裁员管理层人间蒸发 瀛海威玩什么三种说法_互联网_科技时代_新浪网
裁员管理层人间蒸发 瀛海威玩什么三种说法
http://www.sina.com.cn 日&08:03 21世纪经济报道
　　文/张静
　　日，在北京正式宣布全面转型的一周之后，大股东意科控股(香港联交所0943)20多名港籍高层在一天内全部消失――其中包括驻守北京负责北京瀛海威运营
的3位高级副总裁。与位瀛海威高层集体撤离事件不同的是，这次是“请退”而非自愿解职。
　　日，一封署名“瀛海威总裁韩旭”的通知书发至每一员工信箱。这封名为《全面展开面向市场的管理调整》的通知书表示：“瀛海威的生存已发展到了一个非常时期”因此要“全员竞岗”。以8月28日到30日为限，一场以裁员70%为真实目的的“调整”开始了。与去年闹得沸沸扬扬的小股东资产“清零”事件不同的是，这次被清的将是员工权益。
　　而在一个月前的8月9日，瀛海威总裁韩旭刚刚对外宣布：斥资4800万元港币收购ERP厂商珠海天心和财务软件公司北京万能，要做面向中小企业建设的综合解决方案提供商。在瀛海威的转型计划中，以前的主体业务ISP将压缩至1／3，而202号原瀛海威ISP队伍最后留下来的将不到50人。
　　“瀛海威的裁员手段业界首创。试着开掉几个人后，他们发现每个员工赔2到3个月工资成本太大，于是想了一招要全员竞岗自组团队。竞上的得跟公司签岗位责任书，承诺承担经营的风险和责任，保证在9到12月实现收支平衡，完不成将无条件自动辞职。竞不上的员工工资福利全无，按级别每月发给400或800的基本生活费。这说白了就是逼员工自己走人！”
　　希望能得到全额赔偿的瀛海威员工怒斥瀛海威运营者中兴发集团为“流氓集团”，他们声称已请好律师准备打劳务官司，还有人正积极活动筹划集体诉讼。
　　“公司的业务基本上停了，到现在差不多一个月了吧。大多数人都在上网聊天、打游戏、写简历，几乎看不到有人在工作。” 虽然宣称并不是要完全砍掉ISP业务，但是从前进行ISP客户支持的客服部却全部拿掉了。对此前在香港媒体的报道中据称已超过30万的接入用户，瀛海威该如何处置？
　　无独有偶，日下午，起诉作为瀛海威大股东的中国兴发集团、中兴信托有限责任公司违法转让股份侵害小股东利益一案，在北京市海淀区人民法院再度开庭。
　　由此，某瀛海威员工在内部BBS上大胆预言：瀛海威将面临因服务崩溃而引发的客户诉讼、因劳资纠纷引起的诉讼、因债务纠纷引起的诉讼以及媒体炒作而导致品牌价值的完全丧失，这些事端引发的最终结果将是瀛海威的最终消亡。似乎，在某些媒体的报道里“依旧活生生的，而且比以往活的更扎实的”的瀛海威，真实处境根本就不是那么回事儿。
　　如此转型，值吗？
　　已离开瀛海威的创始人张树新说：“瀛海威是一个谜，从1998年到现在我从来就没有看清楚。”――她的意思是说：操控着瀛海威的中兴发是一个谜。
　　瀛海威一位已解职的副总裁表示：统领两个瀛海威的是一帮既不懂管理又不懂的人，然而近来对媒体自称平庸的韩旭玩资本的手段可并不平庸，瀛海威是一个研究资本运作的经典MBA案例。
　　资本高手都善于“做局”，通过四步转换，原持有瀛海威信息通信有限责任公司(老瀛海威)75%股份的中兴发实现了“上市”。
　　第一步，1999年7月，老瀛海威与注册地在某英属群岛的兆比特公司合资成立 “北京瀛海威信息技术有限公司”(新瀛海威)，其中兆比特占90%的股权，老瀛海威占10%的股权。此后，通过独家的合作协议将老瀛海威的主要业务转移至新瀛海威，由此新瀛海威成了一个“利润中心”，而老瀛海威名义上拥有全国互联网接入许可证和特服号码，实际上变成了一个“债务承担主体”。第二步，2000年8月，中兴发以“零收购”的方式将其75％的老瀛海威股权转让给兆比特，即兆比特无需破费只用承担中兴发在瀛海威的债务。第三步，2000年9月，由香港意科控股(0943)旗下全资子公司Outshine购入兆比特20%股权，由此获得新瀛海威约18%权益。第四步，日，意科收购兆比特剩余80%股权，由此获得新瀛海威90%权益。
　　在去年8月闹得纷纷扬扬的“零收购”事件中出局的张树新，如今气愤地告诉记者：“当时我就认定这是中兴发做的局，中兴发与兆比特是一伙的，其实在去年8月召开董事会讨论所谓的债务问题之前，他们就已完成了股份的置换。”从成立新瀛海威、将股份转与兆比特、意科增持至90％，到新近瀛海威的全面转型，瀛海威的小股东声称事先均不知情。
　　意科控股原名辉煌控股，主营业务为电动健康护理产品的制造与销售，2000年辉煌借道瀛海威搭上了新经济的快车。2000年初，瀛海威主营业务由ISP接入转为为企业构建电子商务平台。在同年的3至6月间，辉煌先后宣布与瀛海威合作发展儿童网、妇女网以及中国企业资讯网，藉此高科技概念以0.49元触底徘徊的辉煌股价迅速拉回至1.13元，一度成为香港联交所五大升幅之首。日辉煌易名为意科，正式展开对新经济领域的开拓。2000年10月，瀛海威在港宣布主力发展智能商厦及电子商贸服务，当时受暴跌大势所压的意科控股由0.071应声反弹过56％，为联交所两大升幅之一。2000年12月，意科宣布斥资10.4亿增持瀛海威股份至90％，2001年7月底意科随即涨至2.15元。2001年8月初，瀛海威宣布4800万元收购珠海天心全面转型，意科股票上升至2.25元以上。
　　在一个个高科技概念的拉动下，意科股价跟施了魔法似的节节攀升。瀛海威的每次“转型”，都是一个资本故事的结束和另一个资本故事的开始。在经营与投资中偏重前者的张树新当然“闹不懂”瀛海威屡屡转型的资本密码。
　　此番上演的转型，不知会是个怎样的“局”？
　　瀛海威的背后究竟是怎么回事？公司内部流传着三种说法。
　　一种说法认为：主营业务为ISP的瀛海威因为有外资成份，没有通过每年一次的ISP牌照年审，暂时无法继续从事ISP业务，故而弱化ISP业务比例被迫转型。另一种说法表示：就如韩旭在“全面管理调整通知书”中所列举的理由，因为“庞大的人员开支、巨额的电信资费、昂贵的办公环境以及微薄的业务收入”，瀛海威的ISP经营不下去了。一位负责销售的副总确认：从1998年到现在，瀛海威的ISP一直都在亏损，所以资本不想再玩下去了。
　　而第三种说法最为大胆：意科撤了！资本方通过各种机制已完成了投资的利益转化，在各有所得后退场了，从9月开始瀛海威再也不会得到来自意科的一分钱。这个说法起码可以解释为什么瀛海威港藉高层在突然间尽数消失，也可以解释为什么一向慷慨的瀛海威要在总额约计100万元人民币的员工遣散费上大做文章。
　　知情人士透露，兆比特其实就是中兴发自己的公司，而中兴发则为意科的一个股东。日，意科以7000万港币收购兆比特20％股权，同年12月22日，又以现金10.4亿港币收购剩余80％股份。至此，中兴发就已完成了“投资―获利―退出”的过程。而对于意科，从去年6月每股0.28元飚升至如今的2.25元，其获利空间不言而喻，早已不是99年底尚需出售物业、有价票据以偿还银行贷款并进行债务重组的“吴下阿蒙”了。
　　在此基础上，还有一种颇具想象力的猜测是：韩旭以个人名义从意科低价回购了瀛海威，因为瀛海威毕竟还有品牌价值。在大力降低运营费用、压缩已难以为继的ISP业务的同时，韩旭为瀛海威装入了目前正在“热销”的上市概念――ERP＋财务软件＋服务，以期能以最低的成本完成一个表包装最完美的构架，伺机转手。
　　瀛海威一位已离职港藉副总裁自信对大陆软件业相当熟悉，他表示此前从来没有听说过珠海天心和万能软件，此外他认为做软件其实产品本身不值钱，关键在于后续的配套服务，他对瀛海威新近招聘的软件团队的能力问题表示怀疑。而9月5日天心新聘员工进驻位于北京王府井东方广场的瀛海威总部后，据员工描述办公区气氛空前紧张。看来撇开今后的业务前景不谈，仅100多名辞退员工的处置、留任员工与天心新员工的融合就让瀛海威在短期内难以再见光明。
　　一度是中国最大的ISP和ICP，也是商务先驱的瀛海威，沦为了资本的跳板。难怪有人慨叹其由先驱变成了先烈。
　　玩资本的人或被资本玩的人，数倍于传统行业地存在于代表新经济的互联网领域中。我们需要资本，正如韩旭8月9日宣布瀛海威转型的开场白：企业进入高速成长期后需要的是资本的力量。但是我们不需要纯粹“玩虚”的资本。新经济向传统经济规则的回归，“务实”是第一要义。
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计划管理层大规模减员，到2017年年底将裁掉3000个管理层职位，管理层减负十分之一。受到尾气门以及它造成的高昂支出的压力，大众将紧缩开支，其中包括大规模裁员管理人员。德新社援引大众知情人士，除了大众生产部门的员工之外，所有管理工作的员工将减少十分之一。被“裁掉”的管理人员将被调职或缩短工作时间。
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尽管大众集团上下对节约开支达成了一致，大众工会和大众品牌却仍然有巨大的分期。大众工会（、、）
Bernd Osterloh在接受德新社采访时批判大众品牌负责人迪斯（Herbert Diess）。迪斯周二在员工大会上公布了紧缩开支的计划。Bernd Osterloh说：“请不要将大众品牌的21.5万员工当做试验品”，“我们不会同意盲目、没计划的裁员”。版权声明：本文系腾讯汽车独家稿件，版权为腾讯汽车所有。欢迎转载，请务必注明出处（腾讯汽车）及作者，否则必将追究法律责任。
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诺基亚宣布明年底前裁员1万人 管理层调整
关键字：WINDOWS PHONE
埃洛普 裁员
　　宣布明年底前裁员1万人
　北京时间6月14日消息，据国外媒体报道，诺基亚周四宣布，该公司将在全球裁员1万人，削减16亿欧元(约合20亿美元)支出;并警告称公司第二季度业务的亏损将会超过原先的预期。
　　自史蒂芬?埃洛普(Stephen Elop)2010年9月出任诺基亚首席执行官以来，诺基亚已经经历了数轮裁员。加上本轮裁员，埃洛普出任诺基亚首席执行官期间该公司的裁员总数已达到4万人。
　　诺基亚同时表示，到2013年年底，公司将会在财报中计入大约10亿欧元(约合13亿美元)与重组相关的支出。自诺基亚在2011年2月宣布弃用，改用Windows Phone操作系统以来，诺基亚股价的累计跌幅已经超过了70%。
　　诺基亚表示，作为本轮重组的一部分，公司位于芬兰、德国和加拿大的工厂将会关闭;包括诺基亚执行副总裁、首席营销官杰莉?德瓦尔德 (Jerri DeVard)，以及高管尼克拉斯?萨万德(Niklas Savander)等人。不包括与的合资公司，本轮裁员将占到诺基亚员工总数的五分之一。
　　埃洛普当前正在对诺基亚进行重组。受和智能手机在市场中热销的影响，诺基亚手机销量逐季下滑，导致该公司已经连续四个季度出现亏损。今年第一季度，诺基亚手机出货同比下滑24%，这也让三星电子超越诺基亚，成为了全球最大的手机制造商。
　　埃洛普在周四的声明中表示，“我们必须重新打造运营模式，确保我们的架构能够支持竞争抱负。” 诺基亚预计，公司第二季度手机业务运营利润率将不及第一季度的-3%。诺基亚此前曾经预计，第二季度的运营利润率将会与第一季度持平。
　　诺基亚股价周三在赫尔辛基证券交易所下跌1.8%，报收于2.22欧元。过去12个月，诺基亚股价累计跌幅已经达到了49%。
　　iPhone的竞争
　　自苹果在2007年推出iPhone手机以来，诺基亚的市值已经累计损失了超过700亿欧元(约合880亿美元)。为挑战苹果和搭载操作系统的手机制造商，埃洛普放弃了诺基亚自有操作系统Symbian，转而支持微软的Windows Phone。
　　诺基亚第一季度搭载Windows Phone操作系统的Lumia系列智能手机出货超过200万部，远不及苹果iPhone同期3510万部的出货。诺基亚手机业务的运营利润率在2011年已经降至3.7%，低于苹果2007年推出iPhone之前的20%。
　　诺基亚在2011年4月宣布进行重组，旨在2013年底时让手机部门每年节省10亿欧元的运营支出。诺基亚此前已经整固了研发基地，关闭了位于罗马尼亚的手机工厂。
　　截至2012年3月底，不包括与西门子的合资公司，诺基亚在全球的员工总数为5.3553万人。把合资公司计算在内，诺基亚的员工总数为12.2148万人，较上年同期低出6.7%。诺基亚西门子此前也已经宣布在全球裁员1.7万人，从而让公司运营支出和制造成本在2013年能够节省10亿欧元。
[ 责任编辑：姜静 ]
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
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　　伴随世界经济发展的低迷以及我国经济结构的调整，企业裁员不仅是那些绩效差的的代名词，许多绩效好的公司也将作为一种。裁员能降低企业的，提高其及其，合理的还会利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格的，强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高劳动生产率。但是，裁员容易挫伤员工的积极性和忠诚度，使留任员工士气低落，甚至可能造成优秀员工的流失；同时，裁员也容易引起企业机密的外泄，使其成为竞争对手的囊中之物。尽管如此，无论是从还是从经济上讲，裁员都已成为全球的一种普遍现象。因此，研究企业裁员管理大有必要。
　　裁员是非自动离职的典型形态。在经济不景气时期，裁员常成为企业降低人工成本，提高劳动生产率和的重要手段。今天，裁员已不是“绩差”、“破产”企业的专用名词，许多业绩好的也从组织长远发展的角度进行裁员。在中裁员已成为一种现代组织的标准做法，一种的规范和，甚至成为的一个部分。
　　一般而言，裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对的补偿成本、重新招聘的、企业的成本以及对留任员工的心理影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。因此，企业在面临裁员时需要仔细考虑的问题是：裁员是唯一的解决办法吗?如何对裁员对象进行筛选、确认?如何最大限度地减轻对留任员工和被裁员工的伤害?最佳的沟通途径是什么?
　　通常，正式裁员的费用要高于预算额，为确保企业利润最大化，避免裁员成本和负面影响过大，企业在面临裁员时，可以对一些裁员替代方案进行比较，例如冻结人员的进入；停止增加工资、停发奖金；不鼓励甚至限制加班；；减薪；；减少工作日；停止带薪休假等额外福利等。
　　裁员一方面可以，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。为降低这些负面影响，企业在制定裁员方案时应注意以下问题：向员工传递正面、积极、公平的信息；裁员方案应有利于减轻在制定、实施雇佣决策时一线经理的压力；注意维持一种企业内外的融洽关系。在市场经济条件下，保持员工的合理流动，既有利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格员工，又可以强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高工作效率。
　　企业裁员的典型程序可以分如下四个阶段。
　　1．计划阶段
　　在裁员计划方面，经过五个步骤：(1)明确企业战略及，具体包括：明确企业业务战略与，充分考虑企业的现实和未来：确定新组织高层构架：对裁员的进行评估；列出具体岗位裁员的数目和依据：(2)计划制定过程，具体包括：确定筛选被裁员工的依据；确定遣散费，补偿费的数量及法律依据；制定保留或重新雇佣战略。(3)为确保平稳裁员，制定沟通策略。沟通内容包括、裁员原因介绍、裁员标准和裁员过程说明等。沟通方式包括员工会议、、和内部刊物等。沟通时间要注意艺术和恰当，比如沟通时间不宜过长，不宜在发放年终奖以前等。(4)建立裁员管理小组。(5)制定裁员时间表。
　　2．裁员筛选阶段
　　在裁员筛选阶段，主要有以下三个步骤：(1)制定筛选标准，确定裁员对象；(2)确定管理层中可能被裁名单，评估候选人；(3)确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。
　　3．实施阶段
　　在人员的遣散过程中有两个步骤：(1)确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；(2)确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和，提高他们对的—厂解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。
　　在保留或重新雇佣过程中，包括以下两个步骤：(1)确立重新雇佣战略，包括阐明工作、和福利的安全性问题，员工及时了解企业动态；(2)建立保留战略，包括为所有员：工建立保留体制，申明解释员工可能存在的担忧等。
　　4．沟通阶段
　　裁员管理方案的制定与实施应由企业的主要领导人亲自过问，由至少一名高层领导参加组成的工作小组来负责，裁员管理工作不是简单的企业人力资源管理工作。裁员管理方案的制订要根据企业的战略和曰标，方案的实施会影响到企业的各个层面。
　　总之，无沦是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行裁员管理，减少裁员过程中的，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私；寻求反馈信息，与员工充分沟通；措辞谨慎、语气诚恳、态度坚决；努力创造友好、轻松气氛，对员工未来发展计划给予关心和鼓励，甚至企业可以为员工的重新就业进行积极正面的推荐。裁员管理既是一项艰难的工作，又是一项极具挑战性的工作。
　　按照的基本思想，要构建裁员管理的概念框架，还必须对影响和制约裁员管理活动的主要外部因素有一个清楚的认识。综合该领域的理论成果和实践特征看，如下四种因素在企业裁员过程中显得特别重要。
　　1．与裁员管理
　　组织能力是一个广泛的概念，它包括的特殊技能、特殊知识和。在组织运行过程中，它是组织获取或者创造竞争优势的基础，也是一个组织区别于另一个组织的。失去或者削弱组织能力，就可能导致组织绩效迅速下降，甚至可能危及一个组织的存在。相反，保持或增强组织能力，就可能使组织绩效逐步上升，就会使一个组织长期立于不败之地。组织能力，作为组织的一种特殊资源，与诸如资金、设备等资源不同，它通常都依附在某个或某些组织成员身上，不能独立存在。它的存在与消失，通常与组织成员的去留关系密切。在很多情况下，掌握或控制着这种能力的核心成员离开，组织就可能永远失去这种能力。从这个角度看，组织的对组织能力的存亡具有至关重要的作用。
　　对于裁员这种特殊的和人力资源调配活动而言，由于它涉及到员工的去留，所以，这一活动与组织能力的存亡具有直接关系。稍不留意，就可能危害到组织能力状况，从而使整个裁员活动得不偿失。在这方面，美国苹果公司在20世纪80年代后期到90年代的几次裁员活动就是一则经典案例。众所周知，是一家新兴的高科技企业，其自1976年创建以来，在组织内部形成了以、、相互沟通为特征的富有活力的。正是在这种独特的企业文化基础中，苹果公司才在80年代初实现了快速成长。然而，由于其和并未达到预期目标，企业从1985年开始采用雇员裁减方式来实现成本节约的目的，其后在1991年、1993年、1997年又相继大规模裁员，受到影响的员工一次比一次多，到1997年，企业一次性减员1／3。如此大规模且连续性的减员行动，一方面使幸存下来的雇员对企业的未来失去信心，进而导致公司的优秀人才相继流失；另一方面，企业独特的组织文化标准也在一波接着一波的减员浪潮中遭到致命的损害。由此可见，在裁员管理过程中，企业首先就必须全面考虑组织能力的特征，并采取有效措施，避免组织能力在裁员过程中遭到削弱和损失。
　　在裁员管理过程中，企业如何才能既保护组织能力，又实施裁减呢?在这方面，企业决策者应该注意如下几点：首先，在决定裁员之前，企业决策者应该对组织能力、尤其是组织的有个清楚而的认识。例如，在一家制造型企业中，研究开发能力常常是创新的基础，是企业核心能力的重要组成部分。但是，由于多种原因，这种部门又常常会出现富余人员。面对这种情况，企业是否要进行裁员呢?是否把整个研发机构都纳入到裁员的范围中来呢?要作出这一，就必须准确理解企业研发能力的核心成分，然后再作出相应的决策。在某些情况下，公司的研发能力主要集中在真正从事研发工作的技术人员和设计人员身上，而研发机构的富余人员主要集中在这类机构的或辅助岗位上，那么，企业的裁员即使将研发机构纳入到裁员范围中，也不会直接影响到组织能力的存在。其次，由于组织能力常常依附在某些组织成员身上，所以，要避免裁员活动导致企业中某些关键人才或重要人才流失，企业就必须认真设计和选择裁员的具体对象。再次，由于组织能力的存在与消失与整个有密切关系，所以，要保证组织能力在裁员活动中不遭到损害，企业还必须注重裁员后的问题。通过这种组织整合，企业可以迅速消除或削弱裁员所造成的负面影响和效应，从而为组织能力的正常发挥提供良好的环境条件。
　　2．组织战略与裁员管理
　　由于人力资源管理活动必须与组织战略相互一致，才能够发挥出改善的作用，所以，在裁员管理过程中，要使裁员活动有效，也必须保证裁员活动与组织战略之间的相互吻合。
　　是一个十分宽广的范畴。从横向看，它包括战略的制定、战略的选择以及战略的实施；从纵向看，它包括公司战略、以及各种职能层面的战略。从这个角度看，裁员管理活动应该与哪种战略保持一致呢?笔者认为，从横向看，裁员管理活动主要与组织战略的实施有密切关系。从一定意义看，裁员活动本身就是组织战略实施的一种手段和策略。所以，裁员管理活动应该与战略的实施过程保持一致。从纵向看，裁员活动与公司战略、竞争战略和各种都有关系，但相对而言，与公司战略和竞争战略的关系更为密切。一般而言，一个组织的和竞争战略并不是矛盾的，在某种程度上，竞争战略是实现发展战略的具体措施和手段。所以，在裁员管理过程中，重点考虑一个组织的发展战略和竞争战略。
　　组织战略对裁员管理的影响首先体现在裁员与否的决策过程中。一般而言，裁员活动本身就是组织实施某种战略的必然结果。例如，当企业实施兼并、或者分立战略时，企业就可能采取裁员活动来削减富余人员；在组织实施，企业就可能决定通过裁员方式来达到迅速降低成本的目的。从这一角度看，裁员活动本身就是组织战略的重要组成部分。其次，组织战略还直接影响到裁员目标的和选择。虽然企业裁员活动的最终目标都是为了改善组织绩效，但是，在这种终极目标下，各自的具体目标却存在巨大差异。有的企业的具体目标定位在成本节约和效率提高方面，有的则定位为调整组织人力资源的数量与结构方面。在和选择其具体目标时，组织战略无疑是一个重要的制约因素。例如，对于一家正在实施兼并收购战略的企业而言，它的裁员目标就不会是节约成本，而是的重新配置；而对于一家处于经济萧条环境且业绩迅速下滑的企业而言，其裁员目标就可能定位为迅速降低成本，节省有关费用，而不可能是的科学与合理。无论如何，组织必须保证其定位的裁员目标与是相互吻合和统一的，否则，就可能制约和阻碍组织战略的实施。再次，组织战略还直接影响到裁员方式的选择。例如，当企业实施成本领先战略时，它就可能选择一种能够迅速降低成本的裁员方式进行裁员；而当企业采取别具一格的竞争战略时，其选择裁员方式的就主要不是成本的多寡，而是裁减速度的高低。从这个角度看，由于各种裁员方式所产生的效果差异悬殊，有的是裁减速度快但是成本高；有的则是裁员成本低但裁减速度较为缓慢，所以，企业必须根据其的要求和特征来决定裁员的具体方式。最后，组织战略也直接影响到裁员后组织整合策略的制定与实施。裁员后的组织整合是裁员管理的重要环节。它直接或间接地影响着裁员后组织的演变方向。因此，企业在制订和实施组织整合策略时，必须要考虑组织战略的特征，并使裁员后的组织变化与整个组织战略保持一致。例如，当企业因推行兼并收购战略而进行裁员时，裁员后的策略就要集中在整合组织，灌输组织价值观，重塑组织文化方面。相反，当企业为了缩减规模而进行裁员时，裁员后的组织整合活动就会更加注重提高，增强组织凝聚力。总之，在不同的组织战略背景下，企业所采取的组织整合战略应该各不相同。
　　3．组织制度与裁员管理
　　这里的组织制度既包括组织所必须遵守的有关法律法规和政府政策，又包括组织所面临的社会制度、文化传统和习惯势力。对于裁员管理而言，这是一个，也是一个重要的约束条件。换而言之，要使裁员管理活动有效，组织还必须这些条件的约束和限制，否则，裁员管理活动不仅难以产生相应的效果，还可能使裁员活动无法进行。
　　在组织制度的构成中，影响裁员管理活动的首要因素是组织外部的法律法规。例如，在美国，联邦政府制定有《Worker Adjustment and Retraining Notification Act(WARN) of 1988》。按照该法律，超过100人以上的雇主因为工厂关闭或者裁减50人以上时必须提前60天通知被裁减的人员。在中国，政府于1994年制定有《经济性裁员的规定》，对裁员企业的进行了系列规定。实际上，在世界上许多国家，都出台有类似的规定。这些规定确定了企业和员工各自的权利和义务。在裁员过程中，企业必须无条件遵守，否则，就可能受到惩罚。具体而言，这些法律法规和制度主要从两个方面影响到裁员管理过程：其一，影响到裁员决策过程。这种影响在中国国有企业的裁员管理过程中体现得十分明显。按照《经济性裁员的规定》，企业在决定裁员过程中，必须将裁减方案提交职工代表大会通过，必须报相关部门批准。在发达市场经济国家的有关规定中，基本没有这一规定。其二，影响到裁员决策的实施过程。具体而言，在实施裁员决策过程中，企业必须根据有关规定按时通知被裁减员工，必须根据规定给予员工一定的或其他的帮助措施。从裁员管理的效果看，这些法律法规和一般不直接影响到裁员效果的大小。
　　在组织制度中，社会制度、文化传统以及习惯势力等也是影响裁员管理的重要因素。这些因素对裁员管理活动的影响首先体现在裁员方式的选择方面。例如，在发达市场经济国家中，员工非常容易接受被解雇这一裁员方式，即使这一方式会对其生活、心理和等造成很大影响。但是，在像中国这种转型经济国家中，对于解雇这种裁员方式就难以接受。所以，企业通常采取下岗方式来进行员工裁减。其次，这些因素对裁员管理的影响还体现在裁员决策的实施过程中。仅以中美两国企业的裁员过程为例，在美国，企业在裁员时，除了给予员工一定的经济补偿外，重点是与员工进行沟通和对员工进行，使其更加容易找到工作；而在中国，除了经济补偿外，重点是安置员工。深入分析这种差异，个中原因主要在于两国社会制度和习惯势力的不同。从社会制度角度看，中国的社会保障制度相当不完善，所以，被解雇的员工的基本生活缺少保障，所以，他们难以接受被解雇这一现实；而在美国，经过多年的建设和发展后，其相当完善。在被解雇后，虽然会遭受心理和物质损失，但是，其基本生活是可以解决的。从习惯势力看，中国是社会主义国家，员工长期习惯于终身制、铁饭碗这一事实，所以，对被解雇或下岗都难以接受；而在美国，员工已经习惯了美国企业的，所以，对被解雇这一事实就比较容易接受。
　　除此之外，政府的政策也是制度环境的重要组成部分，也对裁员管理活动具有直接影响。这种影响首先体现在裁员与否的决策过程中。这一特征在中国国有企业的裁员决策中体现得十分明显。在许多地区，企业要进行大规模的裁员活动，首先需要经过政府相关部门的批准，否则，就没有进行裁员的权利。在发达国家，政府虽然不会限制企业的裁员行为，但是，可以通过政策变化来影响企业的裁员行为。例如，在20世纪70年代到80年代，日本以及亚洲新兴工业化国家的产品大举进入美国市场，成为许多美国企业直接裁员的重要原因。在这种情况下，美国政府就与日本等国政府签定了自动限制出口的协议。从表面看，这种协议与企业的裁员活动没有直接联系，但是，实际上，这些协议却在一定程度上消除或减弱了导致企业裁员的因素。其次，政府的政策还直接影响企业裁员过程的过渡管理行为。其中影响最明显的是资金裁员补偿和被裁减员工的退出。例如，在中国，一家企业出于经营原因试图了另一家企业。某些地方政府就规定，兼并企业不能将被兼并企业的员工推向社会。这一政策意味着企业裁员后，被裁减员工不能正常地退回到，那么，兼并企业就不得不采取其他方式来安置被裁减的员工。比较发达国家和转型经济国家的情况可以发现，在发达国家，政府政策对裁员活动的制约较少，影响的方式也以间接为主，在转型经济国家，政府的政策对裁员管理活动的制约就较多，且以直接影响方式为主。
　　4．与裁员管理
　　虽然裁员管理活动是人力资源管理体系的重要组成部分，但是，从前面对人力资源管理与组织绩效关系的分析中可以发现，要使裁员管理活动有效，还必须保证裁员管理活动与其他人力资源管理活动之间保持协调和统一。这也是人力资源管理活动的性质所决定的。从表面看，人力资源资源管理可以划分为几种相对独立运作的管理活动，如、培训管理、、等，但是，这些管理活动的对象都是组织成员，输出的都是员工的行为和。如果各种人力资源管理活动是相互协调一致的，那么，组织成员的行为特征就可能朝着一个方向变化，相反，组织成员就会失去明确的行为方向，就可能对组织绩效产生负面影响。所以，对于裁员管理活动而言，企业决策者必须保证裁员管理活动与组织人力资源的、人力资源价值观以及其他职能性管理活动等相互统一。具体而言，在裁员管理的实践活动中，尤其是在裁员决策的实施阶段，企业应该根据其对人力资源的价值观来设计和执行相关的管理活动。例如，在发达国家的一些优秀企业中，他们将人真正看作为一种，看作为和、设备同等重要的，所以，在实施裁员行动时，这些企业会花费大量的时间和精力来同被裁减员工进行沟通，来对被裁减人员进行培训。从一定角度看，这些活动并不完全属于裁员活动的组成部分，且其直接受益者也是被裁减的人员，但是，通过这些活动，留存在组织继续工作的员工却真正领会到了组织的人力资源哲学和，也会使其行为朝着组织所希望的方向变化。除此之外，在实施裁员管理过程中，企业其他类型的人力资源管理活动也必须与裁员管理过程保持协调统一，共同推进裁员活动的顺利展开。事实上，没有其他人力资源管理活动的介入，裁员活动也无法顺利实施。例如，在选择具体的裁减对象时，许多企业会首先对员工进行。这一工作就是企业绩效管理的工作内容。如果裁员管理活动与绩效管理活动不能够协调，那么，企业就不可能准确识别应该裁减的对象。或许正是出于各种人力资源管理活动相互协调的需要，在裁员过程中，大多数企业都将裁员的任务交给人力资源部门来组织实施。
　　(一)操作流程
　　(二)操作原则
　　1．应征求工会或者全体职工的意见
　　2．得到劳动行政单位批准后方可裁员
　　3．不能裁减以下员工：
　　(1)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
　　(2)患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
　　(3)女职工在孕期、产期、哺乳期内的。
　　(三)具体操作中的重点注意事项(劳动法规风险规避)
办理项目重点注意事项(劳动法规风险规避)
如需裁员，应准备有关生产经营状况的资料企业资产损益表、收支平衡表、税务表等财务、审计报表；以证明企业生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员；或濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间。
向工会或者全体职工说明情况1．建立会议制度：会前发文、会时签到、会后签名；2．有工会的，应由工会对会议相关文件签字盖章认可。
制定裁减人员方案内容包括：1．被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤。2．符合法律、法规规定和约定的被裁减人员经济补偿办法。3．企业有条件的，应为被裁减人员提供培训或就业帮助。4．工会主席和其他参与集体合同谈判协商的职工代表的合法权益受法律保护，职工代表在集体合同期限内，自担任代表之日起，除个人严重过错或者有法律规定的其他情形外，企业不得解除与其签订的。
裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见1．履行会议制度，将方案在会上公示；2．做好，该记录应由工会签字盖章；3．由人力资源部门依据会议记录对裁员方案做修改和完善。
向当地劳动行政部门报告裁员方案1．已修改完善的裁员方案以及工会或者全体职工的意见；2．如实报告年度用工(含使用外来工)计划；3．被裁减人员花名册，连同档案及有关材料；4．经济补偿方案。
正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续1．正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金和出具裁减人员证明书。2．经劳动行政部门核准登记后，向被裁减人员发放《失业证》，凭证按规定享受。企业不得裁减下列人员：(1)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；(2)患病或者负伤，在规定的医疗期内的；(3)女职工在孕期、产期、哺乳期内的；(4)法律、行政法规规定的其他情形。
付强.浅谈企业的裁员管理[J].内江科技,2005,(第5期).
程延园编著.员工关系管理.复旦大学出版社,2004年12月第1版.
曹大友著.企业裁员管理.中国财政经济出版社,2009.05.
程向阳,王明姬,冯筱珩编著.人力资源操作与风险规避指引手册.北京大学出版社,2009.02.
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