年一结。供应商情绪控制不了时，有时候会 发生争斗。 我们的办公室是用铝板隔的。有一次我还没走进办公室，就听到隔壁“呯”的一声，像是有人踢墙，我就知道是某个愤怒的供货商上门了。其实很多做采购的都很“黑”，不光是零售业。这也是为什么老板即用采购，又不相信采购的原因。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。南柯故人百家号最近更新：简介:我们都在不断地赶路……作者最新文章相关文章